裕兴营销理念篇.docx

裕兴营销理念篇(之一)
¾¾从事竞争性产品营销的
核心：服务与感情勾通

善良的人讲究天地良心，自私的人信奉人不为已天殊地灭。当善良的人以自己的生活逻辑去要求或去推测规范自私者时，往往是行不通的，只有以自私者的生活逻辑，以其人之道还治其人自身，才能使自私者有所收敛，回复到正常社会的互利交往中。

¾¾与公司销售人员共勉

转变观念、理顺思路、积极
投入竞争性产品的销售市场
——北京市场重新启动的调查、分析及总结报告

目 录

第一部分 北京市场运作大事记

第二部分 实地调查的情况汇总

第三部分 分析与总结
一 核心价值
二 树立热情、合理、有效地为经销商服务的理念
三 销售人员的工作职责
四 关于促销
五 从平谷双轨制到“并行操作”
六 房山销售代表制与“多种经营和全面销售”
七 县、地区、省级市场运作的思考
八 北京市场还面临的问题
九 关于项目工作小组运作的思考

转变观念、理顺思路、积极
投入竞争性产品的销售市场
——北京市场重新启动的调查、分析及总结报告

第一部分 北京市场运作大事记

1999年11月中旬 祝总根据公司从事竞争性产品营销出现的新情
况，准备以北京市场为试点，找出适合裕兴公
司销售的理论和方法。为此，他亲自指令，由
陆总牵头，组成一个工作小组进入北京市场。

1999年11月16日 公司开碰头会，统一了认识，重点搞郊区县，
让郊区县上量。同时工作组人员增加，决定分
成几个小组，分头搞郊区县情况。
该段时间里，南京总经理步众提交一份报告(见附件一)

1999年11月18日—21日 具体考察各郊区县的情况

1999年11月22日 会总会议 参加人：陆铁耕、胡怿东、李之洋、
谭飚、聂志刚、步众、邓东、孙旭东、李
湘君、张迪、王璞
该段时间里，胡怿东总经理提交了一份报告(见附件二)。

1999年11月23日 再次讨论区县的具休运作及具体负责人员安
排。重点进攻六个郊区或县。

1999年11月24—29日 各郊或区县提出具体的运作方案，由于房
山情况特殊，最终于12月13日才开始实行。平
谷实行双轨制，房山、顺义实行销售代表制，昌
平、通州、怀柔实行二级代理制。

自1999年12月份始时进入具体运作实施期。
1999年12月1日—20日左右 初期运作，重新规化经销商网络，广
告宣传，POP摆放，店面布置，产品陈列。

1999年12月下旬以后 全面规模运作，期间，步众、邓东等因更重
要事而撤同具体运用。

2000年1月—20日 公司责成李之洋去重点启动的六郊区或县进行
实地调查，并写出报告。

2000年1月28日 各郊区或县基本完成各自的计划目标，北京市场
实现总销量翻一番。

第二部分 实地调查的情况汇总

2000年1月， 北京迎来了10多年来第一个最为寒冷的冬天，实地调研先从通州开始，在通州去过五镇，后到顺义、怀柔、平谷、昌平，在顺义，去过扬镇和张镇；在怀柔，去过扬宋镇；在平谷，去过峪口镇和马坊镇。与此同时还去了密云，前后花去时间一周多。
这次到各郊区或县看到的同以前大不一样，至少在产品陈列，店面布置，POP摆放等形象方面已大有改观。这些方面有关负责人打算拍成照片上报公司，因无摄影器材，无法采集该类照片，故仅从网络和销量上如实汇报如下：

通州区：人口60万，属于富裕地区，地形特征为平原。
该地二级代理朱文强，此次负责人李湘君。
该地家电销售以大商场
为主，跟市里的情况差
不多，协调工作难度较
大，该地在乡镇开发了
五个销售网点，下面将
网络图和销量图附上： （销量图）
（网络图）

