产业分析方法(长城战略咨询).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,产业咨询部文件,产业分析方法,产业分析方法,2005年2月,Copyright 2004 Greatwall Strategy Consultants,长城战略咨询版权所有,1,产业分析的需求来源、目的及意义,产业分析的一般内容,产业分析方法汇总,各方法达到的目的及用途归类分析,不同类型产业分析的分析模式,产业分析示例,信息的获取,目录,2,产业分析的需求来源：,项目开发中的产业判断,在项目开发时，在项目建议书中进行产业分析，提出对该产业的看法和独特的观点，以助于对企业面临问题和解决方法建议的提出,企业外部环境分析,在项目运行中用于对企业“内外部环境及评估”,行业投资价值分析,在项目运行中，辅助对行业进行投资价值分析，为企业行业转型或新领域投资提供参考,针对企业,针对政府,内部知识积累,其他,行业研究课题,承担的专门针对某个行业的研究课题，从行业的发展现状及未来前景多个方面进行分析，并在产业发展中政府引导、政策制定等方面提出建议,政策选择辅助分析,在政府工作规划等项目中展开产业分析，对政府、园区的工作规划、政策选择、招商引资重点、发展方向等方面提供参考,企业研究报告写作,针对某个产业的企业研究报告写作，主要从该产业的发展模式、企业竞争格局等角度出发，对企业的进入途径、竞争策略等进行分析、给出建议,产业持续研究,在所内已有产业经验和知识积累的基础上，对产业进行的跟踪和持续研究,其他产业分析,项目或内部经验积累中所需要的其他类型的产业分析,3,产业分析的需求来源：,针对企业,项目开发中的产业判断,企业外部环境分析,行业投资价值分析,针对政府,行业研究课题,政策选择辅助分析,内部知识积累,企业研究报告写作,产业持续研究,其他,其他产业分析,4,针对企业客户的产业分析,项目开发中的产业判断,在项目开发时，在项目建议书中进行产业分析，提出对该产业的看法和独特的观点，以助于对企业面临问题和解决方法建议的提出,企业外部环境分析,在项目运行中，在企业“内外部环境及评估”中的产业分析,行业投资价值分析,在项目运行中，辅助对行业进行投资价值分析，为企业行业转型或新领域投资提供参考,5,针对政府客户的产业分析,行业研究课题,承担的专门针对某个行业的研究课题，从行业的发展现状及未来前景多个方面进行分析，并在政府投入重点领域选择、决策制定，开发区的招商引资重点、发展方向等方面提出建议,政策选择辅助分析,在政府工作规划等项目中，展开产业分析，对政府、园区的工作规划、政策选择等方面提供参考,6,用于内部知识积累的产业分析,企业研究报告写作,针对某个产业的企业研究报告写作，主要从该产业的发展模式、企业竞争格局等角度出发，对企业在该领域的进入途径、竞争策略等进行分析、给出建议,产业持续研究,在所内已有产业经验和知识积累的基础上，对产业进行的跟踪和持续研究,7,其他类型的产业分析,其他产业分析,项目或内部经验积累中所需要的其他类型的产业分析,8,产业分析的目的,界定行业本身所处的发展阶段和其在国民经济中的地位，同时对不同的行业进行横向比较，为最终确定投资对象提供准确的行业背景,行业发展空间,行业发展阶段,行业在国家经济中的地位,行业横向比较,行业竞争格局,行业未来趋势,战略决策依据,9,产业分析的意义,产业试中观经济分析的主要对象，界于宏观分析和微观分析之间。不同的产业会给公司投资提供不同的空间。,10,产业分析的需求来源、目的及意义,产业分析的一般内容,产业分析方法汇总,各方法达到的目的及用途归类分析,不同类型产业分析的分析模式,产业分析示例,信息的获取,目录,11,任务目标界定,分析加工,资料收集,研究计划制定,报告写作,反馈修改,行业研究流程,12,产业关联性,技术特质,规模经济,产品生命周期,关键成功因素,产业吸引力,进入退出障碍,产业特性分析,产业现况分析,产业趋势分析,市场,技术,资源,生产,产品,厂商,环境,平均利润率,先进国家发展轨迹,政府的产业政策,市场发展潜力,技术趋势,数量分析,情景分析,经验法则,竞,争,分,析,：,模型：,内外在分析,五力分析,SWOT,价值链分析,产业结构分析,策略矩阵,策略建议,产业,企业,产业分析的框架,13,行业界定,国家法规对于该行业的基本政策,行业现状分析,行业所处发展阶段(历史、企业、产品结构),当前市场容量和消费概况,市场其它特点,行业市场格局和产业组织,制造商（,产品或服务提供商,）,供应商（上游关键影响）,研究开发者（技术创新者）,产品消费者（下游客户）,行业竞争状况分析,对行业未来发展和投资机会的预期与分析,影响行业发展的关键因素分析（,技术创新,、政策变化、消费习惯改变、服务创新）,行业所处发展阶段,行业未来发展趋势,基准研究,国外该行业的发展借鉴,行业领袖企业分析,其它典型案例,产业分析内容,14,行业一般特征分析市场结构,完全竞争：,企业的产品无差异，所有的企业都无法控制产品的市场价格，初级产品的市场类型较接近于完全竞争。