现场改善解决方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,现场改进处理方案,现场改善解决方案,第1页,第一章 现场分析,第二章 现场人员管了解决方案,目 录,第三章 现场设备处理方案,现场改善解决方案,第2页,第一章 现场分析,分析,5,现场改进方法,分析,1,现场由哪些要素组成,分析,2,现场分析指向,分析,3,现场分析方法,分析,4,现场常见详细问题,现场分析,现场改善解决方案,第3页,人是生产系统中最主要最活跃要素。管理者工作在于交到员工，使其掌握必要作业技能以到达合格行为质量和工作质量，从而确保每个员工都能按量完成任务。,管理人员,分析,1,现场由哪些要素组成,设备,材料,方法,环境,设备是生产主要条件，管理者要做好设备维护保养，给设备配置适当工作条件，并对其进行科学操作，从而使其发挥最大工作效率。,材料是产品组成元素，确保材料、零部件质量才能确保产品质量。所以，现场管理者要善于把握材料特征及改变点，以做好应变管理。,管理者要依据现场特点，同时利用工业工程、价值工程等管理技术，从而改进生产操作方法，促使生产系统高效运作，以确保既定目标实现。,环境是从事产品生产场所。所以只有确保生产环境安全卫生，才能使生产工作得以顺利进行。,现场改善解决方案,第4页,一个有效生产运作系统,组成现场五大要素,方 法,设 备,物 料,人 力,环 境,控 制,驱 动,PQCDSM,既定目标,五,大,要,素,现场改善解决方案,第5页,质量是企业生命。而确保产品质量是对客户一个尊重。,质量问题,现场常见五大问题,成本问题,进度问题,人员问题,利润问题,降低成本是企业利润一个起源点。所以经过内部控制来降低成本显得非常主要。,交期与质量一样，只有满足客户要求才能赢得客户信任。,员工是企业用之不尽资源，怎样提升员工工作效率是企业必须面正确问题。,利润是部门绩效一个主要标志，是衡量企业发展一个标尺。提升效率，也就是提升企业竞争力。,现场改善解决方案,第6页,分析,2,现场分析指向,流 程 分 析,布 局 分 析,环 境 分 析,作 业 分 析,效 率 分 析,现场改善解决方案,第7页,一、流程分析,流程分析主要看流程是否合理、非关键工序点是否能够取消以及关键点是否需要多道关卡。在分析工作流程时候，还要考虑流程是否回流了。,如图,1-3,。,A,工序完成后入库，,B,工序再从仓库领货开始作业，完成后再次入库。从流程中能够发觉，重复出入库不但增加了搬运、放置所需维持成本，还推迟了生产完成进度。所以在工作作业流程中，应尽可能降低入库作业，而应采取流水线连续作业。,A,工序,入库,B,工序,入库,重复入库增加了作业成本，考虑取消该步骤,现场改善解决方案,第8页,二、布局分析,布局分析主要看各车间内各设备,/,各工序区配置情况。普通来说，工序与工序之间应采取就近标准，以降低物料搬运作业。,以下面某车间布局图与车间工序流向图（图,4-1,）：,切料区,终检区,铣面区,攻牙区,B,A,现场改善解决方案,第9页,三、环境分析,现场环境必须到达“,6S,”要求，即整理、整理、清洁、清扫、涵养以及安全。管理者必须不定时地诊疗现场环境，以确保其到达“,6S,”要求。,现场改善解决方案,第10页,四、作业分析,作业分析主要是对员工作业动作分析，看是否存在多出动作、是否存在动作上浪费以及在人机联合作业中衔接是否合理。,现场改善解决方案,第11页,五、效率分析,效率分析主要是对作业时间利用情况进行分析。作业人员应尽可能消减非作业时间在整个生产过程中百分比，从而提升作业生产时间有效利用率。比如要尽可能缩短物料搬运时间以及物料等候时间。效率高低必须有量化指标，每一件产品都有相对应理想工时。产品制造过程就是不停向理想工时靠拢过程。,现场改善解决方案,第12页,分析,3,现场分析方法,What,（对象）,Why,（原因）,Where,（场所）,When,（时间）,Who,（人）,How,（方法）,How much,（成本）,5W2H,现场改善解决方案,第13页,“,5W2H,”实际操作过程,“,5W2H,”法特点是就问题点直接发问，回答时也只需要就问题直接作答。回答结果又将成为下一个发问问题，这么不停追问下去，连续,5,次就可找到问题症结所在，进而为处理问题提供一个新方法。,现场改善解决方案,第14页,分析,4,现场常见详细问题,一、物料问题,现场常见物料问题有以下几个：,物料摆放混乱,物料搬运往返波折,物料去向、数据不明。,不合格品与合格品混在一起。,主料、辅助材料没有按订单要求进行确认。