顺义区 人口60万，属于富裕地区，地形特征为平原。
该地开初无二级代理，后找到一家，叫史福顺。
此次负责人先是邓东，后由北京市场部管理。

该地家电销售以大商场为主，跟市里和通州的情况一样，协调工作难度较大，下面将网络图和销量图附上：

（大致网络图） （销量图）

怀柔县 人口60万，属于半富裕地区，地形特征以山区为主。
该地无二级代理，此次负责人是王璞。

该地家电销售同样以大商场为主，但均为私人承包，下面将网络图和销量图附上：

（网络图） （销量图）

平谷县 人口60万，属于半富裕地区，地形特征以山区为主。
该地二级代理张文平和金海电器，此次负责人是王璞。

该地家电销售同样以私营经销商为主，商场里由私人承包，并且无大商场，下面将网络图和销量图附上：

（销量图）

（网络图）

房山区 人口60万，属于半富裕地区，地形特征以山区为主。
该地实行销售代表制，此次负责人是孙旭东、李之洋。
该地家电销售同样以私营
经销商为主，商场里由私
人承包，商场销售不成气
候，下面将网络图和销量
图附上： （销量图）

（网络图）

（房山区情况特殊，分良乡、房山、燕山石化三大块，家电销售较旺）

第三部分 分析与总结

这次历时两个多月的市场启动工作，不但实现了销量翻番的惊人成果，而且使利润大幅度增长，完成了祝总下达的任务。更为重要的是，它既有营销新理念的开创和探索，也积累了一套方法，为裕兴公司营销人员规范运作市场提供了参考材料，这是一个好的开端。自此以后，裕兴公司进入竞争性产品交流市场的营销理念将正式掀开。
与此同时，这次工作小组运作本身（包括工作班子、工作方式、工作策略等）也得到了一次经验的积累，还连带出一些销售管理上的问题，当局者迷，旁观者清。但问题的产生，是无法避免的，因为自古以来，只要你去开展工作，就会产生问题，就会有人说三倒四，就会有人阻挠你顺利地做事，要想没有问题，除非不开展工作。从这个角度来看，这方面的经验积累，也是裕兴公司的一笔大财富。
正是因为在销量、利润和经营理念方面皆有所得，才使得祝总、销售部领导、聂经理一展笑颜，其价值和意义，其艰难困苦，其成功与不足之处，只有亲身经历的人才能够真切的感受其中的道道，但好在这是一场实实在在的工作，不是打花拳，作表面文章让领导欢心，一份耕耘一份收获，现将这次操劳北京市场所有同仁的汗水浓缩成理论性的语言，分析和总结如下：

一、核心价值
1．商场是一个没有火药味的战场，进入竞争性产品主流市场后，只要能够理顺观念，把工作做到位，是会实现销量增长的。当然，还必须考虑VCD市场本身正在以20%速度萎缩的事实。也就是说，如果不做工作，销量只会递减下去，如主动去做，就可能保住销量，甚而回升。
2．把营销工作做到乡镇上去，薄利时代 ，要靠量保利润。
3．规范管理，每个县的工作计划、实施方案、具体操作均须以文件形式确定。
4．积极主动地探索销售的新路子，根据各地具体情况，寻找适合自身特点的销售策略。
5．找出自已的营销观念与激烈竞争产品的营销观念方面的差距，充实自己，提高自己的销售水平，跟上公司飞速发展的步伐。
6．商战无情，销售经理每抓完一项销售任务，一定要善于总结，找出其中的得与失，以此作战，才能百战百胜。

二、树立热情、合理、有效地为经销商服务的理念
北京市场的深入运作发现，做好经销商的服务工作十分重要。从大环境看，中国自然销售的历史正在结束，从小环境看，裕兴公司差异性产品的优势也正在弱化，过去，因为我们的产品有优势，我们是老大，经销商求着我们给他们发货，那时不是我们求着经销商卖，而是经销商主动来卖我们的产品，因为他们想大把大把地赚钱。而现在不同了，无论是我们的电脑VCD，还是宽容机、A+VCD，或是健舞VCD，都将面临同行相同或相近产品急剧的竞争，你再“牛”下去，经销商先不买你的帐了。

