生产制造型企业绩效考评体系的构建与应用研究.docx

第一章 绪 论
一、研究背景
绩效考评作为评价员工和组织绩效的一种方式，已经成为生产制造企业人力资源管理乃至战略管理中不可或缺的重要环节。美国马丽凯美容公司的总裁马丽·凯·阿什说过：“一家企业的好坏取决于企业的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效考评了”。美国著名市场调查研究公司GARTNER公司做过调查显示：“2002年底，美国只有不到10%的企业实施了绩效考评，到2005年美国有超过40%的企业推行绩效考评”。①
在中国，从改革开放以来经济发展非常活跃，尤其是进入20世纪90年代后，国内从事生产制造的企业也陆续开始实施绩效考评，并从国外引进了目标管理、360度绩效考评、关键绩效指标（KPI）考评和平衡计分卡（BSC）等多种绩效考评方法，同时结合中国国情和生产企业管理实践，进行绩效考评上的实践和创新。然而，许多生产制造企业实施绩效考评的成效却不太理想，这些企业的员工常常抱怨考评不公平、考评结果难以兑现或者兑现中又出现不公平的现象；绩效考评的推行者则身心疲惫，不能达到实施绩效考评的初衷；企业参与绩效考评的管理者常常感觉绩效考评是“鸡肋”，不考不行，而忙乱进行的考评又增加了成本投入和人力浪费，考评结果非但没有发挥其应有的作用，反而产生了一些副作用，这样的绩效考评从过程到结果都难以达到企业管理的预期目的。
究其原因，许多生产制造企业的绩效考评没有达到预期目的是由于其绩效考评的体系存在一些先天缺陷，如绩效考评指标的确定脱离了实际或者存在严重不合理，不利于达成；绩效考评作为一种管理手段和企业的其它管理活动脱节，使绩效考评流于形式；另外，企业在实施绩效考评的过程存在问题，绩效指标设计不合理、绩效考评方法使用不当也不利于考评的实施；还存在诸如员工对绩效考评的参与度不够，绩效考评的信息不透明，企业对考评结果的应用不合理，考评者和被考评者没有进行及时有效的沟通及反馈等，都是制约企业绩效考评顺利实施、达成企业管理目标的因素。如何帮助生产制造企业如何能够摆脱在绩效考评中的诸多困境，是本文分析研究的背景所在。

①朴愚、顾卫俊著，《绩效管理体系的设计与实施》北京：电子工业出版社，2006 P2
二、研究目的及意义
（一）研究目的
著名管理大师彼得·德鲁克曾说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。① 而对于管理则有句名言解释得很通俗：“管理就是由合适的人在合适的时间做合适的事”。绩效考评作为一种管理手段和方法，也需要由企业合适的人在合适的时间来承担。企业进行绩效考评不是简单的工作结果评定，它既是一个对于绩效指标的考评过程，也是一个控制过程，最终目的是达到组织的战略目标。因此，如何建立合适的绩效考评指标体系和考评流程，使企业可以顺利实施绩效考评；如何开展绩效考评，能够使企业所有员工参与其中，提高员工认同感；如何提高员工对考评结果的满意度，同时企业又能利用考评结果推进管理提升；探讨如何解决企业在绩效考评中存在问题的对策等，是当前企业实施绩效考评需要达成的结果，也是本文研究的目的。
（二）研究意义
本文是对生产制造企业绩效考评实施应用的分析研究，其意义体现在：
1. 旨在通过对绩效考评的历史发展和现状分析，探讨适合企业的绩效考评模式，解决生产制造企业实施绩效考评过程中出现的问题。
2. 结合我国生产制造企业的特点，提炼从国外引进的绩效考评方法如何与国内企业特定情况相结合，形成具备中国国情的生产制造企业绩效考评体系。
3. 通过对特定生产制造企业实施绩效考评的实际应用分析，提炼生产制造企业如何有效应用绩效考评来提升企业绩效，达成企业战略目标。
三、研究思路和方法
（一）研究思路
本文针对企业人力资源管理中绩效考评的应用进行研究分析，采用理论研究和案例实证分析相结合的思路。从绩效的发展回顾进行导入，对绩效考评的现状及发展进程进行分析；从对特定产业（生产制造企业）绩效考评的发展、现状和存在问题入手，分析探讨解决这些问题的方法途径；从企业运作绩效考评体系的过程和效果评价入手，提炼绩效考评对实现企业战略目标的重要作用，并结合绩

