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第六章 公司总体战略

本章要求掌握和理解：稳定型战略的概念、类型、适用条件和风险；发展型战略的概念、类型、适用条件和风险；紧缩型战略、类型适用条件和风险；企业并购的类型、动因、程序和应注意的问题；战略联盟的建设与管理。

第一节 稳定型战略

一、稳定型战略的概念和作用
1、稳定型战略的概念
稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
讲义一：有关稳定型案例
　 A案例： 香港丽岛实业一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家"丽岛大酒楼"、"丽岛皇宫"等命名的传统奥菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。"丽岛"品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家"丽岛"品牌的快餐点。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此"丽岛"就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，"丽岛"就是品质的标志。丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福逐任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。
　　按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再传统菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入平源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格产也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。
根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争，但其责人家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐站形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐断出现，因此快餐店竞争日起激烈。丽岛实业与某银行结成战略联盟，凡使用该银行发行食用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠，另外，对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如，1月份为顺德菜，2月份为潮州菜，3月份肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子，月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。
B、案例：某公司8年来一直只生产摩托车发动机，产品质量较高，经营状况良好。2007年该公司与某摩托车生产企业联合，开始生产摩托车成品，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好时的概率为0.7，销路差时的概率为0.3。有四种方案可供企业选择：
方案1：新建大型厂房，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。
方案2：新建中等厂房，需投资200万元。据初步估计，销路好时，每年可获利70万元；销路差时，每年亏损10万元。服务期为10年。
方案3：新建小型厂房，需投资140万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
方案4：新建小型厂房，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元。服务期为7年，估计每年获利95万元。
根据上述资料，回答下列问题：
该公司选择的是方案4，是稳定型战略。
C、案例：北海市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市场所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。根据公司战略理论，下列各项战略类型中，该自来水公司可以选择的有（ 稳定战略）。
2、稳定型战略的作用
1）稳定和巩固企业现有的竟争地位；
讲义二： A、企业经营管理者对当前企业的经营业绩感到满意，希望保持这个目标水平；
B、企业市场占有率、产销规模、总体利润等方面在同行业处于较高水平；
2）降低企业经营风险；
A、对市场把握不准，以创新产品投放市场没有信心；
B、大型企业安于现状，不求进取，不容易改变战略。
3）给企业带来休整的时间；
A、通常是企业内部管理或资源供应出现了问题，需要着手解决问题；
B、企业在某个时期发展过快，需要休整，解决因发展过快遗留的问题；
4）回避竟争对手的冲击；
A、由于某些产品占有较高的市场份额，为了避免同行业的竟争造成损失；
B、考虑政府的因素；
5）保持企业稳定的收益。
A、寡头行业，占有绝对的竟争优势；
B、寡头发展必须考虑合作同盟的利益；
二、稳定型战略的类型

1、不变类型——是企业维持原有战略的一种形式。
企业选择不变战略的原因：
1）企业内外环境没有生重大变化，高层领导认为过去经营非常成功，没有必要进行战略调整；
2）企业经营较为顺利，没有存在大的问题及隐患，如果进行战略的调整会适得其反，造成企业的损失。
2、近利类型——是企业以追求急功近利为目标，追求短期效益而忽视企业的长期发展。
企业选择近利战略的原因：
1）减少企业创新经营费，停止设备维修，减少市场投入；
2）企业领导成员变换，新领导追求当期的利润指标，体现新领导成绩。
3、暂停类型——是企业内部休整的暂时战略。
企业选择暂停战略的原因：企业发现管理或资源供应方面存在问题，可能采取的暂停战略，目的是为了企业积蓄能量，为今后发展做准备；
4、谨慎前进类型——是企业面对外部环境变化或对未来发展趋势预测不准，把握不住时，采取的战略。摸清情况后再决定战略决策。

三、稳定型战略的优点
1、经营风险小；
2、避免因战略改变而改变资源分配的困难；
3、避免因发展过快带来的遗留问题；
4、给企业带来休整时间。

四、稳定型战略的缺陷分析
1、 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。
讲义二：
A、稳定战略是以市场需求，竟争格局的稳定为前提，这种稳定是动态的稳定，是平衡的稳定，不要把平衡稳定视为固定长久的稳定。要不断打破这个平衡构造新的平衡，企业才能有发展；
B、一个优秀的企业家必须具有较强的能力与魅力，能力体现在对市场、对未来的预测；对市场的预测，要懂方法、步骤，力求预测的准确性；魅力是敢不敢打破平衡，建立新的平衡。