1．为什么要专“盯”经销商呢？
一般的销售理论认为：顾客是上帝，只有抓顾客，才能畅销产品，从厂家的长远利益来看，这是对的。但对于公司的销售者来说，其工作重心并非顾客，而是经销商。从目前公司的营销网络和代理制营销体系来看，抓促销员培训并非重点工作，抓销售经理和业务员的培训才是重中之重。
裕兴公司之所以有今天，除了老总们的才干外，关键是有一支强有力的销售网络，代理们玩儿命地做裕兴，而现在在公司销售方面，应当提出这样一个口号：让经销商们玩儿命地卖裕兴产品！进入竞争性产品市场，不这样做不行。只有先占有了经销商，才能够占有市场，说白了，经销商不愿推你的产品，广告再好，产品质量再强，都会玩儿不转。
在北京市场，许多经销商大谈别的厂家如何好，说其它厂家的老总邀请他们去开会，老总亲自出来接待他们，为啥？因为他们觉得那些厂家看得起他们。这不由我想起了美国的总统，他们老是到全国各地去演讲，同市民握手。在中国的销售市场，还没有一个老总这样干，裕兴或许可以“敢为天下先”了。
与经销商的心理愿望对接。说白了，经销商们大多是土财主或小商人，谒望被看重，如果厂家采用重视他们的策略，容易拉拢他们。自然，这一切均是建立在利润基础上的。当各厂家给经销商的利润之间相差不大时，作经销商的工作便显得十分重要。更何况，人皆有情之物。
下面再列举一下产品出厂到顾客的运行过程，你不难看出为何要“盯”经销商了。

产品出厂 总代理 二级代理

顾客 售货员 经销商

显然，顾客是售货员或促销员的上帝，而售货员或促销员是经销商的上帝，经销商是我们销售员的上帝。

2.如何“盯”住经销商
如何让经销商心甘情原地主推裕兴产品下面用图表分析一下影响经销商厂家碟机产品的主要因素：

100%
80%
60%
40%
20%
牌子 利润 价格 质量 售后 感情
服务 沟通

从这个图，我们可以看看，哪些地方我们销售人员可以做工作：
1、长期来说，产品畅销的决定因素是质量，但这是科研部的事情，我们只管说咱们的产品质量一流就是了，我们公司做到现在，经销商对质量还是有信心的。
2、价格方面，销售人员可以间接参与，定价是老总们说了算，当经销商提出这个问题时，我们可以推嘛，就说我们可以回去给老总反映。显然，价格因素不是主要的，往往成为经销商不推公司产品的一种托辞。销售人员在这方面无法影响经销售商。
3、利润是给定的。它是影响经销商主推产品的最主要因素。与同类厂家相比不会差别太大。
4、牌子是广告部的事，我们销售人员可以这样说嘛：我们公司在别的省卖得非常好，就这儿不怎么样，为啥?咱们的牌子还是顶硬的，更何况香港创业版上市成功后，咱们的牌子还会更硬一些。
以上工作不是销售从员可以直接参与的，虽然它们的确能影响经销售的态度。这就看销售人员的嘴巴如何了。
而能做工作的就是感情勾通、售后服务方面。
这是一块主要的工作，同经销商和促销员建立感情，打成一片，是最主要的。说这一点，大家可能都会有相同看法，但不同的人，有的可得做得深些，有的可能做得浅些，这就是能够体现业务员和销售人员能力的地方。
