【毕业论文】明胜公司代际传承问题分析.doc

毕业设计（论文）

题目： 明胜公司代际传承问题分析

明胜公司代际传承问题分析

摘要

家族企业代际传承的成功是企业乃至整个社会经济可持续发展的内在要求。在我国家族企业代际传承中“子承父业”模式一直都是主流，但是代际间的文化差异、权力交接所产生的矛盾、信任缺失等问题的存在，使家族企业的代际传承举步维艰。文章就明胜公司的传承人、继承人及企业内部其他影响继承结果的因素进行了分析，提出企业传承人的良性态度与配合、企业继承人的挑选与培养和职业经理人的引入等管理建议,并通过对该公司改革成功的参考，对我国家族企业的代际传承提供经验借鉴。

关键词: 明胜公司；家族企业;代际传承;传承人;继承人

HUXXINGLONG COMPANY INTERGENERATIONAL INHERITANCEISSUE ANALYSISA

ABSTRACT

Family enterprises is the successful handing over the whole social and economic sustainable development intrinsic requirement. In our family enterprise intergenerational inheritance in steps without other alternative options "mode" is always the mainstream, but one generation of cultural differences, the handover generated issues such as conflict, and the lack of trust, family enterprise the intergenerational inheritance limping. This is huaxinglong company internal other successors and inheriting the factors are analyzed, and then the benign attitude and inheriting person, the heir to the selection and cultivation enterprise managers and the suggestion, and introducing management through the company's reform, the success of Chinese family business reference to provide experience for the intergenerational inheritance.

Key words:huaxinglong company; family enterprises; intergenerational inheritance; inheriting people; heir

目 录

1家族企业代际传承问题的理论概述 1
1.1 家族企业的内涵 1
1.1.1 家族企业的概念 1
1.1.2 家族企业的现状 1
1.2 家族企业代际传承问题的相关理论总结 2
2本选题问题的提出 3
2.1 明胜公司相关背景介绍 3
2.2 明胜公司代际传承的背景 3
3明胜公司代际传承的调查与分析 4
3.1 明胜公司传承人的调查与分析 4
3.2 明胜公司继承人的调查与分析 4
3.3 影响代际传承的其他要素分析 5
4明胜公司解决代际传承问题的对策 6
4.1 企业传承人的良性态度与配合 6
4.1.1 传承人应正确对待权力移交 6
4.1.2 组织好管理层配合改革 7
4.1.3保持双向沟通，传业授道解惑 7
4.1.4 信任和支持 7
4.2 企业继承人的挑选与培养 7
4.2.1 继承人应树立个人管理目标 8
4.2.2 全面了解企业 8
4.2.3 树立个人威信 9
4.2.4 组建自己的团队 9
4.2.5 打造新的企业文化 9
4.3 职业经理人的引入 9
5结束语 11
参考文献 12
致 谢 13