     2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。

       3稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。

稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。
C、为了避免风险，采取一些消极的方法，不是一个成功企业家作风，往往过度风险意识会造成失去机会和降低企业对风险的敏感性。
讲义三：面临危机时的战略调整的案例

     菲亚特是意大利著名汽车制造公司，至今已有近两百年历史。拥有许多世界著名品牌，法拉利是其中一个。 1980年阿戈内利兄弟宣布退出菲亚特的日常管理工作，将公司业务交由CEO罗米蒂全权负责。罗米蒂上台后，面对菲亚特实施的战略进行调整，实施稳定型的战略。立即进行了一系列改革。
A、他果断地退出北美等一批菲亚特公司处于劣势的国外市场，宁可拱手让出这些苦心经营多年的市场，也绝不再向这些无底洞中投资。B、针对石油危机后顾客关注汽车油耗的心理，在大型轿车盛行的欧洲市场上投放了“尤诺”牌微型轿车，销售情况奇佳。
C、罗米蒂还将发展重点转向需求量大、订货量稳定的军工生产，不仅使菲亚特公司成为意大利政府的主要军火供应商，而且还参加了美国里根政府的“星球大战”计划。

    罗米蒂的这些措施收到了极好的效果：菲亚特公司的生产效率提高了，利润上升了。到20世纪80年代末，菲亚特公司占有国内60%的汽车市场，创下了欧洲最高纪录。
新的危机：
    1990年以后，意大利政府降低进口关税，蜂拥而至的福特汽车、雷诺汽车等给菲亚特汽车造成严重冲击。1991年底，菲亚特公司在意大利国内汽车市场的占有率已降10%国内市场份额在50%以下。为了应对危机：
为保持市场占有份额的基本稳定，罗米蒂将经营策略从内部调整转向为外部联营，并开始扩大国外市场占有。
A、1990年，菲亚特公司买下了法国通用电气公司6%的股票，与这家法国重要企业建立了战略联盟。双方在汽车部件、铁路设施、电信系统等方面达成合作协议，在法意两国分享市场。
B、1991年，菲亚特公司又与福特汽车公司建立了联盟关系，两公司在农业机械和建筑机械领域携手合作，共同进军欧洲市场。
C、菲亚特公司还与波兰两家国有汽车制造企业全资生产菲亚特微型轿车。1991年11月，当波兰政府决定将这两家公司实行私有化时，菲亚特公司一举买下了90%的股权。
D、菲亚特公司还与俄罗斯谈判收购著名的伏尔加汽车制造厂30%的股权，并准备在俄罗斯再兴建一座大型汽车厂。菲亚特公司甚至与法国雷泽昂公司商定，双方在石油化工、废料处理和化学武器销毁方面进行合作。

    从菲亚特公司的案例中，我们可以清楚地看到从企业采取的防御态势上划分的两种比较典型的稳定型战略。从某种意义上说，多年“吃政治饭”让菲亚特公司尝尽了甜头，使其在严格的政府保护和关照之下，稳定发展了多年。但随着贸易壁垒的解除，菲亚特公司也不得不想办法把自己在国内市场失去的份额从海外市场夺回来。由于菲亚特公司在战略考量上的审时度势，不但稳固了市场局面，而且还获得了有效发展。