在房山跑业务时，开初去谈，人家不理我们，都说与裕兴公司打过交道，但不怎么样，有的干脆就说：我以前给你们公司打过电话，也去进过货，你们的人是啥态度，简直就是素质差。
碰到这种情况，我们不与他们顶撞，而且不逼他们，一次不行，再去，还不行，又去，只要你能卖产品，不怕你不卖咱们的产品，我们把这称为“死打硬缠”，后来终于如愿以偿。从12月13日开始进货，到现在，一个多月，整整卖出700多台。一个县，这可不是说着玩儿的。
服务客户(经销商)。寻找一切机会与经销商建立起感情，要学会找好的切入点。a、准确把握经销商的个人特征与他建立起感情，同他聊聊，谈谈他们的家人，拉拉家常之类，均是好的思路。这里有两个例子：一次是初到房山，第一次去良乡商场，找家电经销部的韩立丁，他把我和孙旭东掠在一边，根本就不理我们。我一看有个小孩在办公室，我就去逗小孩子玩，然后向他：“这是你儿子。”韩点点头，这下我就找到了切入点，开始一边逗孩子玩一边夸他的儿子，最后使得他主动和咱们谈经销。后来咱们的关系一直不错，良乡商场跑量也不错，每次都是吃进30台。另一次是南京总经理步众去平谷，想同金海老板商谈，刚进去时，根本就不理他，连柜台也不让他进，正好这时有个顾客买VCD机，步众就在一边帮着他看东西，说好听的话，金海经销商被其诚意打动，才拉他进屋洽谈。
b、所谓感情勾通，服务于顾客，就是说，我们下去谈业务，不要拿起大爷的架子，嗬，我是大公司来的，是来给你们送钱的，差异性产品市场开拓的方式已经不灵了，那时养起来的自我感觉良好的心态也该收起来了。人家可以不选择裕兴，找他们谈合作的人有的是，对人家的事了解不多，而对人家指手划脚，要这要那。
c、业务员是去开展工作，应当有一个强烈的责任心；因为你是代表着裕兴公司，下面很多经销商骂裕兴人素质差，富起来以后特牛，这种情况恐怕要不得，特别是当公司打算跻入世界大企业行列之时，有那种心态是不正常的。在何况，世界上超100亿资产的公司有好几万家呢?与其相比，裕兴公司不过是刚刚发迹的小公司，我们还需继续努力，裕兴人都应当有这个心态。也不要因为你一个月挣2000元就傲然起来。谦虚，多学习，善于学习，才会挣得越来越多。
d、下属做得不好，经理有责任批评，聪明人只会对着善意正确的批评感激，所以一个经理应当懂得如何批评指导自己的人干好工作，这就是领导能力，别批评不到点子上，反而失了威信。
服务于经销商的思路很多，不可能全部的罗列，正如浩海之大，我们可以说它是由H2O构成的，如此而己。比如送货上门、检货、当经销商有难时，力所能及地帮助他们， 时请经肖商吃顿饭啦等，都是一种渠道。
总的来说，做经销商的工作，先得感情勾通，占住他的心，才能占住其资金，也才能占住网络，实现对用户的占有。只有这样，才能实现服务于客户，即：
占住经销商的心 占住资金 占有网络 占有用户。
完成这样工作，有三个步骤：勾通感情、作好服务、促销，三项是相辅相成的。