（理论假设，较少见）,不完全竞争：,每个企业都在市场上具有一定的垄断力，但它们之间又存在激烈的竞争，造成这种市场结构的原因是产品差别。（最常见的市场格局）,寡头垄断：,相对少量的生产者在某种产品的生产中占据很大市场份额，它们对市场的价格和交易具有一定的垄断能力，通常存在一个起领导作用的企业。（资本密集型，技术密集型产品，垄断资源等）,完全垄断：,独家企业生产某种特质产品，没有或缺少相近的替代品。（公用事业和某些资本技术密集型和稀有矿藏的开采）,15,增长型行业：,行业的运动状况与经济活动总水品的周期及其振动无关，这些行业主要依靠技术的进步，信产品推出及更优质的服务，从而使其经常呈现出增长形态。（如过去以来的IT产业）,周期型行业：,行业的运动状况与经济周期相关，经济上升期，行业随之扩张，经济衰退期，行业随之衰落。（如消费品业，耐用品制造业及其它需求收入弹性较高的行业）,防守型行业：,产业的产品需求相对稳定，并不受经济周期的影响。（如食品业和公用事业）,行业一般特征分析经济周期与行业分析,16,行业一般特征分析行业生命周期分析,幼稚期：,新行业刚刚诞生不久，只有少数不多的创业公司投资，由于初创期的创立投资和产品的研究开发费用较高，而产品市场需求狭小（大众尚未了解），销售收入较低，因此财务上可能不能盈利，并面临较大的投资风险，低收益。,成长期：,一些较大的企业逐渐主导市场们，拥有一定的市场营销和财务力量，新行业的产品经过广泛宣传和消费者试用，逐渐赢得大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新行业随之繁荣。属于投资机会期，各家纷纷进入。,成熟期：,相对较长的一个时期，此间，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的视察工农，每个厂商均占有一定比例的市场份额。风险稳定，但新企业难以进入，行业的新的增长寄望于技术部创新。,衰退期：,由于新产品和大量替代产品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品销售量也开始下降，某些厂商开始喜那个其它更加有利可图的行业转移资金，原行业出现厂商减少，利润下降的萧条景象。,17,行业一般特征分析行业技术特征分析,高科技行业传统行业,技术密集型行业人力密集型资本密集型,新技术的影响，替代技术,18,行业一般特征分析行业金融特性分析,产业的财务特性（盈利、财务状况）,资本结构,收益稳定性,投资安全性,重点放在股份公司，包括项目性融资等，特别是上市公司的产业分析上，强调了投资者未来投资战略评价等，如进行兼并时对多极化的评估和处理等，美国80年代以垃圾债券为代表的兼并浪潮就是通过对产业多角化分析进行所谓“击碎”方式进行的兼并。,19,行业一般特征分析,国家政策特性分析,国家支持的战略性产业,基础性产业,国家退出的产业,国家放松管制的产业,20,行业的演化,幼稚成长成熟衰退,行业内部结构演变（合并，重组）,行业外部边界变化（转化为新行业或消亡）,演化的主要因素：,行业增长的长期变化（人口、需求、替代、辅助产品）,买主市场面的变化（潜在买主），买主的学习,疑难问题的减少（进入壁垒降低），专有知识和技术的传播（专利公开），经验的积累,规模的扩展和缩减,产品创新,市场营销创新,加工工艺创新,临近行业内的结构变化,政府政策的变化,进入或退出,行业一般特征分析,行业演化分析,21,行业一般特征分析行业领先企业分析,规模：资产，销售额，人数，生产能力；,财务状况：资产负债，盈亏，投资，；,市场份额；,竞争战略；,股市表现，价值和成长性分析,22,产业分析的需求来源、目的及意义,产业分析的一般内容,产业分析方法汇总,各方法达到的目的及用途归类分析,不同类型产业分析的分析模式,产业分析示例,信息的获取,目录,23,常用的几种行业分析方法,S-C-P,分析方法,Segment analysis,Business-chain,分析方法,SWOT,分析方法,外部因素评价矩阵（,EFE）,竞争态势矩阵（,CPM）,波特的行业结构分析法（,FORCE）,FAW,分析方法,3,C,分析方法,4,P,分析方法（市场环境分析）,行业参与者模型,产业生命周期,钻石模型,成长模型,24,1.S-C-P分析方法,技术突破,政府政策/法规变化,国内,国际,品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求,有替换的产品,产品的差异性,增长率,动荡/循环性,供应,生产商的集中化,进口竞争,生产商的多样化,固定/可变的成本结构,技术机会,供应曲线的形状,进入/退出障碍,行业链,供应商讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,信息市场失效,垂直市场失效,营销,定价,