①(美)彼得·德鲁克著，李焰等译《哈佛商业评论-公司绩效测评》北京：中国人民大学出版社，2004

效考评的发展提出研究总结和展望。（图1-1 本文的研究思路）
绩效概念
生产制造企业的发展
绩效考评的发展

结论和展望
生产制造企业绩效考评应用研究
生产制造企业绩效发展

提出解决问题的对策建议
绩效现状和问题的案例分析

图1-1 本文的研究思路
（二）研究方法
1. 文献分析法。为了解我国企业现行的绩效考评模式及相关理论框架与研究假设，本文采用对已存的相关文献资料进行归纳分析的文献分析法。其文献资料来源主要有：绩效考评相关管理书籍，国内外战略管理、人力资源管理和部分大型生产制造企业的管理刊物、优秀博硕士论文数据库等。本文通过对大量图书、专论、研究报告等实证性资料进行系统分析和研究整理，了解国内外针对绩效考评的深入研究结果，作为本文的理论框架支撑。
2. 问卷调查法。问卷调查的主要目的是全面了解生产制造企业绩效考评现状，发现绩效考评中存在的问题。目前生产制造型企业中约75%以上的人员是生产一线的员工，这些员工在学历层次、管理意识上较为薄弱，因此要了解员工对绩效考评的认识，通过问卷调查法比较可行，因为结构性的问卷调查表只需要员工简单回答即可。笔者对重庆市部分生产制造企业进行了有关绩效考评的问卷调查，以了解当前生产制造企业在绩效考评推广实施的现状、存在问题及员工对待绩效考评的态度、参与度等。（附录一：绩效考评调查问卷）
3. 深入访谈法。访谈法可以弥补问卷调查法得不到得一些信息，因为从结构性得问卷调查表中得到得信息在广度和深度上存在限制。基层员工由于知识水平和管理意识水平的限制，他们对于管理方法的理解也层次不一，因此，为了从各个角度挖掘生产制造企业中员工对绩效考评的认识，笔者采用访谈法对本文案例企业中员工进行访谈法，来了解企业绩效考评开展实施过程中的优、劣势。（附录二：访谈问卷）
4. 案例分析法。通过具体的生产制造企业实施绩效考评的过程评价，以及对应用绩效考评结果来改进绩效的分析探讨，来研究生产制造企业实施和应用绩效考评解决绩效考评中存在的问题，并进行绩效考评方式、方法的研究分析。本文第五章将针对特定生产制造企业进行案例分析。
四、研究创新点
（一）本文研究要突破的难点
目前对于绩效考评存在很多研究，有探索性的，有实证性，有全面系统的，也有针对绩效考评中某个点的。本文主要从生产制造企业实施应用绩效考评进行实证性研究，借鉴具体的案例分析，总结和拓展绩效考评在实施应用应注意的问题与所要进行的绩效改进。本文要突破的难点在于生产制造企业影响绩效改进的因素发生变化时，绩效考评如何进行调整以适应企业管理，满足企业绩效考评的需要。
（二）本文创新点
由于绩效考评即便在同行业内实施，由于同行业内存在不同性质、不同管理风格的企业，那么各企业推行绩效考评的方式都存在不同。本文通过对国内生产制造企业中外商独资企业实施绩效考评的分析，研究实施西方先进管理的生产制造企业的绩效考评如何与中国传统的管理相结合，建立和应用符合中国国情的现代绩效考评体系。