3.热情、合理、有效地服务于经销商。
首先，树立为经销商服务的观念，要不自觉地去做。但是，也不要教条地在理解这个“上帝”概念。商人中，十个商人九个刁猾，要有招儿制服他们，该施以情义则施之，该狠时绝不留情。在房山时，也遇到过这种情况，利通是个大户，老是向我们要这要那，没有答应的条件，他反而咬定你答应过，后来他的促销员一见你就会要东西和条件。于是，有一次我当着他的面就对他说：“王老板， 怎么你下面的人老是向我要东西，有什么事咱们可以勾通吗?你的几十个促销员都来找我，这事儿成吗?”以后的情况就好一些了。
处理这方面的问题，是一个技窍问题，也是一个实际操作的问题，只要咱们树立了好的理念，方式方法是可以通过实践锻炼出来的。

三、销售人员的工作职责
裕兴公司销售人员的工作职责应当逐步从实践中规范起来，北京市场的运作，销售经理和业务员的职责确定首当其冲，就公司整体而言，全面定位业务主管的职责也十分重要，下面就前者作一规范(草案)。
1.从事竞争性产品的销售经理应当具有的工作职责。
1）、全面了解自己地区的人口数量及生活、消费水平。
2）、全面了解自己地区的市、县、乡镇数及其销售潜力。
3）、了解自己的各级网络状况，一定要考察网络的合理性和有效性。
4）、了解各级网络负责人的能力、特性、喜好，了解他们的家庭背景，尽量了解到他及其家庭重要人物的生日。
5）、不应该老是呆在自己的办公室看报表、计划书和打电话，搞销售的人不跑市场不行，一定要坚持每月出去跑1—2次，以便于及时地了解下面的情况，不要盲目相信别人所说，要自己去看。
6）、每1—2周召开一次全体销售人员的例会，以较好形式达到三种目的：
a.总结已经做的工作，表扬其长，指出不足；
b.强调为经销售商服务的理念。要求职员自觉提高自我素质和修养；
c.鼓舞士气，讲究团队协作精神。
7）、一月至少拜访一次二级网络。
8）、两月至少召开一次各级网络的会议。
9）、安排专人了解市场动态，包括竞争厂家的价格变化、促销手段、网络扩充等情况，以便于及时调整自己的销售策略。
10）、将自己掌握的有价值的东西汇总出来，上报公司销售部。
11）、积极开拓市场，寻找突破口，多出新招。采取两周搞一个新点子吸引顾客。
12）、坚持工作的计划性，制定出年计划、季度计划、月计划、周计划。
13）、坚持不断总结反省自己所做的工作，找出不足的以改正之。
14）、坚强的意志，高度的责任心，积极的态度。
15）、经常性暗中查访自己的业务员，看其是否在按自己的要求在从事工作。
16）、同下属保持良好的关系，爱护下属，但不要同异性下属有暧昧关系，这样不利于开展工作。
17）、带头做工作，不要贪占部属的便宜。
18）、不轻易批评人，批评一定要有道理，以免丧失威信。
19）、做事或处理问题一定要公正，不要同自己的部属玩花招。
20）、研究当地进行广告宣传的有效形式，力争最优化投放自己的广告宣传。
21）、定期考核业务员的业绩状况，建立一套奖惩机制，要言而有信。
22）、对下属的工作不满意时，要采用多换思想少换人的原则，实在不行就辞退，辞退员工一定要坚决。
23）、不要带头吃回扣。
24）、多激励业务员开展工作，学会鼓舞士气。
25）、一周统计一次销量的变化，以衡量自己的工作是否到位。
26）、找出时间去其他销售市场学习、取经。
27）、对员工明确分工，做任何事都要找到责任人。
28）、不要违反自己制订的任何规定。
29）、有责任协调员工之间的关系，不要过分利用员工之间的矛盾。
30）、善于学习，善于领导。

2、从事竞争性产品的业务员的共同职责
1）、具有高度的责任心，以饱满的热情从事自己的工作。
2）、踏踏实实做自己份内的事，要有这样的信心：干得好小事，才能做好大事。
3）、一个郊区或县必须至少有一名业务员“死打硬看”，一定要把网络建到乡镇去。
4）、全面了解自己管辖郊区或县的人口数量及生活习惯和消费水平。
5）、了解自己所在郊区或县的乡镇数量和大小，知道哪些乡镇可以布网，如何布网更合理。
6）、了解所在郊区或县的家电销售状况，特别是各厂家的碟机在本县的市场占有份额。
7）、了解所在郊区或县的家电销售大户的情况，以确定自己的建网对象。
8）、坚持布网的科学性与合理性。
9）、明确我们的重点目标是经销商不是顾客，全面占有经销商，占有其资金、占有其感情。
10）、树立为经销商服务的理念。
11）、一定要了解主要经销商的个性、喜爱、家庭成员、生日。
12）、建立定期拜访经销商的制度，一周至少拜访经销商1—2次，可以采用电话联系一次，亲自拜访一次。
计划性的安排这项工作，列出一周拜访的时间表，凡去过的即打“ü”
如果你做统计，就会发现，月拜访数量与销量是成正比关系的，我们在房山做过这样的统计。（见下图）

销量

月拜访数量

13）、坚持节日拜访制度。多想花样和借口，利用“拜访”托辞卖出产品。
14）、对大的经销商一定在坚持送货的原则。
15）、时刻的关注同行厂家在自己的郊区或县的动作，找出对策。
16）、不要占经销商的便宜，不要向经销商要这要那。
17）、对经销商要客气，千万不要同经销商发生正面冲突。但如果抓住了经销商确实不对的地方，就一定要以合理的方式给他指出来。
18）、不要对经销商正在进行的销售活动指手划脚，在经销商的店员面前，要给经销商足够的权威和脸面。
19）、利用一切机会同售货员、促销员建立良好的感情，不要以大爷的口气同他们说话，要用亲切的语气，要尊重他们的劳动。去店里时，一定要注意自己的一言一行。
20）、建立促销员培训制度。一个月务必搞一次培训，业务员要研究培训的方式，可以通过活动的形式达到培训促销员的目的。
21）、不吃回扣。
22）、明白自己代表着公司，注意自我表现，自觉保护公司形象。
23）、占有顾客是业务员的次目标，但可以采用更多方式帮助经销商占有更多顾客。