1家族企业代际传承问题的理论概述

1.1 家族企业的内涵
1.1.1 家族企业的概念
家族企业是一种特殊的经济现象和文化现象，纵观国内外关于家族企业的众多概念界定，大致有以下几种：
美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”
我国台湾学者叶银华认为家族企业应具备三个条件：一是家族的持股比例大于临界持股比例；二是家族成员或具有二等亲以内的亲属担任董事长或总经理；三是家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上[1]。
时代不同，家族企业的特征也不尽相同。笔者认为，家族企业是指家族对企业拥有全部或绝大部分所有权，并且由一位或数位有血缘关系的家族成员拥有或控制的企业。而本文研究的明胜公司正是一家由数位有血缘关系的家族成员拥有的企业。
1.1.2 家族企业的现状
世界500强的大企业中，被家族控制的达175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43%，像沃尔玛、福特、摩根银行、松下、丰田等世界级著名的大公司都是家族企业。从国家和地区来看，在西方发达国家，家族企业是主流的企业组织形式。美国90%的企业由家族控制，据美国《商业周刊》调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业——创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业。英国8000家大公司的76%是家族企业，产值占GNP的70%；德国所有企业的80%是家庭企业；澳大利亚80%的非上市公司是由家族控制的。在亚洲，家族企业也占据了相当的比重。在韩国，家族企业控制了企业总数的48.2%；泰国的五大金融集团都是家族企业，储蓄额占全国70%以上，总产值占GDP的50%；在印度500家大公司有75%由家族控制。拉丁美洲家族企业占所有私人公司的80%～90%[2]。
1.2 家族企业代际传承问题的相关理论总结
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。关于家族企业代际传承问题，成为学者研究的热点问题[2]。
张丹认为:家族企业领导权的代际传承是各种利益相关者相互作用合力的结果，这种合力决定了代际传承的方向、时机、速度和效果。
张颖认为:成功实现代际传承的可能性，主要是看有没有合适的接班人，且接班人具有接手企业的愿望[3]。
杨捷认为：家族企业的接班人首选从企业的继承人中挑选，但当拥有血缘的继承人缺乏管理才能，企业主应考虑聘请职业经理人就任企业的接班人，另外建立基金会去培养和眷养家族的人员[4]。
林善浪指出：华商家族企业这种“子承父业”的继承模式，容易造成因接班人的不力而使企业由盛转衰。尽管不少接班人以硕士、博士的高学位进入家族企业，但企业家的才干并非书本知识可以替代的，而一些家族继承人还常常用非所长 [5]。
家族企业代际传承的成功与否关系到一个企业的可持续发展乃至生死存亡，抱着儿戏的态度去对待继承人的挑选与培养，等于间接断了家业永续的后路。因此，无论是家族企业的传承人还是继承人，在传承这一问题上应保持良好的心态和高度的重视，切勿因小失大，造成难以挽回的局面。

2本选题问题的提出

2.1 明胜公司相关背景介绍
明胜公司是一家有十多年铝制品生产经验的家族独资企业。公司主要经营“八喜”、“贤妻”等自主品牌的铝压力锅和与之相关的家用电器。目前，拥有生产各类铝压力锅、汤锅、炒锅等精铝制品的制造、检测及服务方面的综合能力，新近又开发了节能高效的电磁灶、电饭锅、电压力锅等家电炊具产品。公司区占地面积14800多平方米，建筑面积11500平方米，生产设备200多台套，一条铝压力锅生产线，一条电磁灶生产及检测线，一条电压力锅生产线，一条电饭锅生产及检测线。具备能按照顾客的要求，制造各类铝压力锅和电器产品，提供相应的服务，满足顾客的需求。
2.2 明胜公司代际传承的背景
公司经过十几年的发展，当年白手起家的掌权人已步入中年，身体每况愈下，同时年轻的一辈走出校门开始参与公司事务的管理。然而在对企业的管理过程中，两代的意见经常难以达到一致，直接导致中层管理无所适从，企业的正常运转一再受阻，企业的发展呈现衰退现象。对于公司的现状，企业上下都感到十分不安，希望能改变这种状况。
明胜公司虽然是家族独资企业，但由于建立初期资金的紧张，对传承人的配偶（继承人的母亲）的家族多有依仗，这也造成了在决策上很大程度上受制于其配合态度。同时，从传承人的态度来讲，属意的继承人有两名——长男和长女，而按照风俗习惯，家业有传子不传女的惯例，因此，长女的能力和对继承一事的态度也会影响到继承人的最终选择。再者，长男已成婚，其配偶的家庭背景以及对企业事务的参与和态度，也是整个传承大局的影响因素之一。最后，企业的核心管理和技术人员对继承人的支持与否，也很大程度上会影响到传承的最终结果。