第二章 绩效考评的理论概述
一、绩效考评的概念和模式
（一）绩效的概念
绩效（Performance）是企业管理和人力资源管理中的一个非常重要的概念。从字面上理解，绩效就是业绩和效率。业绩更多的指企业的外部效率，是对企业如何实现经营目标满足股东、客户及其他外部利益相关者的需求满足程度的衡量，业绩好意味着企业为市场提供了所需的产品和服务。效率更多的指企业的内部运营水平，是衡量企业将人力、物力等资源转换成产品和服务的，效率高说明企业的内部运营水平高。绩效所蕴涵的业绩和效率是互相补充的，若缺乏内部效率则可能导致其丧失外部竞争力，而通常外部效率的获得依赖于内部效率的高水平。
企业的最终绩效通常表现为财务上的结果和员工行为能力上的改善。
1. 绩效在财务上的体现。任何一个生产制造企业都要追求利润最大化，这就必然要求企业运营上要创造尽量多的剩余价值（超额利润），提升企业绩效在财务上体现为降低成本、少投入、多产出，同时体现在可以衡量且能够转化为财务结果的具体数据如产量、质量、损耗、市场占有率、资金周转率等。
2. 绩效在员工行为上的体现。众所周知，企业的价值来自员工的创造，但是如果把绩效的衡量层次细化到部门某单个员工时，有很多工作的价值无法用很直观量化的结果来衡量，这些就是员工的行为。企业通过提升员工技能和加强责任心来提高产品质量和服务水平，市场或客户对产品和服务的满意，就能体现企业绩效的提高。因此，有的企业认为行为就是绩效。
绩效考评（Performance Appraisal）是定期考察和评价个人或组织工作业绩的一种管理方式。绩效考评是人力资源开发与管理的关键与基础，是企业直线管理人员必须从事的众多人力资源管理活动之一。“员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最为重要的，因为它是其他三个系统赖以建立的基础”①。回顾绩效考评的历史发展，国外许多专家和学者提出了针对绩效考评的不同理解和定义。

① 肖鸣政 译（2002）：《绩效考评》，北京：中国人民大学出版社，2002. P2

价值观、能力技能衡量阶段 行为衡量阶段
对能力、技能的学习掌握
管理行为
员工价值观：诚信、合作、敬业、创新

生产服务研发行为

卓越的管理
员工满意

优秀的企业绩效

客户满意

合格的产品、服务、研发成果

财务结果衡量阶段 非财务结果衡量阶段
图2-1：生产企业绩效的产生过程图①
（二）绩效考评的概念
尽管在绩效考评的定义上，国内外管理专家和学者们有不同的看法，但毋庸置疑的是绩效考评的实施是为了能够保持企业的竞争优势，获得良好的绩效。绩效考评也是员工满足高层次需求服务的一种途径，是一种激励方式。
表2-1：国外几种具有代表性的绩效考评定义②
年份
代表人物
绩效考评的定义
1955
Harold Koontz
根据计划完成的程度采取纠正偏差的行动，以促使目标达成
1979
威廉·格鲁克
绩效考评是人事管理的主要内容，企业通过此活动来决定员工所达成工作的有效程度
1980
Dales Beack
针对个人的工作绩效和发展潜力所作的系统性评价
1983
爱德华兹
系统的评价组织员工间在工作绩效上的差别，或每位员工本身在各工作层面上表现的优劣，并依此作为奖惩的依据
1991
Pride,Hughes&Kappor
根据员工现行和潜在绩效的评价，管理者能够客观的进行人力资源决策
1992
Rue &Byars
绩效考评是一个包括对员工如何执行本身工作和建立改进计划的决定和沟通的过程
1993
Bovee,Thill,Wood&Dovel
为评价与员工期望有关的绩效及提供反馈的过程