容量,广告/促销,新产品/研发,分销,容量变化,扩张/合同,进入/退出,合并/资产剥离,垂直整合,向前/向后整合,垂直合资企业,长期合同,内部效率,成本控制,物流,研发,组织绩效,财务,盈利性,价值创造,技术进步,人员招聘目标,假设举例,25,使用SCP分析行业的现状与未来,SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架,确定关键问题,突出信息差距,理解S、C、P之间的联系,目前,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,历史数据,SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响,对S最初的影响,对C产生的影响,对P最终的影响,反馈效应,将来,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,预期外部参股,26,.2.产业细分（Segment analysis）,行业边界,产业细分,行业细分业务,产业内相对明确的分类,细分业务的市场相对类似，但在各个细分业务都不同,不同的行业动态可能对于不同细分业务的重要性相差迥异,注：一般结合S-C-P方法，用于对产业细分和定义,27,3.Business chain分析方法,按照不同产业对,Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。,促销,各种行业的,Business System,研究开发,采 购,制 造,物 流,Marketing,销 售,服 务,商品开发,Marketing,制定,Pricing,承 销,Syndication,Placement,Trading,项目概念,的企划,业态开发,原材料查找,原料采购,人事培训,指挥/监督,店铺运营,商品开发,采 购,物 流,宣传,广告,店 面,Merchan-,dizing,营 业,服 务,Media,采 购,开发客户,商品企划,销 售,广告制作,广告实施,Monitor,制造业的,Business System,金融业的,Business,System(例,:证券公司的外债发行),外卖业的,Business System,(,:,Fast Food),零售业的,Business System,广告代理店的,Business System,客,户,28,哪些行业,哪类服务？,供应链哪些环节？,地理覆盖面积？,A类,服务,B类,服务,C类,服务,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,利用行业价值链分析法，分析行业态势和竞争格局等,29,4.SWOT分析方法,SWOT分析的概念,(,Framework),Opportunities,Strength,Threats,Weakness,战略性提案和结果的产出,External Analysis,Internal Analysis,优点,(,S,trengths),缺点,(,W,eaknesses),机会,(,O,pportunities),风险,(,T,hreats),内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,*,SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,了解公司的优点,掌握外部环境的机会因素,了解公司的缺点,掌握外部环境的风险因素,利用优点的,外部环境机会的,应用战略方案,.,存有缺点的,外部环境风险的,对应战略方案,.,利用优点的,外部环境风险的,对应战略方案,.,存有缺点的,外部环境机会的,应用战略方案,.,30,根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营,对已经确定的邮政物流运营提高效率(,BPR)，由此提高市场竞争力,灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略,通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务,为了确保企业顾客，树立积极的市场战略,通信技术发展后，对邮政的需求可能减少,现有宅送企业的设备投资及代理增多,以大型企业为中心的新企业增多,WTO 邮政服务市场开放的压力,国外宅送企业进入国内市场,上门取件相关人力及车辆不足,市场及物流专家不足,组织、预算、费用等方面的灵活性不足,包裹破损的可能性很大,追踪查询服务不过完善,作为国家机关，拥有公众的信任,顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感,拥有全国范围的物流网(3,600 家邮政局),具有众多的人力资源(42,000 名),具有创造邮政/金融 