3明胜公司代际传承的调查与分析

3.1 明胜公司传承人的调查与分析
明胜公司的董事长（即传承人）是一名典型的改革开放受惠者，自1987年“下海”后凭着勇气和不懈的努力获得今时今日的成就。但与此同时也有着那个年代 “先富起来”的人的通病——缺乏对科学管理的系统性学习，一切都按经验主义和个人想法为主，对企业的管理具有浓郁的个人色彩（管理权力高度集中到个人手里），面对旁人的建议抱有不以为然的态度。随着企业传承人参与公司的管理，两代人之间在管理方式和处事方法上的矛盾日益突显：
1.对继承人的能力没有充分的了解和必要信任，更多的是倚仗原有的中层管理人员，对继承人所反映的问题及提出的建议抱否定的态度；
2.传承人犯了自古以来所有君主的通病——多疑。随着继承人出任公司的职务，传承人不得不面对的是自身每况愈下的身体状况以及与年轻一代的沟通障碍。曾经一切以其为马首是瞻，甚至将自己当作偶像和目标的继承人已经不知不觉地改变了，继承人开始否定自己的意见，甚至对自己的看法抱有质疑与不屑，这致使传承人产生了一种怀疑的想法：“继承人是否觉的我已经老了，所以想从我手上夺去权力？”
3.传承人对权力的迷恋和执着。20多年的独裁管理大大满足了传承人的虚荣心理，但这份荣耀将伴随着辞别权力中心而消逝，这对于大半辈子都包围在绝对权力里人传承人来说是一个难以接受的残酷现实。传承人对权力的掌控欲远远超过了权力交接的意欲，企业的代际传承也大大受阻。
3.2 明胜公司继承人的调查与分析
明胜公司的继承人是一位较典型的“80后”青年，有着较强的个人意识，毕业于重点大学的化工系，但对管理知识和手段缺乏相应的了解，大学毕业前极少参与家族企业的日常事务，而且尽管清楚自身负有继承企业的责任，但对接手企业有一定的抵触心理。同时，在参与企业管理后，两代人之间的分歧日益严重，关于改革的建议也得不到采纳，继承人的心态日趋消极。继承人存在的问题可以归纳为以下内容：
1.专业不对口导致学无所用。当4年同窗的大学同学在不同领域里有所成就，反观自身的缚手缚脚、郁郁不得志，继承人无可避免的感到失落。
2.中层管理即使有心去扶持少主，但奈何襄王有心神女无意。继承人对原班管理人员的工作态度和管理方式存有意见，表面功夫自然就难以做到滴水不漏，日子一久，中层管理即使表面不说，到底也是意难平。
3.“太子比之天子，终究多了一点少了一横”，改革总是要经历波折的，然而得不到掌权人支持的改革更是波折重重。继承人的改革思路和建议迟迟得不到采纳，最终也只像当年光绪帝的改革一样，胎死腹中、不了了之。
3.3 影响代际传承的其他要素分析
明胜公司的内部结构，带有一定的“母系氏族公社”的色彩。传承人的配偶（继承人的母亲）在企业内扮演着重要的角色，用政治化的说法是“中央财政部长”，通俗的说法是“老佛爷”。由于建企业立初期资金周转困难的原故，出身书香门第的传承人配偶经多方努力筹集到庞大的资金，因此企业上下对这名老板娘都敬爱有加。同时这位老板娘也把持着企业资金的发放大权，所以，在企业代际传承的问题上，其有着几乎等同于决策人的权力。
明胜公司继承人的妹妹（长女）性格开朗外向，善于交际，工商管理本科学生。就专业和个人能力看，比之继承人（长男）更适合担任企业的管理人，但其从升上大三开始明确表态：“不会接手公司事务，并且不会在家族企业内就职”，因此其在代际传承上起到了推动作用。
继承人的配偶，出身普通工薪阶层，虽然接受过高等教育，但对商业性的管理一无所知，正从基层工作开始学起。由于成长于较单纯的家庭环境，所以对传承的重要性并不具备充分的理解和重视，在代际传承上的影响力较低。
狡兔死，走狗烹，一代元老也难免会兔死狐悲。老臣欲扶持少主，奈何继承人积怨已深正欲大刀阔斧改地革，对其所抛的橄榄枝自然采取无视态度，而所推行的新政内容无一不针对内部人员，怎叫人不唏嘘？正如红楼梦里贾宝玉的那一句“纵举案齐眉，到底意难平”。能否拉拢到原班管理阶层和组建新的管理队伍，成为了决定代际传承的成败的关键之一。