① 朴愚 顾卫俊著《绩效管理体系的设计与实施》-1版 北京 电子工业出版社 2006.4 P12
② （美）罗伯特·巴沃克 著《绩效考评》-1版，北京：中国标准出版社，2004 P11
（三）绩效考评的主要模式
目前在绩效考评上有三种典型的绩效考评模式。
1. 基于控制的绩效考评模式。一般管理理论之父法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制，绩效考评履行的是控制职能。①基于控制的绩效考评模式就是将考评对象看作一个控制系统，分析它的信息流程、反馈机制和考评控制原理。这种考评模式的优点是能够认识绩效考评系统程序各环节的功能，设计控制点或实施绩效考评的对象，以实现绩效考评的目标。其劣势是多重视对考评对象的管理控制，束缚了被考评对象的创新能力和潜能发挥。对于企业来说，则是削弱了员工的主动性、创造性以及适应外部环境变化的能力。
2. 基于结果导向的绩效考评模式。实施这种绩效考评模式的企业关注对员工或部门过去行为结果的衡量，通常体现在对财务指标的绩效计量，多追求急功近利的短期行为。这种过分关注财务性绩效指标（资产收益、利润率等）达成的绩效考评模式必然导致企业偏重于内部评价，忽视企业对外部环境的分析，在维持企业短期的财务成果同时也降低了企业长期可持续发展的能力。
3. 基于战略管理导向的绩效考评模式。这种绩效考评模式的核心是将原本针对事后评价的绩效考评，转移到为实现企业战略目标服务上来，并将绩效考评纳入到企业战略管理的全过程中去，把组织制定的战略目标作为绩效考评和管理的起点。这种绩效考评模式有助于企业战略目标的具体分解实施，可以将企业的战略目标层层分解为阶段性的、具体化的、可操作的绩效指标。
二、绩效考评的理论基础
（一）绩效考评的核心理论基础
1. 人力资本理论。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。人力资本理论主要包括（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题；（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快；（3）人力资本的核心是提高人员

①张初愚选编《西方管理学经典名著选读》-1版,北京：中国人民大学出版社,2005.8
素质，教育投资是人力投资的主要部分；（4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本。人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含与人自身的资本——各种生产知识与技能的存量总和。企业开展“以人为本”的绩效考评可以将人力资本的能量最大限度的发挥出来，提高人力资本的主观能动性和积极创造性。
2. 战略管理理论也是企业绩效考评体系的核心理论，因为绩效考评是一个管理过程，是为实现企业的战略目标而开展的。战略管理是对战略形成与实施过程的管理。美国战略管理学者汤姆森.斯迪克兰德将战略管理分为制定战略使命、设置目标、制定措施达成目标、执行实施战略措施、业绩评估及纠错纠偏等5个方面。企业实施绩效考评就是企业战略管理中业绩评估及纠错纠偏的重要方面。因此，绩效考评必须依托企业战略管理，针对企业战略目标的具体分解制定绩效考评方式。KPI绩效理论和平衡计分卡理论都是基于企业战略管理的绩效考评理论。
（二）绩效考评的一般理论基础
1. 系统论。系统是由相互依赖、相互存在的若干有机关联的部分组成，具有一定功能的综合整体。系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的科学理论。系统不是各部分的简单组合，是一个关联要素形成的整体，它通过各组成部分的协调和连接来提高系统的有序性和整体效率。绩效考评是个综合性很强的整体系统，用系统论可以从较为全面、完整的角度来分析绩效考评中出现的相关问题。著名管理学专家罗伯特·巴沃克提出“绩效考评是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能收益的组织、各级主管和员工都融入到企业考评体系中来”。①企业中各个管理系统不是孤立的，而是围绕企业整体目标发挥作用。因此，

①（美）罗伯特·巴沃克著《绩效考评》-1版，北京：中国标准出版社，2004 P45

在绩效考评内容的确定上，要利用系统论思想，建立科学性、合理性和有效性相结合的绩效考评体系。
企业目标

绩效计划：任务、权重确认

绩效实施：任务指标、任务执行
绩效反馈与改进：面谈、制定个人发展计划

绩效评价：结果与过程评价

图2-2 绩效考评系统流程图①
2. 控制论是具有方法论意义的管理理论。著名企业绩效考评研究专家张涛、文新三认为“控制论是研究如何利用控制器，通过信息变换和反馈作用，使系统能够按照人们预定的程序运行，最终达到最优目标的学问”。绩效考评体系也是一个控制管理体系，表现为作为绩效考评主体的员工、部门、组织在绩效因果链中是环环相扣的，互相制约的。而各环节之间的联系制约和反馈可以为绩效考评提供动态的控制目标，通过及时不断的调整，使绩效考评达到提高企业绩效的目的。
3. 信息论也是绩效考评的理论基础之一。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是专门研究信息的计量、发送传递、交换、接收和储存的理论。企业管理是个庞大复杂的体系，其中物流和信息流的顺畅与否将很大程度上决定企业经营业绩的好坏。信息流的通畅是物流通畅的前提保障。在企业绩效考评过程中，会有大量的信息流需要考评者进行收集、分析、取舍、使用，同时信息反馈也是绩效考评实施中的重要过程。考评者和被考评者之间的交流、绩效考评真实性和公正性都要通过大量的信息沟通和反馈来实现。因此信息量和信息的真实与否将对绩效考评体系实施顺利与否有着非常重要的影响。