synergy 的可能性,风险,(,Threats),构成邮寄包裹专门组织,通过实物与信息的统一化进行实时的追踪(,Track&Trace)及物流控制,(,Command&Control),将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理,以邮政网络为基础，积极进入宅送市场,进入shopping mall 配送市场,ePOST 活性化,开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务,随着电子商务的普及，对寄件需求增加,(预计到2004 年年平均增加 38%),随着邮政事业本部业务开展，提高经营自由度,期望能够确保对应市场开放的事业自由度,物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展,机会,(,Opportunities),劣势,(,Weakness),优势,(,Strength),内部能力,外部因素,SO,WO,WT,ST,信息通讯部邮政物流,BPR/ISP 项目（例）,SWOT分析法示例,31,5.外部因素评价矩阵（EFE）,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,32,从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素,对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分,企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。,关键性因素的选择很难保证其客观性,机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见,对外部因素评价的总分确定方法和分析,33,6.竞争态势矩阵（CPM）,用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。,关键因素,权重,评分,加权评分,总计,注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；,4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。,1,.0,评分,评分,加权评分,加权评分,被分析企业,竞争企业1,竞争企业2,市场份额,价格竞争力,财务状况,产品质量,用户忠诚度,34,竞争态势矩阵与内部因素和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同,不同之处在于：,基于比较而涉及的竞争企业不止一个；,比较内容包括企业内部和外部两个方面；,关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；,对外部因素不再像,EFE,那样分成机会和威胁两类；,竞争企业在相同的因素上进行比较。,竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势,对竞争态势的总分确定方法和分析,35,7.波特的行业结构分析法（FORCE）分析框架,Force 分析概念,(,Framework),供应商,代替品,潜在进入者,购买人,现产业中的,竞争者,供应商的交涉能力,新入者的威胁,代替品的威胁,购买人的交涉能力,36,-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业,-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高,-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本,进入障碍,:,高,-大量购买倾向以逐步减退,-少量购买倾向以确定,-服务质量的迅速性比,价格更重要,购买者的商谈能力,:,一般,-没有明显威胁的代替品,代替品的威胁,:,低,供应商的商谈能力,:,弱,因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商,-,与供应商间的长期合同形式多,-,可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题,-全球中的主导企业占少数,-产业成长漫而且周期性的细分市场,有它自己的特性,-高额的固定费导致追求大量生产,且这种现象以扩散到全球市场.,-产品质量和服务的不同及品牌知名度是,重要的竞争因素.,现存产业间的竞争,:,一般,因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要,.,产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素,结论,世界建设重装备产业的结构分析,FORCE 