4明胜公司解决代际传承问题的对策

4.1 企业传承人的良性态度与配合
自1978年开始推行改革开放政策以来，中国家族企业从无到有，并迅速发展成为一支重要的社会经济力量，时至今日，大多数家族企业都开始进入第一代和第二代交替阶段的“鬼门关”。然而随着权力的手杖交到年轻一辈的手上，传承人对权力的迷恋和执着却成了家族企业的硬伤。边杰，刘建强（2005）指出家族企业中两代人之间重叠的生命周期，并认为两代人如果终止或延缓企业交接的过程，双方的矛盾将会日益严重[6]。
兰兹伯格（2005）表示阻碍接班计划并造成家族企业衰落的主要原因包括创始人的不愿授权和老一代对离开企业的潜意识抵制[7]。家族企业的掌权人拥有着令人向往的绝对权利，这可以最大程度地满足到人的权力欲，同时家族企业并不存在明确的退休年龄，这导致了一旦掌权人不愿意辞别权力中心，企业将迟迟得不到交接，直接致使企业管理的僵化和管理层面的老年化。
岁月无情催人老，纵然不少家族企业传承人认为“制订其继任计划就像在积极安排自己的葬礼”，但一味地回避传承问题，只会让矛盾在管理过程中激发。应焕红（2005）提出作为家族企业及格的传承人，企业的所有者应在进入50岁前就开始着手筹划继承权问题，并保证其有序的策划和执行过程。家族企业的传承人要及早规划并明确退休年限，与所有管理人员共同遴选出下一代的管理者，逐步移交管理职责，渐渐淡出管理圈，最后彻底终止前任管理者的工作[8]。
明胜公司的传承人年届55岁，对于家族企业的掌权人来说，这恰是风华正茂、意气风发的年龄，可是鉴于其每况愈下的身体状况，制订继任计划已是燃眉之急、箭在弦上不得不发的境况。因此，根据明胜公司的具体情况，对传承人提出四条建议。
4.1.1 传承人应正确对待权力移交
英雄难免迟暮，与其父子像争相斗让亲人痛仇人快同行笑，倒不如风风光光地激流勇退，留取生前身后名。传承人应调整好自身的心态，以良好的态度对待提前辞别权力中心，一方面有利于身体的保养和心态的平和，另一方面，也给予了传承人足够的时间去培养第三代继承人，将“富不过三代、君子之泽五代而斩”扼杀在摇篮里。
4.1.2 组织好管理层配合改革
明胜公司的核心技术和管理人员大多数都为企业服务十年左右，在企业内部享有极高的声誉，虽然不至于一呼百应，但无可否认的却是元老级的存在。作为企业的传承人，在逐步移交管理职责的同时，也应着手为继承人的扫清道路，减少不必要的麻烦。综上所说，对于原有管理层应视乎实际和继承人的态度进行大刀阔斧的裁减、调职或升迁等处理。
4.1.3保持双向沟通，传业授道解惑
继承人无论优秀与否，对比入行已久的老江湖仍旧是羽翼未丰的雏鹰，因此更需要传承人的指点和传道守授业解惑。同时，为了减少不必要的摩擦和矛盾，传承人和继承人双方应保持良好有效的沟通，以求实现上场父子兵的优势。
4.1.4 信任和支持
疑人不用，用人不疑。一旦选择好继承人，对继承人的工作应多作支持而非否定，虽说“姜是老的辣”，但一昧的以最坏的态度去揣测旁人，只会使自身陷入管理层貌合神离的困境。任何改革都需要一定的过程，一蹰而就仅仅是个人幻想而已。因此对于继承人的改革遭遇挫折和风险，传承人不应轻易地去否定或制止，而是该抱着信任和支持的态度对待。
4.2 企业继承人的挑选与培养
按照中国的传统，子承父业似乎是理所当然的事情，往往也是人心所向。中国的法律规定的一夫一妻制和计划生育政策免除了人们立长还是立嫡的麻烦，但这也导致了一个问题，继承人只有一个，当其不具备管理才能或志不在此时，家族企业将面临着无人接班的困境。李蕾(2003)认为，在子女非常优秀的情况下，创业者会毫不犹豫地将其拥有的职位、各项权能全部传给子女，但家族企业领导人的子女不可能个个都是经营企业的优秀人才。如果假设优秀人才在不同人群中的发生概率基本相当，那么具有出色经营才干的创业者子女只能是少数。在这种情况下，如果将后继者限定为子女，可选择对象的有限性和对象中优秀人才的稀少性，必然使相当一部分家族企业的后继者无法满足企业持续成长的需要[9]。杨婕（2005）认为家族企业的接班人首选从企业的继承人中挑选，但当拥有血缘的继承人缺乏管理才能，企业主应考虑聘请职业经理人就任企业的接班人，另外建立基金会去培养和眷养家族的人员[4]。张丹, 张明玉, 张颖(2007)认为成功实现代际传承的可能性，主要是看有没有合适的接班人，且接班人具有接手企业 的愿望.同时继承人应具备特征包括：将企业作为财富的来源，满足生活中心理和现实的需要的方式；视企业为家庭的事务，无论企业兴衰，都为企业提供勇气和道义上的支持；进入企业前必须经过培训；具有善于应变、不懈进取的领导团队这一重要的特征[3]。
家族企业的继承人按能力和性格特征划分大致可以分为三类：⑴志不在此型——继承人具备良好的经营管理能力，但对家族企业所经营的领域或对出任企业代表一职缺乏必要的热情；⑵心有余力而不足型——有搞好家族企业的迫切愿望，对企业的生存发展高度重视，但自身能力欠缺。⑶纨绔型——既没能力也没志向，由于是独子或么子的缘故才被选为继承人。而明胜公司的继承人则介乎于第一类和第二类之间，他的志向并不在于企业的管理，更偏向于技术型的研究工作，对生意上觥筹交错的社交生活也不甚接受，继承家族企业很大部分原因是因为自身肩负的责任和传承人的期望，以及作为长子的既定命运。