①段刚著《基于战略管理的绩效考评》 北京：机械工业出版社 2007.1 P54
（三）绩效考评的直接理论基础
1. 目标管理理论（Management by objectives，简称MBO）。目标管理理论是由美国著名管理大师彼得·德鲁克（Drucker P.F.）在1954年首先提出的。目标管理理论是通过专门设计的过程使目标实施具有可操作性，并在员工参与的基础上，将企业战略目标层层分解到组织内各单位、个人，这样企业的整体战略目标将被转换成每一级组织单位的具体的目标，每一级单位都对各自的具体目标达成负责。绩效考评体系主要是针对体现企业经营过程和结果的目标达成的考量，来评价员工、部门业绩和企业整体业绩的优劣。因此，目标管理理论是绩效考评的一个直接理论支持。
2. 激励理论。激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制和方法的综合，是激励在管理活动中发挥功能的理论基础。根据组织行为学对激发的动机的研究探索结果，又将激励理论分为内容型激励理论、过程型激励理论和调整型激励理论。
（1）内容型激励理论着重于激励的内容及引发动机的因素来研究，主要包括人本主义心理学家马斯洛（Maslow A）在1933年提出的需求层次理论和心理学家赫茨伯格（Herzberg F）的双因素理论为代表。马斯洛的需求层次理论指出，人们存在5种基本的需求：生理的需求、安全的需求、社交的需求、被尊重的需求、自我价值实现的需求。其中人的生理的和安全的需求为低层次的需求；社交的、尊重的和自我价值实现的需求为较高层次的需求。一般只有较低层次需求得到满足后，人才会有较高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论认为：导致员工工作满意的因素和导致不满意的因素存在本质差别。他把那种只能保持人的积极性和维持工作现状的因素称作“保健因素”，把与工作本身所具有的能够激发员工满意感的因素称为“激励因素”。赫茨伯格提醒管理者，如果能在与工作联系紧密的“激励因素”上谋求改善，那么就能够对员工行为进行很高的激励，从而使员工具备较高的绩效。
（2）过程型激励理论是对研究激励因素是否能够激发员工产生心理动机并转化为行为的理论。主要包括美国心理学家弗鲁姆（Vroom V H）在1964年提出的期望理论和美国行为学家亚当斯（Adams S J）在1967年提出的公平理论。弗鲁姆的期望理论认为：员工在预期行为会给个人带来既定成果且该成果对个人有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。亚当斯的公平理论主要研究相对报酬对人们工作积极性的影响，该理论认为个人在取得工作报酬后，并不仅停留在对所得报酬绝对量上，而且还会通过自己工作的投入与报酬水平的比较，以及和其他人所得来判定其报酬得公平、公正性。
（3）调整型激励理论又称改造型激励理论，是着重对调整和转化人的行为进行研究的激励理论，主要包括美国哈佛大学心理学教授斯金纳（Skinner B F）提出的强化理论。该理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应，若刺激对其有利，则其行为可能重复出现；若刺激对其不利，则其行为会减弱。强化又分为正强化和负强化，其中正强化是奖励那些符合组织目标的行为以加强其重复出现；负强化是对负面行为的事前规避。
三、绩效考评的历史回顾与发展现状
（一）绩效考评的历史回顾
绩效考核起源于英国的公务员制度。在英国实行公务员制度初期，公务员晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。在一八54-一八70年间，英国公务员制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，公务员实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。美国于一八87年也正式建立了公务员考核制度。
在制造企业，自从英国人罗伯特·欧文（Robert Owen，被称为现代人事管理之父）在工业革命时期采用四方颜色木块钉在机器上，来激发工人的工作积极性以来，绩效考评在生产制造业也开始实行。但对于企业的绩效考评进行理论研究和实证分析是从20世纪初才开始的。国外对于绩效考评的研究已经有70多年的历史，通过大批学者和管理专家的不断摸索和创新，在企业绩效考评的理论发展和实际应用上都取得了突破，取得非常显著的成果，诸如创造了行为锚定法、目标管理法、360度考评法、关键绩效考评（KPI）和平衡计分卡（BSC）等一些实用的绩效考评方法，这些考评方法在不断的应用中得到完善。国内在改革开放以后，随着市场经济的深入，许多企业借鉴国外经验，纷纷实施先进的管理，这其中也包括先进的绩效考评方法，如海尔公司利用目标管理法实施绩效考评，提倡“日清日毕”（每天的工作目标当天必须达成）的绩效理念。
（二）绩效考评的发展现状
当前，世界500强企业都实行了绩效考评制度，以保持其持续的市场竞争力和盈利水平。国内企业也在绩效考评上加快实施的步伐，但是由于经济发展水平和企业管理水平不高的双重制约，绩效考评还没有真正成为企业必须开展的人力资源管理工作，普遍存在绩效考评制度不健全、流于形式的现象。根据《中国企业人力资源管理调查报告》中针对2004年度企业绩效考评的抽样调查数据显示，在参与抽样调查的1446家企业中，已经实行绩效考评制度的有1044家，占72.2%，说明国内企业随着管理革新和战略发展的需要，已经开始建立和实施绩效考评制度。①但是，考评结果不太理想。近年来，随着中国加入WTO，国外更多跨国公司到国内投资设厂，给国内企业注入很多管理上的新鲜血液。企业的绩效考评工作也逐步在改善，企业对绩效考评实施的力度和满意程度都在提高，并且将绩效考评结果运用于企业管理的各个方面，从而促进企业战略目标的达成。
实际上多数开展绩效考评的企业已经将绩效考评工作融入到以下管理工作：
1.员工聘用和职务晋升。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。同时，将员工的职务晋升和绩效考评结果挂钩，实行优胜劣汰的选拔制度。
2. 确定薪资报酬。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考评来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。
3.员工培训。通过绩效考评，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。
4. 员工激励。通过绩效考评，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于塑造不断自我激励的心态。
5. 员工职业生涯规划。对于员工未来职业生涯的发展规划，可以把绩效考评的结果作为依据。绩效考评的根据员工岗位工作说明书内容实施，员工工作的