,规格、色差以及材质经常出现相同问题,在使用过程或产品形成后暴露出来材料问题、没有保留样品及通知供给商前来确认处理。,没有保留供给商样品、标准文本和检验汇报。,现场改善解决方案,第15页,分析,4,现场常见详细问题,二、人员问题,现场常见人员问题有以下几个：,有些人闲有些人忙。,经常出现工伤。,有些人有怨气，不知道干什么。,岗位缺勤造成流水线不畅,工种兼顾问题,生手和熟手搭配问题。,任务量与人手规模配置不妥,班组内人际关系担心。,员工士气低下,现场改善解决方案,第16页,分析,4,现场常见详细问题,三、设备问题,现场常见设备问题有以下几个：,设备常出现故障,仪器常出现误差,仪器常被损害,机械设备、模具、工具和器材在产前没有检验、校准，也没有保留清单和统计。,设备没有维护、定时保养，润滑和防锈处理未明确责任。,针对修理问题没有采取有效控制办法。,影响生产效率、质量装备没有专员监控，没有详细落实职责。,现场改善解决方案,第17页,分析,4,现场常见详细问题,四、生产工艺问题,现场常见生产工艺问题有以下几个：,没有形成标准化文本。,检测伎俩简单，没有规范操作要求。,从材料到工具都没有消耗定额，单凭经验预计。,未明确工序质量控制点,只排在纸上，未按流程作效率分析。,未要求流程分段，子过程含糊。,过程资源未规划，配置不合理。,未预算流程速度，分解物流、作业流、信息流和成本流详细细节,认为流程不通畅是人问题，只强调人员调配，不作流程瓶颈分析,现场改善解决方案,第18页,分析,4,现场常见详细问题,五、环境问题,现场常见环境问题有以下几个：,现场光热污染,现场噪声污染,现场粉尘污染,消防通道不畅,消防器材失灵,现场改善解决方案,第19页,分析,5,现场改进方法,一、,PDCA,定义,PDCA,改进循环法是由美国人戴明创造，其英文名称为,Plan(,计划）、,Do,（执行）、,Check(,检验）、,Action(,总结处理）,四个词首字母缩写。,其基本原理是：做任何事情都要经过计划、执行、检验、总结处理四个阶段。,其中在,P,阶段，包含确定方法、目标和活动计划等；在,D,阶段，组织力量执行计划，从而确保计划实施；在,C,阶段，重点在对计划执行情况检验、分析；,A,阶段则总结成功经验和失败教训，并把没有处理问题转入下一个循环中，从而完成一个圆满改进循环。,现场改善解决方案,第20页,分析,5,现场改进方法,P,D,C,A,P,A,C,D,图,1-5 PDAC,循环,现场改善解决方案,第21页,二、,PDCA,步骤,按照,PDCA,改进循环法步骤不停推进，改进目标就轻易到达。,分析,5,现场改进方法,计划,实施,检验,处理,P,D,C,A,确定计划,确定到达标准方法,标准主要目标,遵照计划进行作业，就是实施,巡视作业现场,定时检验产品,利用统计分析找出异常,利用控制图管理现场，对异常现象采取对策,应急办法,除去现象,再发预防办法,除去原因,现场改善解决方案,第22页,问题,2,员工经常出现工作错误,问题,3,有些人有怨气,问题,4,员工不知道干什么,4,1,2,3,问题,5,员工士气低下,5,第三章 现场人员管了解决方案,问题,1,有些人忙有些人闲,现场改善解决方案,第23页,问题一 有些人忙有些人闲,问题描述：,在生产企业现场，我们经常见到这么画面：某上一道工序员工累满头大汗，而某下一道工序员工却没什么事能够做；上一道工序生产线物料堆老高，而下一道工序却处于待料状态。这就是一个经典生产线不平衡现象。,有些人闲有些人忙现象会造成现场员工心里不平衡，从而影响到现场工作气氛，间接地增加了企业生产成本，降低了企业利润空间。,现场改善解决方案,第24页,处理方案：对流水线作生产线平衡分析,一、生产线平衡标准,现场改善解决方案,第25页,处理方案：对流水线作生产线平衡分析,一、生产线平衡标准,现场改善解决方案,第26页,处理方案：对流水线作生产线平衡分析,一、生产线平衡标准,现场改善解决方案,第27页,处理方案：对流水线作生产线平衡分析,二、生产线平衡怎样检测,现场改善解决方案,第28页,生产不平衡程度是多少？为了能够用数据来做定量分析，我们通常采取“不平衡率”和“平衡率”来表示平衡程度。在此，用“,%,”表示它们，下面将说明它们计算方法：,处理方案：对流水线作生产线平衡分析,三、生产线平衡率,现场改善解决方案,第29页,以图,3-1,为例：,处理方案：对流水线作生产线平衡分析,现场改善解决方案,第30页,1,、作业分割,2,、利用或改良工具、工装、机器,3,、提升作业这技能,4,、调换作业者,5,、增加作业者,四、生产线平衡怎样改进,1,.,降低耗时最长工序（第一瓶颈）作业时间,现场改善解决方案,第31页,E,（,Eliminate),取消,C,（,Combine),合并,R,（,Rearrange),重排,S,（,Simple),简化,四、生产线平衡怎样改进,2.,从作业方法改进,现场改善解决方案,第32页,问题,2,员工经常出现工作错误,问题描述：,在企业生产现场，员工常轻易犯以下错误：,比如，员工不按操作规程操作设备而被设备夹伤，不按作业指导书作业而造成不合格品出现，没有按,5S,要求整理场地而使环境杂乱。