分析法示例,37,客户,公司,竞争社,经济,市场,规则,国际关系,FAW(Forces At Work)分析概念,(,Framework),8.FAW分析方法,38,FAW 分 析法示例,E-BUSINESS的市场规模及包裹市场规模的预测,单位：,兆元,有关邮政物流的提示,主要注重于书籍类邮寄品,/宅急送方面比较弱,需要全球化的战略协作,需改编主要邮件处理的多阶段处理结构,从独资到与民间企业的合作生存方式,需研讨配送时间的不同等服务战略,需构筑实施期间追踪信息管理的系统,保持高度的信赖度及低费用等核心力量,服务,差距化,费用,效率,核心能力,可随时对应,可事前计划,对应时间,e-Marketplace,企业,/公共机关,管理范围,广域化,全球化,限定区域,地区,实施期间的追踪,综合的信息系统,阶段性的实物追踪,不同企业的信息系统,信息,可塑性结构,固定的结构,物流结构,多种产品,限定产品,产品,e-Logistics,现存物流,区分,上网人数,需利用,E-BUSINESS,的新客户/新服务的不断创造,需转换成,e-Logistics,单位,:百万名,E-BUSINESS邮政物流的,Paradigm Shift,上网人数的,76.3%保留,e-mail,邮寄市场规模（右侧坐标）,电子商务规模（左侧坐标）,39,3,C分析的概念,(,Framework),邮政事业本部,(邮件业务团),客 户,竞 争 公 司,C,orporation,C,ustomer,C,ompetitor,提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标,宅急送区域的广域性,制定,Hub&Spoke,运输网体系,促进宅急送服务,促进综合邮政物流信息系统的构筑,得到一般服务的主客户从个人变为企业,现行包裹服务的邮件客户满意度下降,优先考虑宅急送服务,以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加,外国邮政物流工作人员的出韩访问,外国邮政物流工作人员的全球化战略,积极促进外国邮政局的民营化业务,-市场占有率,-,Brand Image,-技术力,/质量,-销售率,-收益率,-资源,-求过于供点,-进入障碍,-优点/缺点,-规模,成长性,Segment/,Needs,-,结构变化,公 司,(,Corporation),竞 争,(,Competitor),客 户,(,Customer),3,C分析的例子,9.3C分析方法,40,3,C分析的概念,(,Framework),邮政事业本部,(邮件业务团),客 户,竞 争 公 司,C,orporation,C,ustomer,C,ompetitor,提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标,宅急送区域的广域性,制定,Hub&Spoke,运输网体系,促进宅急送服务,促进综合邮政物流信息系统的构筑,得到一般服务的主客户从个人变为企业,现行包裹服务的邮件客户满意度下降,优先考虑宅急送服务,以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加,外国邮政物流工作人员的出韩访问,外国邮政物流工作人员的全球化战略,积极促进外国邮政局的民营化业务,-市场占有率,-,Brand Image,-技术力,/质量,-销售率,-收益率,-资源,-求过于供点,-进入障碍,-优点/缺点,-规模,成长性,Segment/,Needs,-,结构变化,公 司,(,Corporation),竞 争,(,Competitor),客 户,(,Customer),3,C分析的例子,9.3C分析方法,41,10.4P分析方法,42,宏观经济环境,社会力量,政府政策,科技,客户,顾客,分销商,供应商,竞争者,11.行业参与者模型,43,12.产业生命周期,44,13.钻石模型,45,14.产业成长模型,46,产业分析的需求来源、目的及意义,产业分析的一般内容,产业分析方法汇总,各方法达到的目的及用途归类分析,不同类型产业分析的分析模式,产业分析示例,信息的获取,目录,47,不同分析方法达到的目的分析,序号,分析方法,达到的目的,1,FORCE,分析法,市场结构和竞争分析,，因此较多的用于和企业战略结合的产业分析中,3,S-C-P,分析法,作为产业分析的实证范式,，侧重于从市场结构分析，指出通过其影响市场行为，来影响市场绩效,2,Business-chain,分析法,在S-C-P对行业价值链经济的分析中会用到，在企业转型和进入领域选择中可用作对行业定位和分析,4,Segment analysis,细分行业划分和定义,5,外部因素评价矩阵（,EFE）,对,外部因素进行评估，反映出机会和威胁，一般和,6,竞争态势矩阵（,CPM）,和竞争对手的优势、劣势比较，描述竞争态势,7,FAW,分析法,8,SWOT,分析法,提出行业发展的方法，是,通行的产业分析框架,9,3,C,分析法,10,4,P,分析法,用于对市场环境的分析,行业周期理论,确定行业目前是处于哪个阶段（成熟、衰退等），进而做出产业策略（进攻、撤退等）,48,各个类型产业分析中用的较多的分析方法,针对企业：,1.