① 数据来源于网络：2004年度《中国企业人力资源管理调查报告》 P2
绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求的应该予以降免。
6.企业战略决策的依据。企业通过无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作进行适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于企业把握未来发展的方向和趋势，制定符合企业发展的战略决策。
四、绩效考评的主要方法
1．量表考评法。这种方法是最简单也是最普遍被运用的绩效考评方法之一，它根据设计的绩效等级考评量表来对被考评者进行绩效考评，主要是在一个等级上对业绩的评判进行记录。量表法通常列出一些绩效的构成要素和一些跨越范围很宽的绩效等级。常用的量表法有5点量表和7点量表，比如5点量表法就是把工作绩效分为5个等级：最差（1分）、差（2分）、中（3分）、良（4分）、优（5分）。这种考评方法适用于规模较小、管理薄弱的公司，它操作简单快捷，考评时间短，但由于缺乏量化的绩效指标，考核结果主观性较大、不精确。
2. 分级法，又称排序法。即通过对被考评者之间相对的绩效优劣程度来确定考评的名次。这种考评方法也适用于规模较小，组织单位成员较少的企业实施，不利于那种规模大且组织结构日趋扁平化的企业开展绩效考评。分级法考评结果仍然具有一定的主观性和局限性，即便对于规模小的企业不同部门的员工之间仍然难以进行业绩排序。如果一个部门的员工都是优秀的，那么这种绩效考评方法会使公司凝聚力降低，员工对企业的忠诚度减弱、失去安全感，从而失去企业创造团队合作的文化氛围。
3. 行为锚定法，又称关键事件法。就是建立一个行为性的考评量表，对每个等级运用关键事件进行行为描述的方法。行为锚定法首先要选定绩效评估要素，然后获取关键事件（好的和不好的关键事件），再把关键事件分配到考评要素中去进行比较分析，得出考评的优劣结果。行为锚定法考评的优点在于可以使被考评者较深刻的了解工作的现状和不足；其缺点是由于行为描述不可能含盖工作的所有方面，且耗费大量时间和人力、物力。它适用于对基层事务人员的考核，不适用于大规模企业进行绩效考评。
4. 目标管理法（MBO），是现代企业管理中比较通行的一种考评方法。企业高层与每个部门，部门管理者与每个员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查所定目标达成情况的一种绩效考评方法。目标管理法在实施过程中特别讲究“效率”与“效果”，明确所定目标的达成程度、时间进度、质量评价等，通过对阶段性目标完成情况的动态评估，不断优化工作流程，提升效率和效果。基于目标管理法具备目标达成上的协商性、实施过程的自我控制和结果导向绩效考评等特点，使其具有整体目标明确、便于实施、利于人才开发等优势之外，也存在诸如目标确定难、忽视过程控制、追求短期目标、缺乏灵活性等不足。这是当前很多大型企业都在实施的绩效考评方法。
5. 360度绩效考评。这种考评方法也称作全视角反馈，是让被考评人的上级、同级、下级和客户等对其评价，通过综合方面的意见，达到全面衡量个人绩效的目的，便于对员工的培训指导和职业规划。360度考评法适用于针对企业中、高层经理人员的考评，不适用于对所有人员的考评；适用于对一些不可量化指标如素质、行为、管理能力的考评，不适用于容易量化的绩效指标考评。当前许多企业采用这种方法对中层主管进行考评。
上级评价