近年来，家族企业“任人唯亲”、“唯血缘是举”的做法似乎成为了众的之矢，不少人甚至宣称如果再不改弦更张，任人唯才，唯才是举，家族企业将会被新一轮经济大流所淘汰。然而自古以来无论中外，自身贤达，天下为公，举亲成事者多得不胜枚举[8]。作为家族企业第一继承人的血缘继承人，应从理论和实践两方面武装自己，首先要明白“我是谁，家族企业对我意味着什么，我对家族企业又意味着什么？”[2]，然后通过流动就职（rotaion）、垂直责任传递（vertical loading of responsibilties）、特殊项目（special projects）等方法让自己进一不深入了解企业内部[6]，以求在接班后能及时树立权威、建立自己的团队和再造企业文化。若然血缘继承人由于能力不足或志不在此而需要聘请职业经理人委托管理家族企业的，也应该尽到监督作用。
综上所述，结合明胜公司的实际情况，家族企业传承的第一人选，仍然是继承人。对继承人的建议有以下5个。
4.2.1 继承人应树立个人管理目标
确切地了解“我是谁，家族企业对我意味着什么，我对家族企业又意味着什么？”从确立好自己的个人管理目标——拓业还是守业，贯彻好自身的管理理念，在经营管理过程中不断改造自我，尽一切努力使家业永续，基业长青。
4.2.2 全面了解企业
为了能对企业有全面透彻的了解，应通过流动就职（rotaion）、垂直责任传递（vertical loading of responsibilties）、特殊项目（special projects）等方法让自己进一不深入了解企业内部。要有不畏艰苦的毅力，坚持从基层做起，以求对企业每一个生产和经营细节都有着透彻的认知。
4.2.3 树立个人威信
对原有的管理和技术人员，应根据企业的实际情况和自身的需求决定去留。解雇原有人员必须做好相应准备——⑴核心技术的保密和更改。一家企业的核心技术可以说是企业的生命保证，因此在解雇某个技术人员之前必须保证其手上的资料并不会涉及机密，同时在其离职后能及时有效地更改技术的保密工作。⑵辞退人员的工龄补偿。当辞退一名曾为你“卖命”的员工时，无论起因是由于其技术达不到你的标准还是你已经不需要这个工种，作为一名新的领导，你必须稳定军心，首先就是要善待被辞退的人员，避免决定留下来的人心生兔死狐悲之感。所谓“没有功劳也有苦劳、买卖不成仁义在”，一切按规矩办事，免生祸端也是企业管理一堂重要的必修课程。⑶对外的通告。俗话说“人无害虎心，虎有伤人意”，作为被解雇的一方，无论解雇方的理由是什么，心有不愤可以说是人之常情。因此，新领导必须防患于未然，在管理或技术人员离职以后应马上发函通知与该职位相关的所有单位，一面造成不必要的损失。而对有心挽留的人员，要考虑到其个人能力、人际状况和发展前途，作好适当的安排及安抚，以免与新团队产生分歧。在整个革新过程中要注重恩威并重，感性和理性手段相结合，以达到最优化的效果，树立良好的形象。
4.2.4 组建自己的团队
优秀的团队不在于每个人都是精英分子，而是每个人的配合度都能达到最高。只有良好的团队配合才能最大程度上发挥每个人的才能，才能使企业的经营管理达到最优水平。组建好新的团队，新领导才能发挥好自身的才干，才能保证自己的命令和指示能在第一时间传递到各个阶层。
4.2.5 打造新的企业文化
企业文化是支撑一家企业精神文明的主心柱，而只有跟得上时代脚步的企业文化才能带领企业不断进取。伴随着新一代领导人的出现，企业文化的改革也事在必行。新领导应打造好与自身形象和企业发展方向相符合的企业文化，力求使新的企业文化能与企业的成长像适应。
4.3 职业经理人的引入
中国的具体国情制约了家族企业接班人的可选范围,虽然对接班人进行培养和选拔已成为了家族企业的必然议题，但培养与选拔毕竟不具备化腐朽为神奇的功效，若然具有血缘的继承人始终无法胜任，从家族企业内部选拔人才或聘用“空降兵”—职业经理人则成为了必然性的选择。
职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出[10]。
明胜公司的继承人现阶段主要由有血缘的直系亲属挑选，但依然不能排除未来会由职业经理人出任企业总经理的可能性。毕竟企业的继承人年龄尚轻，接手企业事务的时间尚短，相应的资历尚浅，“路遥知马力，日久见人心”，若然继承人的能力无法守好企业的基业或无法使企业现有的事业得到拓展，职业经理人进入企业也只是时间上的问题而已。介时，作为首席执行人的继承人，应为企业挑选最适合的职业经理人，并且做好双方面的沟通，既要保持良好的互惠互利互信关系，也要做好监管的工作，以保证企业的健康、持续的发展。
继承人在聘请职业经理人前应做好：（1）明确授予职业经理人管理权力和义务的具体范围和限制；（2）企业承诺给予职业经理人的待遇、保障极其实施细则；（3）企业成立监管职业经理人行使权力的专门机构，并确立相关的条款、规定；（4）签定合同时应请公证处人员和律师到场，以免日后对合同的真实性产生争议；