第二节 发展型战略

一、发展型战略的概念和作用
（一）发展型战略的概念
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
讲义四：从稳定型战略向发展型战略转变的案例
A、香港丽岛实业的酒楼新的总经理上任后，对市场进行了充分的调研，现代餐饮业与父辈的经营不一样，年轻人追求时尚新潮，因此，丽岛实业的酒楼营业区域从骨干的商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象，所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用"丽岛"名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。蔡家伦同时意识到，同时根据年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜第拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。
B、面对日益增加的餐饮竟争对手，在快餐店方面，蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店，店名不使用"丽岛"，而改用"朝九晚五"。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同，这些"朝九晚五"快餐店装修高尚豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品，因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。
　　 C、由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应，削弱竞争对手的食品原料供应，蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。
蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施，引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来，一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑：
一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域，可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证；
二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店，对丽岛实业的资金链产生巨大的压力，蔡家伦这些激进的做法，可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。
　　当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时，蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流，只是为了个人私利而投拆，而且，蔡家伦认为改革已经取得了初步成果，新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样，不要理会这些创业元老们的不满和疑虑，并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。
　　要求：
　（1）简要分析蔡大福采用稳定型战略的原因。主要是丽岛实业粤菜酒楼和快餐店各自所处的生命周期下处于成长与成熟阶段。（明星产品，成熟期的产品 ）
（2）蔡家伦战略变革的具体措施所属的成长型战略的具体类型。（衰退期的瘦狗产品）
（3）创业元老们提出丽岛实业可能存在倒闭的风险，如果丽岛实业因蔡家伦的战略变革倒闭，指出丽岛实业倒闭的类型，并分析导致其倒闭的可能原因。（如果丽岛实业因蔡家伦的战略变革倒闭，其倒闭的类型属于极端迅速扩张的公司。蔡家伦上任总经理后不久就推出了一系列的战略变革措施。这些措施的制定和执行属于典型的管理者脱离企业实际制订过于宏大的发展计划，因此判断其倒闭的类型属于增长雄心过大的公司。 导致其倒闭的可能原因主要有三个。第一、企业政策。蔡家伦在原有稳定型战略的基础上转变为成长型，并制定了一系列力度很大的变革，脱离了企业实际。第二、管理人员的态度和疏忽。蔡家伦在对企业进行变革时过于自信乐观、忽视了企业内部特别是元老们的意见。引发来自企业内部的诸多障碍。第三、管理者及其管理风格的影响。蔡家伦在取得工商管理硕士学位后虽然已经在丽岛实业工作了一段时间，但作为高层决策者，其所拥有的经验还不足。）
（二）发展战略的作用

1、对谋划企业整体发展的重要性

讲义五：A、企业发展面临许多整体性的问题，其中包括：环境重大变化的反应、资源开发利用与整合、生产要素与生产经营活动的平衡、对企业系统内外的协调平衡等问题，谋划好这些年来整体性的问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展；
2、对谋划企业长期发展的重要性

B、企业要确保可持续发展，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展的问题。发展战略是解决发展目标、发展步骤、技术创新、品牌信誉、人才开发、文化建设等问题。企业必须关心未来，对未来的问题不仅要想到，而且在发展中逐步解决未来的问题；
3、对把握企业发展基本性问题的重要性

C、企业发展过程中出现和存在许多基本性的问题，如组织机构协调、生产经营、管理流程、人力资源、市场营销等。企业领导必须重视这些基本性问题的解决，避免小问题积累成为大问题，影响企业发展的大局；
4、对研究企业发展谋略的重要性

D、企业的发展必须对市场信息有机敏的反应，借鉴先进的理论和经验，结合企业实际情况，形成企业管理的智慧，实现企业少投入、多产出，少挫折、快发展的谋略。

二、发展战略的类型
（一）密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。
该种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。

< ShowPositionControls="0" ShowControls="1" invokeURLs="-1" volume="50" AutoStart="0" ShowStatusBar="1"> 1、市场渗透战略——是以现有产品，在现有市场范围内通过更大力 度的营销努 力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。
实施市场渗透战略的一般条件：
1）当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，即市场处 于成长期，采取市场渗透战略具有潜力。
　 2）当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。
　　 3）在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
　　 4）企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。
　　 5）企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。
讲义六：
A、一是区域渗透：一般是零售连锁店，如吉林的大福源，计划在吉林市人中密集区每500米建一个大福源连锁；
B、二是广告促销：哈药六厂电视5分钟就有其广告。

　　 实施市场渗透战略的基本途径：
　　 1）增加现有产品的使用人数
　 ①转化非使用者
　　 ②发掘潜在的使用者
　　 ③吸引竞争对手的顾客

　　 2、产品开发战略——是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现 有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。
　实施产品开发战略的一般条件：
　　 1）企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。
　　 2）企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。
　　 3）企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
　　 4）企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求。
　　 5）企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新
　　 6）拥有完善的新产品销售系统
讲义七：海尔创新的案例：
海尔是一个依靠技术创新、产品创新的企业，2005年新一代保鲜变频冰箱，实现了冰箱保鲜技术的创新，将被动保鲜变为主动保鲜；然后海尔不断创新冰箱的功能，把保鲜冰箱分为A、B、C三个等级，A为最高级的保鲜标准，与此同时，海尔在短短的两年时间里，开发了100多款的A级保鲜冰箱，这些代表中国最领先水平的保鲜冰箱在2007年占领了大部分市场份额，成为家电领军个业。