项目开发中的产业判断,2.企业外部环境分析,3.行业投资价值分析,针对政府：,4.行业研究课题,5.政策选择辅助分析,内部知识积累：,6.企业研究报告写作,7.产业持续研究,其他：,8.其他产业分析,FORCE,BIZ-chain,S-C-P,CPM,EFE,SWOT,3C,4P,备注：除此之外，不同的产业或项目所用到的产业分析方法也不同，需要根据具体情况选择适合的方法；同时，也应积极分析客户的要求和项目的需求来选用相关的分析方法。,FAW,49,产业分析的需求来源、目的及意义,产业分析的一般内容,产业分析方法汇总,各方法达到的目的及用途归类分析,不同类型产业分析的分析模式,产业分析示例,信息的获取,目录,50,1.项目开发中的产业判断（分析模式/模板）,51,2.企业外部环境分析模式/模板,行业定义和细分,行业定义,行业细分,行业结构分析,需求分析,供给分析,产业价值链分析,市场环境分析,52,行业定义和细分,产品,顾客群体,技术,成本结构,地理因素,方法参考：Segment analysis,53,行业结构分析需求分析,价值=收益-价格,然而,，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加,更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。,对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。,对于需求弹性的估计有很多种方法，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。要严格估算弹性可以尝试使用下列三种模型/方法中的一种：,历史数据回归分析,使用产品对顾客的经济价值（,EVC）,构造需求曲线,使用组合分析构造需求曲线,54,行业结构分析供给分析,结构,行业供应结构,行为,供应商内部成本行为,单个供应商的成本如何随战略选择而改变,固定/可变成本,带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）,成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模,科技局限性,市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）,投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）,获得成功的关键要素的相关技能,敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）,博弈论,供应商数量,在成本和重点上的区别,进入、移动、退出壁垒,行业成本曲线,现在和未来可能的竞争者行为,55,企业结构分析中所用到的方法/模型,56,行业结构分析供给分析（行业成本曲线）,价格,供给,潜在进入者,现有供应商,需求,进入壁垒带来的价值,会使潜在竞争者进入的最低价格,A B C D E F G,限制进入价格,竞争市场出清价格,行业成本曲线,行业成本曲线是,用来分析,竞争者行为及其战略结果的,重要模型之一。一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响等。,尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。,然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，,还存在不完全,产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题,。因此在构架成本,曲线之前,必须清楚定义其使用意图。,57,一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：,市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？,供应商/分销商的（基础）经济学,每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：,使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）,该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）,该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用,供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。