我们怎样处理这些问题？多数企业管理人员可能会说：罚。,但实际上，我们稍稍分析一下问题发生原因，多数错误是在员工了解并按操作规程操作情况下造成，而且大多数现场主管也没有培训员工习惯。要使员工少出甚至不出现工作错误，一个非常好方法就是加强员工培训，员工在培训中便自然形成一个习惯性正确操作意识。假如没有培训，员工在操作上永远都含糊不清，出现错误是在所难免。,现场改善解决方案,第33页,处理方案：对员工实施,OJT,（在岗培训）,职场内训练 就是在工作现场，上司或技能娴熟老员工对下属或新员工，在日常工作中，就必要岗位知识、技能、工作方法等开展现场教育培训工作,。,能够在工作中进行培训，两不耽搁。双方都无须另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作亲密联络，形成教与学互动。,负责培训人假如不擅长教育他人，则结果会不理想；而且工作一忙起来，往往就顾不上对其进行认真、详细说明讲解。,何谓,OJT,OJT,培训法优点,OJT,培训法缺点,现场改善解决方案,第34页,确定主要目标,帮助绝大多数乃至全部员工形成科学系统思维方式和思维习惯就成为了,OJT,主要目标,上级有培养下级责任，老员工有培养新员工责任,我们目标是培训而不是选拔，所以，在培训中，一次不行能够再来一次。,OJT,对象不但包含员工，也包含管理人员。所以，企业实施,OJT,时候，必须掌握正确方法。尤其是针对管理岗位，则需要花费更多时间来磨合。,老员工参加,经常、连续性培训,OJT,实施方法,现场改善解决方案,第35页,关键点一建立作业标准书,1,关键点二 主管重视员工表示,2,关键点三 让员工确定自己目标,3,关键点四 使用科学流程开展工作,4,实施,OJT,五大关键点,关键点五 利用对应工作技巧,5,现场改善解决方案,第36页,经验,Experienc,e,Explanation,讲解,日常训练五个重点,Exercise,练习,发表意见,Expression,Esteem,尊重,现场改善解决方案,第37页,不放心,苦 恼,怨 气,问题,3,有些人有怨气,现场改善解决方案,第38页,肢体沟通,语言沟通,会议沟通,书面沟通,处理方案：加强上下级沟通,一、沟通种类,现场改善解决方案,第39页,二、怎样沟通,了解沟通步骤,处理方案：加强上下级沟通,明 确 目,选 择 场 景,建 立 气 氛,交 换 信 息,表 达 看 法,达 成 共 识,协 助 执 行,现场改善解决方案,第40页,问题,4,员工不知道干什么,问题描述：,在企业生产现场，常有这种情况出现：,一些员工一将手上工作完成后，立马处于无业状态，干脆停下来等主管来安排新任务。有时主管因为工作太多，也不知道该安排何种任务，必须回去看任务单。因为许多员工只知道做工，什么工作最需要做，造成了现场员工缺乏自我安排生产能力。一些现场主管几乎把精力全部花费在安排生产任务上，现场管理成了一句空话，这么工作效率从何而来呢？,现场改善解决方案,第41页,处理方案：现场实施看板管理,区分必需品和非必需品,红牌作战,必需品,看板管理,看板管理,放在哪里,是什么,有多少,非必需品,挂红牌,处 理,现场改善解决方案,第42页,问题,5,员工士气低下,问题描述：,在企业生产现场，经常出现这么情况：,一些现场员工士气低落、精神不振。部分现场主管见到后，不分缘由地对员工进行处罚，从而激化车间矛盾。结果造成现场气氛担心，生产效率低下。,现场改善解决方案,第43页,激励艺术,员工需要激励,遵照标准,怎样激励,管理深处是激励。激励就是经过满足员工需要而使之努力工作，从而实现组织目标过程。经过激励，能够挖掘人潜能、调感人主动性和创造性。,需求层次论,成就需要论,公平理论,期望理论,双原因理论,鲶鱼理论,处理方案：采取激励方法激励员工,物质激励与精神激励相结合,内激和外激相结合,正激和负激相结合,按需激励,公开、公平、公正标准,提升绩效管理水平,薪酬激励,因人设岗,建立企业共同愿景与个人目标,依据活力曲线进行末位淘汰,奖励激励,知识员工激励,参加激励,开展满意度调查,现场改善解决方案,第44页,Thank you!,现场改善解决方案,第45页,