　　 3、市场开发战略——是以现有产品或服务进入新的地区、新的市场。
市场开发战略的适用条件：
1）企业得到的新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
2）企业所经营的领域非常成功；
3）存在未开发或未饱和的市场；
4）企业有扩大经营所需要的资金和人力资源；
5）企业存在过剩的生产能力；
6）企业的主业属于下在成为全球化的产业。
市场开发战略的实施途径：
1）进入新的细分市场；
A、美国强生公司原来是生产婴儿洗发露的专业厂家，产品只适用于婴儿，随着美国婴儿出生率下降，该公司转向生产成年人洗发露推向市场获得成功；
B、杭州的娃哈哈，原来生产的口服液是针对儿童市场，现在通过广告产品推向中]老年人市场。
2）为产品开发新的用途；
美国杜邦公司原来是生产降落伞尼龙布的企业，后来又做妇女的丝袜，再后来又成为男女衬衣的主要原料。
3）将产品推向新的区域市场。
80年代日本汽车进入中国市场和中国吉利、奇瑞汽车出口。
（二）一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，通过扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高收入和利润水平，不断发展壮大。一体化战略分为：纵向一体化战略和横向一体化战略：
讲义八：日本花王公司产销物一体化成功案例
日本花王长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。自2000年以来每月的经营业绩来看，每月销售额达到300亿日元，当期实现纯利为130亿日元。花王公司之所以取得这样的成功，在于其长期坚持不懈地探索和实践从原材料调达到生产管理再到店铺零售的产销物一体化管理体系。
A、20世纪60年代，日本经济进入了一个快速发展时期，汽车、家电、洗剂用品和化妆品的需求呈现出快速增长趋势。在这样一种经济环境下，1963年9月，花王公司与批发商、代理商共同出资，设立了“多喜屋花王”和“松花商事”两家销售企业，面向超市进行销售。
B、20世纪70年代开始，花王公司制定了一个流通近代化5年计划，主要内容包括5个目标、4个实行方针和15个实施方案。在5个目标方面，花王提出的物流目标是实现物流作业的效率化、省力化，消减物流成本，提高流通的生产性和企业经营效率。在4个实行方针方面，提出通过物流系统的支持，实现销售公司的近代化。在15个实施方案方面，对包装、托盘、运输工具、订货、发货与生产备货进行系统性协调。
C、20世纪80年代，花王重点加强了广域销售公司建设，1986年按照区域设立了8个地区事务中心，集中处理来自本区域的订单，对零售店铺的订货进行批量处理。从1986年开始，通过建立物流中心，使商流与物流分离，物流中心的主要职责是对零售店铺所需产品进行收货备货、仓库管理、发货配送，更加注重客户服务。1993年，花王公司与东芝公司联合，开发基于笔记本电脑的便携式订货终端，使电子订货系统EOS向前推进了一大步，实现了信息化支持的指导性经营体制。从20世纪90年代开始，花王公司又开始了网络化、信息化的供应链管理，采用EDI的供应链管理，使花王的产销物一体化管理水平迈上了供应链级别的水平。
  1、纵向一体化战略———是在同一行业内扩大企业的经营范围的战略；其类型分为向前一体化和向后一体化。
1）前向一体化——指企业向产业链的下游延伸，目的是获得分销商和零售商的所有权和对他们的控制；
2）后向一体化——指企业通过建立、购并或合资经营一个或多个企业进入其原材料生产行业，目的是保证原材料的供应，加强原材料的质量和降低成本。
　 2、横向一体化战略——-是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼并来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。这种战略的目的是扩大企业自身的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。
　讲义九：青岛啤酒横向一体化案例
一、案由背景
　 　青岛啤酒是我国历史最悠久，创立于1903年，1916年获慕尼黑国际博览会金奖。也是世界著名的品牌，在建国后的国内啤酒市场中，它在很长一段时间内是“一枝独秀”，名列榜首，也是世界著名的品牌。
　　然而，在市场经济的大潮中，青啤这一百年老厂逐渐显出疲态。1978年，全国啤酒产量仅60万吨，而青啤产量就占了5万吨，是当之无愧的中国啤酒行业老大。到1988年，全国啤酒业产量增长了20倍，达到1200万吨，而青啤的产量只翻了一番，为10万吨，在全国市场的比重下降到1％左右。到九十年代初，青啤在国内啤酒行业中的地位更是下滑到五六名。
　　1996年6月，企业高层发生变动，新总经理着手转变公司经营理念，理顺管理体制，建立完善的现代企业制度，并且开始实施低成本扩张策略，以期降低成本，扩大规模，重铸辉煌。
　　青岛啤酒的低成本扩张策略与我国啤酒行业的现状有关。改革开放后，全国共有啤酒厂800多家，几乎每3个县城就有1家啤酒厂，且年产量大都在5万吨以下。而在国外成熟的啤酒市场上，则都是由大的啤酒企业集团主宰。仅以美国为例，其第一大啤酒企业AB公司的年产量达1400万吨，占全国市场份额的48％；而排名第二的米勒公司年产量也近700万吨，市场占有率为22％。也就是说，美国两大啤酒制造商的年产量就相当于中国整个啤酒行业年产量的总和。中国这种规模小，产量低，“遍地开花”的局面必然导致企业过度竞争，当时，中国近八成的啤酒厂都面临资金周转困难、破产倒闭的危险。
　　面对这种市场格局，青啤新“掌门人”李桂荣、彭作义认为，青岛啤酒要想大发展，必须采取“低成本扩张”的整合手段，实施横向一体化战略，以扩大企业规模，提高市场份额。份额越高，规模越大，成本便越低，市场竞争力越强，这样，企业才能驶入了良性循环的“快车道”。
　　二、横向扩张过程
　　现象：经过反复调查与讨论，青啤发现，我国啤酒市场整体呈“金字塔”状，青啤与各种外资高档啤酒位居塔尖，占不足10％的份额，而塔基是各种地产地销的中低档啤酒，占90％的市场份额。青啤要发展，在保住“塔尖”的基础上，必须向适合大众消费的中低档产品市场进军。