同级评价
客户评价

被评价者

自我评价

专家评价
其他评价

下级评价

图2-3 360度评价示意图
6. KPI法。KPI法即关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）考评法。其是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标作为考评基础实施绩效考评方式。KPI通常是企业战略导向的指标，来自于对企业战略目标的分解，是对企业战略目标的进一步细化和发展，体现量化和突出主要矛盾的管理思维。适用于与企业战略目标达成联系紧密的岗位人员考评，如企业高层、研发人员、销售人员和生产人员等。KPI法是当前企业普遍采用的一种绩效考评方法。
7. 平衡计分卡（The Balance Score-Card，简称BSC）考评法，它是由美国人戴维·诺顿（David Norton）和罗伯特·卡普兰于1992年提出的。BSC法是基于企业战略管理的多维度绩效考评方法，它从企业的财务、客户、内部流程和学习成长等四个维度设计绩效考评指标，进行较为全面的评价。这种考评方法的运用彻底改变了传统绩效考评系统偏重于对过去工作结果的财务衡量，克服了单纯以财务指标考评公司各部门业绩的缺陷。追求企业短期目标和长期目标的平衡，财务与非财务指标的平衡，指标间的平衡等。
本文将在第五章案例分析中重点介绍BSC的实施应用。
五、绩效考评在现代企业管理中的地位和作用
1．绩效考评是企业人力资源管理成功的关键
人力资源（Human Resource，简称HR）是指组织中的人，是把组织中的人作为可以开发利用一种资源。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是管理者们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是一种利用人力资源实现组织目标的管理科学。人力资源管理强调人在组织中的地位，人是组织的第一资源，对这一资源的开发和利用是人力资源管理的主要工作，也是现代企业保持竞争优势的基础。过去，企业拥有最多资本或最新技术就有最好的竞争优势；如今能够提供高质量产品的公司才有助于提高竞争力。然而，提高企业未来竞争优势的关键是提高组织中“人”这一资源的能力和才干。因此，人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，其职能包括人力资源开发（职业计划和绩效考评）、人力资源计划（招聘和选拔）、报酬和福利管理、员工和劳动关系管理、职业安全和健康等。
绩效考评是人力资源管理成功的关键。人力资源管理不同于传统的人事管理，人事管理主要是注重于劳动用工管理而不注重对员工资源的开发。人事管理在对人的职业生涯发展管理上基本是论资排辈，讲究资历忽略能力；人力资源管理则更加注重培养和挖掘员工的能力和潜力，激发员工的创新能力，建立员工职业生涯规划体系，保持人力资源的持续竞争力。绩效考评在人力资源开发中起主导作用，利用绩效考评可以全面衡量人力资源的效率和效果。激发员工的工作热情，为企业目标达成提供永久动力。绩效考评可以摆脱传统人事管理在企业内部形成的内部不公平、员工绩效低下、员工满意度低、滋生腐败等现象，为企业营造公平合理的工作氛围，建立高效、协作的工作团队，构建积极健康的企业文化。因此，绩效考评是企业人力资源管理成功的关键。
2．绩效考评是实现公司战略目标的重要途径
战略管理是企业为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的管理过程。美国著名管理学者钱德勒（Alfred D.Chandler）在在其著作《战略与结构》一书中，提出了企业战略管理理论研究德序幕。企业战略管理关注的是如何充分发挥利用自身的有效资源在充满竞争和挑战的环境下满足客户需求，实现价值创新，追求超额利润，赢得长远发展。①美国著名战略研究和分析专家迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出企业战略竞争力的五力分析模型，对企业战略制定产生全球性的深远影响。企业分别从供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力等五个方面对企业战略规划制定进行分析。②
　　绩效考评为企业战略管理服务，是企业战略目标达成的重要途径。绩效考评不是简单的结果评价，它集绩效指标考评和控制过程于一体，最终目的是通过提高员工的绩效达成组织的战略目标。企业战略目标的制定是企业面对激烈的市场竞争和环境变化，为实现持续竞争力和不断发展而进行的较为长期的总体规划设计。虽然绩效考评通常是对已经完成的工作情况进行评价，似乎与战略管理有时间上不一致，但是绩效考评离不开企业的战略规划，绩效指标是建立在战略目标基础上的，是对战略目标的分解，因此，绩效考评是围绕企业战略管理展开的，绩效考评对企业战略目标的实现提供了强有力的支持。