四、关于促销
北京市场动作之所以取得了成功，抓促销工作也算一个因素。事实上，在竞争性产品市场中，各个厂家都在打促销仗，送大礼送小礼，花样越来越多。北京市内商场的促销要早一些，力度也较大，其它各县均有动作，效果还不错。由于促销本身是一门商战学问，其可变性强，属于实战性策略，建议公司销售部专门成立一个研究促销的小组，1—2人即可，找一个负责人，各省部也应当建立这样一个小组，地区、县也应当有专人专门收集市场上的各种促销手段，这样有利于销售策略上的快速反应。这属于销售部门决策层的工作，在此只作一般建议，供参考。下面简略谈谈如何促销(因对其它县材料掌握不充分，下面仅以房山区为例)：
1.培训促销员
公司目前正在建立培训促销员的工作制度，由培训部实施。关于培训促销员，其必要性是肯定的，只不过在目前公司的销售工作中，从差异性产品市场向竞争性产品市场切入的转型中，许多更重要的工作还没有完全抓起来，如培训销售经理和业务员、建立一套由地方到公司总部的市场研究体系(研究价格变化、促销手段、开拓市场等)……，工作应有先后、主次之分。
在北京市场，市内商场抓促销员工作十分到位，这些人员大多经过培训后才上岗，北京市场部坚持每周一开促销员的例会。市郊的情况特殊一些，各个县不一样，通州在商场请了促销员，下面就房山的情况作一介绍：
a.房山区家电销售状况比较特殊，它基本上是私营(个人)店占主体，其店员均是老板经过长期工作认同的，虽然有些商店促销员不一定很正规，但卖东西还是很有道儿。在中国，大商场的那种小姐式的太热情，恐怕不一定能取得好的效果。最初，我也非常相信促销员的规范行为，但经过两个多月的实践，我发现原先的看法不过是书生之见。
b.在房山，当我们抓完了经销商的工作后，便开始转入抓促销员的工作。在短短的一个月里，我们先后去过5家大客户处（每家均有两个店铺或以上），培训他们的促销员。
1999年12月26日，我们又召集了房山所有经销裕兴产品的促销员，搞了一天集中培训。在培训中，我们作了三项工作，一是介绍裕兴公司、介绍裕兴理念和裕兴文化，让他们对裕兴有一个认同感，从而养成不自觉地宣传裕兴及其产品。二是介绍裕兴公司的产品及其功能，强调我们的科研能力，重点演示了电脑VCD，宽容机和A+VCD。三是讲解如何作一个好的促销员。效果不错。
2.给促销员提成，调动其积极性。
为了达到让经销商主推我们的产品，我们费尽了心机，一方面不断地做经销商的工作，另一方面，我们也把切入点瞄到了促销员身上，自12月下旬开始，我们实行：凡卖一台我公司产品的促销员，无论是谁，均可提成10元左右。而且规定：这个钱由我们直接交给促销员，不交给老板。
这也许正是房山很快上量的原因之一。
3.促销品
房山配备促销品，很大原因是为把价格拉回来，由于以前市场已被各家砸烂了，315L机卖1620元/台，我们要把价格提到1789元/台，就必须在促销品方面想办法，自1999年12月15日—2000年1月15日，我们开始搞促销活动，每种机器均配备了促销品。这样一搞，还真把价格拉回来了，这次我去七个县实地调查，发现房山的价格稳定属于做得较好的县之一。
4.利用旺季，在大的商场和经销店配备促销员。以实现主推我公司产品。房山的旺季销售中，我们一共配备了8名促销员，在这些店达到了主推的目的。
5.布置柜台、店面
这项工作，应该说，每个县都做得不错，基本到位。这体现了：任何工作，只要有人去做，就一定会有收获的。
6.不断地激励促销员。
在房山，我们差不多2天一次去各店转转，同促销员聊聊天，每次我们都得对他们说，得好好卖我们的机子，好多返利等着发给你们呢。
这实际上也是一种促销手段。
7.利用节假日搞活动。
各经销商很希望厂家与他们一起搞活动，我们在良乡商场搞过一次活动，有效果，但没有达到预期的目标。但不能以此而否定搞活动的重要性，只要条件成熟，人手齐备，咱们就应当搞。
以上是房山促销的一点积累，其它各县均忙于销售工作，采集更多材料十分困难，故权以充之，这当然还十分薄弱，有待于公司销售部的同仁来充实。