,企业结构分析产业价值链分析（供应商和分销商）,58,市场环境分析,因此，分析市场环境应从以下四个方面：,科技变革,政府政策变更,社会变革,宏观经济环境,59,3.行业投资价值分析模式/模板,60,4.行业研究课题模式/模板,61,5.政策选择辅助分析模式/模板,62,6.企业研究报告写作模式/模板,63,7.产业持续研究模式/模板,64,产业分析的需求来源、目的及意义,产业分析的一般内容,产业分析方法汇总,各方法达到的目的及用途归类分析,不同类型产业分析的分析模式,产业分析示例,信息的获取,目录,65,产业分析示例：,天则的产业分析结构,通用的几种产业分析模式,几种产业分析示例,企业外部环境的产业分析示例,66,天则研究所关于产业研究的一般结构,67,(一)、产业前景,1、该产业的简要综述；,历史；,企业；,产品结构,；,2、该产业的基本技术特性和生产能力；,基本技术特性；,生产能力；,现有技术水平；,生产能力分布；,3、该产业需求规模状况分析，市场前景判断；,基本用户及其特点；,市场需求的发展历史；,价格趋势；,市场前景；,4、产业变化的技术路径；,产业的关键性技术已有的变化情况；,产业技术标准和规程的变化情况；,国内技术与国际技术的差距；,主导产业的技术变化的可能方向；,68,(二)、产业组织1,5、该产业的市场结构分析，即产业集中度、大中小企业的关系、企业间的竞争态势等；,产业集中度；,产业的纵向性或横向性特征；,大中小企业之间的合作与分工关系与形式；,企业间的竞争方式；,企业间合谋垄断的形式：卡特尔，企业集团，；,6、该产业的供销方式、销售渠道及组织；,供销方式；,销售渠道；,销售组织；,广告形式；,售后服务,；,7、政府部门对产业管辖关系的变化；,中央政府对产业对外开放的政策变化；,主管部门与产业管辖关系的变化；,地方政府对产业管辖关系的影响；,69,8、政府对该产业进行行业管制的情况，这种管制对企业成本-收益的影响，以及管制本身的变化；,行业管制的基本形式：进入管制，价格管制，数量管制，资源管制，；,管制对产业竞争的影响，包括对现有企业的成本收益和影响；,可能出现的政府管制的变化：解除，减弱，改变，或加强；,行业管制变化对产业进入和退出的影响；,9、政府政策，包括宏观政策、一般法规条例、和产业政策对该产业的影响；,宏观政策的影响；,一般法规条例的影响；,产业政策的影响；,(二)、产业组织2,70,(三)、产业效率和产业扩张或萎缩的分析,10、几个重要的带头企业，也包括上市板块企业的描述和分析；,规模：资产，销售额，人数，生产能力；,财务状况：资产负债，盈亏，投资，；,市场份额；,竞争战略；,股市表现，价值和成长性分析；,11、带头企业的资源效率分析；,扩张效率分析；,潜在资源动用能力分析，特别对研发能力进行分析；,融资分析；,12、主要替代性产业或替代产品的分析；,价格趋势；,生产能力的变化；,重要技术变革；,重要的政策变化；,13、主要上游产业或供应商的描述和分析；,价格趋势；,生产能力的变化；,重要技术变革；,重要的政策变化；,14、开放对产业的直接和间接作用；,复关的影响；,外商直接投资的影响；,进口品的影响；,竞争优势的讨论；,71,（四）、判断和建议,15、综合性判断，即对该产业的基本走势进行评价，对发展前景进行估计；,对产业的市场、技术、投资的发展趋势的综述；,对上述发展前景进行评价，包括短、中和长期的预测和讨论；,对进入或退出产业进行评估；,16、建议；,依据分析给出政策建议，包括适应于中、长期的操作政策。,72,通用的产业分析模式总结,73,一般来讲，可以将产业分析划分为以下几种模式：,按照,S-C-P,的,结构进行产业分析（,MCK,的外部环境分析一般是按此展开，一般都与5,Force,模型相结合，针对行业特点和研究目的进行分析，这也是目前比较普遍的行业分析方框架）,按照,SWOT,模型进行产业分析（通用的产业发展分析模型，一般会结合钻石模型，主要适用于专门的产业分析或为政府部门提供的产业分析报告）,产业发展周期/产业发展模式,74,1.产业简介,2.2 行业需求分析,2.1 行业供给分析,3.竞争者行为分析（C）,2.3 行业价值链和相关行业分析,2.