①（美）艾尔弗雷德·钱德勒著 《战略与结构》-1版，昆明：云南人民出版社，2002.10 P5
②（美） 迈克尔·波特著《竞争战略》-1版， 北京：华夏出版社，2005.5 P24

第三章 生产制造企业绩效考评
存在的问题及原因分析
一、生产制造企业的发展回顾
(一)生产制造企业的历史发展
企业是资源配置的一种方式，是一种特殊的社会经济组织。企业的产生源于资本主义工业革命时期的工场手工业。企业一般指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需求进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算且具有法人资格的经济单位。企业又分为生产制造企业和流通企业。所谓生产制造企业是指经机械加工或手工制作，将一些材料经过物理的或化学的变化后成为新的产品的加工单位。生产制造企业则是制造产品的组织单位。生产制造企业发展的历史可以归纳为三个时期。
1.手工生产时期。这一时期主要从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。工场手工业的劳动是在分工和协作的基础上的雇佣劳动，生产规模逐步扩大，管理活动从生产劳动中独立出来，成为所有者的一项基本工作，手工业工场也开始实行独立核算、自负盈亏。这时的手工业工场已经具备企业的雏形。①但是，手工业工场的技术基础非常薄弱，生产工具多为手工工具，对劳动生产率的提升是有限的。
2.工厂生产时期。随着机器的出现，工业革命开始，工场手工业逐渐被工厂企业取代。这一时期从19世纪30年代开始，西方国家相继进入大机器生产时期。工厂制度建立是工场手工业的飞跃发展，标志着生产企业的真正形成。科技被广泛应用，工艺和生产方法发生变革，工厂管理更加复杂。这一时期奠定了工业文明的发展和进步的基础。
3.企业生产时期。从工厂生产时期过度到企业生产时期，生产企业成熟发展。从19世纪末到20世纪初，生产企业表现为：规模空前扩大、产生垄断组织、建立一系列科学管理制度和理论、不断采用新技术和设备；企业的管理权和所有权分离；企业之间的竞争加剧，企业的社会责任改变。如今，生产制造企业谋求更宽广的生

① 陈佳贵、黄速建等著《企业经济学》，北京：经济科学出版社，1998.2 P4
存空间和持久竞争力成为其追求的目标。
（二）生产制造企业的管理特点
生产制造过程是制造企业的基本行为，它是将制造资源(原材料、劳动力、能源等) 转变为有形财富或产品的过程。就世界范围而言，现代生产制造企业呈现出三种变革的趋势：法治化方向（建立法人治理结构）；技术化方向（强调组织的技术性）；人本化方向（强调以人为本）。由于国情不同，在中国的生产制造企业具有以下特点：
1．人力