五、从平谷双轨制到“并行操作”
北京市场这次实验性探索的最大收获，应该在两方面：一是平谷双轨制，二是房山的销售代表制。平谷的双轨制，的确是开创了公司营销的新思路，它的意义在于：
1.公司从差异性产品市场迈入竞争性产品市场后，市场营销开始探索新路。说明公司在营销方面，善于思考，是在积极开拓，不是固步自封。
2.既为以后公司产品更加丰富后的营销方式作有效的探索，也打下了基础。
3.该机制实施以后，初战告捷。据聂经理介绍，平谷改制后，由原先的200台迅速窜升到450台。
4.实行双轨制的目的在于：走家电网，占有家电网，让裕兴产品全面切入竞争性产品市场。
存在的问题：
1.存在杀价的可能性，由于是砍掉了原代理的一只手，其不满情绪肯定有，双方在一个市场作同一品牌，能不打仗?
2.协调工作难度大。
3.串货的利润因素存在，因为双方均知道其它产品的二级代理价，为了高利润，可以去别县拿货。这个问题好在实行：双方拿对方主营产品时，在二级代理价上各上浮2个百分点。多少可以缓解。
4.各自发展网络时，可能冲突。
当然，市场是一个多色的东西，它不可能像任何理论阐述的那样规范，也许正是存在这样那样的矛盾因素，才激发出市场的活力。引起生意兴隆。从这个角度看，双轨制是否可行，还需要半年的观察时间，那时才能盖棺而定。
从“双轨制”到“并行操作”：
“双轨制”的前题是产品多样化，目前公司上市的产品完全统计，大约为三种产品：电脑VCD，宽容机和A+VCD，后两种应当说属于同类产品。而“并行操作”也是这个概念。海尔集团多种经营时，也是一条线一条线走，后来将其并在一起，由分公司分专人管而已。
“并行操作”应当是：在所有的销售经理部成立几个小组，一个小组负责一个产品的销售工作，而不是非得一个产品找一个代理，这是二者的区别所在。

六、房山销售代表制与“多种经营和全面销售”
销售模式中，主要有三种：1.销售代表制：总公司各地建立分公司，下再设立销售代表，统一销售政策。其优点是：政策稳定，利润分割少。缺点是：利润风险大，管理强度大。
2.代理制：总公司批发给各地总代理，总代理再批发下去。优点是：风险分割 ，管理强度小，缺点是：利润分割多，销售积极性不高。
3.直销制：公司直接派专人同各种组织机构洽谈，一般是同工厂、机关、政府等做生意，成交数量大，直销还包括传销。
厂家选择某种销售形式不是随意的，有的是通过理论来试，行就搞；有的是在市场中摸索，找到了正确的路子就走。当然，这样也要承担风险，一旦摸错了道，就可能全盘皆输。在三种模式中，①如果其产品是激烈竞争的产品，如日常百货、家用电器等，一般都采用销售代表的思路，因为它便于公司迅速反应。虽然利润风险，但利润分割也少。便于激烈竞争。竞争性产品采用代理制会产品很多问题。
②如果其产品具有垄断地位，别的厂家没有。厂家一般均实行代理制，它可以营造出一个高利润的空间，因为它可以适度提高价格，只要去各省一找，就能找到商家自愿投于门下。垄断性产品如果采用销售代表制，就会太累。
③直销制只适宜于那些掌握某些核心技术或与政府部门有较深关系的厂家。一般来讲，市场较大。如裕兴公司利用自己的技术与教委的合作，这一块市场就不小。它应当成为裕兴公司新的利润增长点，公司应当抽出大量的财力、人力和物力投入这块市场，不要再把主要精力放在VCD市场，其萎缩已十分明显，恐怕已无法再找到更多的利润增长点，A+VCD推出后，市场反应冷淡就是一个很好的说明。这个市场先稳住再说。去别的市场找利润。
说实话，销售代表制并非创新，国际上应用厂家多的是，同行中新科便采用此制，他做到了VCD行业老大的位置。
下面以北京市场实行销售代表制，不设二级代理的科学性和不合理性进行分析：
优势
1.北京市场总的来讲，地域范围不大，市区与郊区县距离较近，便于控制，而且经营费用不会太高(指送货，协调关系的出差费等)。
2.可以杜绝相互串货的现象，因为各商家均是经销，没有了串货的利润空间。
3.可以为公司多创造一大笔财富。
下面就北京市10个郊区县进行财务估算：