行动：A、青啤首先把兼并目标指向那些地方性小厂。同时，出于1994年和1995年公司收购扬州啤酒厂和西安啤酒厂失败的教训，管理层决定在成功对当地啤酒进行技术改造、提高质量前不使用“青岛啤酒”商标，而是采用品牌渗透方式，即保留当地品牌，标注“青岛啤酒系列产品”字样，只有在品质上真正达到青啤标准的，才使用“青岛啤酒”商标。青啤人对此戏称为“用你的瓶子装我的酒”。
　　 B、1997年，青啤先对青岛附近的平度与日照地区两家啤酒厂进行收购兼并。一举成功后，借助山东省政府关于组建大企业集团的优惠政策，乘胜出击，将周边地区的枣庄、平原、徐州、菏泽、潍坊、安丘、寿光、蓬莱、荣成等一批年产量在10万吨以下的啤酒厂一举纳入麾下，形成“一统鲁啤”之势。

　　 C、在夺回了青岛乃至山东周边的市场后，从1998年起，青啤开始了全国购并与扩张的步伐。在华东，青啤集团先后并购了马鞍山啤酒厂、芜湖啤酒厂、上海啤酒厂等，横跨上海、江苏、安徽3个省市；在华南，青啤也是攻城掠地，无往而不胜，先娶“皇妹”进攻珠海，再收“强力”觊觎佛山；在西南，成立青岛啤酒重庆公司；并随之挥师北上，收编廊坊啤酒厂，气势直逼燕京啤酒。

　　 D、1999年以前，青啤收购了近30家企业，但大都是那些地产地销、年生产能力在5万吨以下的小厂。在基础打牢、市场占有率逐步提高后，青啤开始把目光放在附加值高的中高档产品上，那些规模大、技术装备条件好、但却因“水土不服”而在中国啤酒市场上搁浅的洋啤酒自然成为青啤下一步收购的目标。

　　 E、1999年9月，青啤先后收购了加拿大投资的广东皇妹啤酒公司60％的股权，受让了马来西亚投资的上海啤酒公司。2000年8月9日，青啤在上海宣布以1.5375亿元的价格受让丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿（上海）有限公司75％的股权，并更名为青岛啤酒上海松江有限公司。余热未消，8月18日，青啤又在北京宣布，以2250万美元的价格一举收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒62.64％的股权和三环啤酒54％的股权。