5结束语

家族企业的代际传承的成功是整个社会经济可持续发展的内在要求。纵观大多数成功的家族企业代际传承，不难发现它们都存在不少的共通点，大致上可以归纳为：睿智远虑且富有责任感的传承人、积极进取并意志坚定的继承人或忠诚可靠、信誉良好的职业经理人。
本文就明胜公司这一间家族企业代际传承的背景、影响因素以及传承难点等进行了分析，同时就其传承人、继承人和引进职业经理人提出了主张和建议。进而促使明胜公司协调企业的日常生产的正常运作，优化企业的管理流程，提高生产和管理效率，减少企业不必要的资源浪费，最终提高企业的经济效益,实现企业的代际传承成功，促成家族企业的基业长青,家业永续。
截至笔者定稿为止，明胜公司的继承人经历了5年的基层历练，于09年2月正式被任命为总经理，并施行了一系列的改革举措。摒弃了企业以往的多元化发展战略，纵向发展战略更能适应企业和社会的实际需要，而引进多位专业性人才，使企业的生产效率取得了明显提高。与去年同期相比，公司主营产品的出口订单增长了15%，内销方面也保持着良好的增长势头。另一方面，公司传承人移交权力以后，规律的作息与平和心态对身体的恢复起到了积极作用。尽管明胜公司在代际传承中存在不少欠缺，但在家族企业传承人、继承人的良性配合和其他必然性因素的促进作用下，该企业的代际传承必定能取得更可观的成效，最终促成家族企业的基业长青,家业永续。

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致 谢

家族企业代际传承一直以来都是国内外学者研究的热点问题，笔者大学期间一直关注这个问题的研究，深感这一问题理论的复杂性和实际意义的重要性。所幸，大学期间所就读的专业丰富了我这方面的知识，锻炼了我研究分析的能力，并且在专业实习和毕业实习期间在明胜公司任职从而得到深入了解的机会，才能够完成这篇论文，也确实是我在这方面知识的积累和运气加成的结果。
四年时光犹如白驹过隙，然而这段短暂时光的点点滴滴都将是我生命中的隽永的 回忆。因而在今后新的征程中，无论面临多大的困难，我也将怀抱着感激、怀抱着情谊、怀抱着责任、怀抱着期望和梦想，坚定、自信地走下去。

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