产业结构分析（S）,3.2 生产行为,3.1 营销行为,3.3 行业扩张行为,1.1 产业定义,3.4 行业主要厂商分析,1.2 外部影响分析,1.S-C-P分析模板：,75,政策法规、行业管理模式,国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等,国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）,国外成功的行业管理模式（政策法规）,技术发展趋势,主要技术术语、简写和解释,国际技术走向、发展前景分析,国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处,国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距,国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处,1.2 外部影响分析（政策、技术）（,E,）,外部影响,-技术突破,-政府政策/管理改变,-国内,-国际,-口味/生活方式的转变,76,2.1 行业供给分析（S）,1.行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入,/,推出壁垒）,行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产权？）,经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？）,经营固定成本/可变成本结构,行业利润来源（产品流动差价？技术产品销售？使用权转让？）,行业进入/退出壁垒（进入者要具备的主要资源：技术？资金？管理？）,行业整体供给情况（供不应求？供给过剩？）、增长速度（年度增加的供应商数量、产能）、供给发展趋势分析,2.行业集中度、竞争态势,3.行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重（销售额、资产、人员）,4.,行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）,5.,行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）,6.,行业中的外国企业竞争模式分析,合作模式（一般为合资？合作？独资？）和原因分析,国家对外资进入该行业的规定,外国企业数量、规模占行业规模的比重，外国企业产品的市场占有率,外国企业竞争优势分析,供给经济学,-生产商集中度,-进口竞争,-生产商差异性,-固定/可变成本结构,-产能运用,-科技机遇,-供给曲线,-,进入,/,退出壁垒,77,2.2 行业需求分析（C）,1.对行业产品的需求规模、增长率及原因分析,2.行业替代品的种类、规模、可替代性分析,行业产品替代品的种类、涉及行业（及行业编号）,替代品替代行业产品的规模、增长率,替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析,3.,对产品需求的变化周期及特点,4.需求细分市场分析,需求市场细分的标准、各细分市场特点,各细分市场的大概规模、变化趋势,针对细分市场可能的创新（分析），现有的案例（实例）,需求经济学,-替代产品可获得性,-产品差异性,-增长率,-变更性/周期性,78,2.3 行业价值链和相关行业分析,上游企业分析,供应商行业的名称（及行业编号），简介,供应商行业的讨价能力分析,供应商行业的集中度、最大的厂商分析,本行业对供应商的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与供应商关系密切）,供应商对本行业的依赖度分析（供应商成功需要的资源、利润来源是否与本行业关系密切，供应商的替代性，本行业是否是唯一的采购者）,下游行业分析,顾客行业的名称（及行业编号），简介,顾客行业的讨价能力分析,顾客行业的集中度、最大的采购商分析,本行业对顾客行业的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与顾客行业关系密切，行业产品的替代性）,顾客行业对本行业的依赖度分析（顾客厂商成功需要的技能、资源、利润来源是否与本行业关系密切，本行业是否是唯一的供应者）,相关行业分析,相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介,行业关系分析,相关行业厂商与本行业厂商关系分析（共同提供服务？协作开发？经销本行业产品？提供增值服务？）,行业的规模、主要厂商、竞争力分析,对相关行业的对策分析：联盟？收购？挤压？转型？,产业链经济学,-供应商讨价能力,-顾客讨价能力,-信息市场失败,-纵向市场失败,79,3.竞争者行为（C）,企业行为,-营销,-定价,-批量,-广告/促销,-新产品/研发,-分销,-产能改变,-扩张/收缩,-进入/退出,-收购/合并/剥离,-纵向整合,-前向/后向整合,-纵向合资企业,-长期合同,-内部效率,-成本控制,-物流,-过程发展,-组织效能,营销行为,行业典型营销模式介绍,行业新产品出现速度、创新速度,行业定价规则（如按人天、按节点数等），平均价格水平，平均单次销售规模,典型广告/促销方式，让顾客知道企业的方式,典型分销方式，将产品送达顾