　评析：在青啤老总彭作义1996年上任伊始，他就提出了其奋斗目标：第一年作调整，第二年夯基础，第三年搞发展，第四年盼腾飞。在“低成本扩张”战略的指导下，青啤仅用了相当于兴建同等规模企业不足1/3的费用和3年的时间，就由一个只有本地4家生产厂、年产量仅30余万吨的企业迅速膨胀为一个拥有30多个啤酒生产厂家、年产量达200万吨的全国性大公司，其品牌价值高达59.45亿元人民币，居全国啤酒行业之首。2000年，青啤营业额增长53%，达34.48亿元；净利润增长52.47%，达6199万元人民币。在中华全国商业信息中心发布的2000年度消费品市场信息中，青岛啤酒更是以22.79%的市场综合占有率稳居全国啤酒行业第一名。青岛啤酒的下一个目标是：在十年内达到年产800万吨的规模，成为世界第二啤酒品牌！

（三）、多元化战略
多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。
　　 1、水平(横向)多样化发展战略——< ShowPositionControls="0" ShowControls="1" invokeURLs="-1" volume="50" AutoStart="0" ShowStatusBar="1"是指以现有市场为出发点，向顾客提供新的产品和与原有业务不相关的产品或服务。
　　水平多样化战略有三种类型：
　　（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
　　（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；
　　（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
　　这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
　　 2、同心多样化发展战——-是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新业务。
　　这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。多样化战略包括三种类型：
（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，开发异质产品。
A、这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。
B、各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。
C在技术多样化的情况下，新开发的产品，其销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
　（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。
A、市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。
B、由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。
（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。

　　 3、复合多元化发展战略——-是一种通过合并、购买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。
复合多元化战略从与现有的业务领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：
　　（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。
　　（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。
　　（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。
　（4） 联合多样化。这是指为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。
　　 1）复合多元化发展战略的优点
　　可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。
　　能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力。
　　有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。
　　2）复合多替化战略的缺点
　　 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。
　　一味地追求多元化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。
　讲义十：中国铝业集团战略转型案例
国资委对外公布了2009年度央企分户国有资产运营情况。中国铝业公司以72.5亿元的亏损额，成为去年 最亏钱”央企。国资委公布的数据显示，中铝2009年利润总额为-72.5亿元。中国铝业董事长熊维平8月24日在业绩发布会上表示,中铝计划用三年时间战略转型,从单一铝转向以铝为主的相关多元化,为此公司已决定进军煤炭和铁矿石领域。
熊维平强调,上述两块业务的拓展未来主要由上市公司完成,其中煤炭方面计划用三年时间建成两到三个资源利用率高、与下游铝产业链合理配套的煤炭生产基地,以形成完善的煤电铝产业链。
A、公司旗下中铝矿产资源公司与中煤地质工程总公司在京签署战略合作协议。双方将在煤炭资源和非煤矿产资源勘查、研究、开发、技术服务等方面开展战略合作。
B、在铁矿石方面,公司7月29日与澳大利亚矿商力拓股份签署正式协议,将成立合资公司共同开发经营位于几内亚铁矿项目。
第三节 紧缩型战略
A、紧缩性战略是指企业压缩经营规模、控制增长速度或放弃对外扩张的战略模式。
B、企业所处的外部环境以及内部发展过程都是复杂多变的。在宏观经济波动、行业发展周期作用影响下，外部环境有时会呈现紧缩态势，如果企业不采取相应战略措施而继续保持快速扩张的发展，就会面临市场萎缩导致的产能过剩、库存积压等经营难题，从而降低盈利能力甚至陷入亏损境地。
C、在企业内部发展过程中，有时会进行战略性的变革重组等工作，类似运动员比赛间歇期的修养调整，此时也宜采取紧缩战略，以免影响变革进展与成效。
一、紧缩型战略的概念和作用
（一）紧缩型战略的概念

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种战略，是相对比较消极的战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
A、企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。
B、有时采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

（二）紧缩型战略的特征
　 1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。
　　2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
3.紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。

（三）紧缩型战略的作用

1、能使企业适应外界环境；
2、可减少损失，保存企业实力；
3、为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。

二、紧缩型战略的类型

1、转向战略；

2、放弃战略；

3、清算战略。

三、紧缩型战略的适用条件

1、国内外宏观经济衰退或潜在衰退的危机，企业生产、销售成本增加和同伙膨胀的压力，企业处境困难，企业不得不采用紧缩性战略；
2、企业产品处于衰退期，市场竟争过度，经营亏损，没有创新产品投放市场，企业被迫采用紧缩性战略；
3、企业投资失败，。财务遇到严重的困难，企业不得不采用紧缩性战略；
4、企业为谋求更大的发展，主动调整战略，主动从某些经营领域撤出，把有限的资源投入更有前景的领域，企业短期的调整，也可采用紧缩性战略。

四、紧缩性战略的风险分析