一个县一年卖2000台。
二级代理价与经销价的差价平均估算在80元/台
即可多出80元×2000=160000元
扣除6万元的管理费：请三个人一个销售代表，两个
业务员、租房、上税等
下余160000-60000=10万元
每县多出10万余，10个县。 10万元×10=100万元

即北京市郊一年就可以多创利润100万，就算再拿20万作花费，一年多80万不成问题。
4.在各郊区县均存在这样一个情况：二级代理与当地的经销商之间总有这样那样的矛盾，双方互不买帐，因为他们都是商人，长期竞争肯定产生磨擦和介蒂。经销商一般都愿意直接从公司进货。
5.二级代理一般只经营裕兴品牌，这利于他们专心做裕兴，但是，由于市场竞争极其恶劣，利润逐渐缩小，好些二级代理已面临困境，其工作的积极性会受到影响。而南方的二级代理基本上是多种经营，他们可以同厂家叫板。这是南方始终搞不好的原因之一。
6.有利于建立一支强有力的销售队伍。一个县设一个点，派一名销售代表，让其在当地招地方干部子女1-2人，这样实打实做，可以把北京市场真正变成裕兴公司培训销售人员的基地。更何况，新招进来的人肯定会玩儿命地工作，只要很好地利用其激情即可。
7.利用无产者才能革命。找代理，他们不一定会为3-5万元人民币卖命地干，而那些刚毕业的大学生，就可能为2万元奖金拼命。
8.公司自己的销售代表如果能力不行，可以批评，而代理们，恐怕永远只能劝告与协调了。
9.这样做，可以检验和积累销售队伍的管理水平。
缺点：
1.资金流动风险大。这实际上等于公司直接投资。
要克服这个困难，关键是管理，建立一套有效的财务制度。一般来讲，公司自己的人员(特别是有股份的人)可以被控制，因为一般压货也就100台机器，10多万。
2.前期、后期工作多。前期要培训销售代表，后期要经常下去了解情况，检查工作。
3.工作业绩由销售代表的能力而定。如销售代表的能力差，就会不如找代理。但是公司可以实行严格的逃汰制，留住人才，赶走庸才。
4.不容易处理好与原来二级代理的关系。因为这实际上等于是杀掉了以前的二级代理，让其经销。其实，北京市场10县以前基本上无代理，现在也有多半无代理。
5.在大的城市这种方法可行，但一些省份，距离远，投入太大，肯定不能参考此方法。也许各地应根据自己的实际情况去探索好路子。
公司逐渐发展壮大，开拓销售市场十分关键。其实，在实行销售代表制的地区，搞并行操作也是十分顺利的，因为只需在原有机制下增加人员，分成几个组专人负责即可。
多种经营是裕兴公司发展的必然之路，多种经营必然面临全面销售。公司现在最担心的是，产品多样化后，会出现下水道不通，采用多渠道的销售体制，可以有效地解决这个问题。

七 县、地区、省级市场运作的思考
从北京市场运作来看，有如下八个方面是值得借鉴的：
1.各级代理及其负责人一定要转变观念，积极出去，从事竞争性产品，再也不能走过去自然销售的老路，一定要派人下去做工作。不怕有问题，就怕不去做。
2.积极努力地思考符合自己地方特点的销售路子，要学活销售理论。
3.一个团结、协作力强的销售班子是必要的，团结就是力量，只有团结协作才能打硬仗。
4.要听得进善意的建议，不要闭塞视听，处处正确的只有神仙，学会包容，才能不断成长。
5.做销售先做人，做事先做人，做领导先做人。
6.要看到大的利益，不要斤斤计较小的得失，学会施恩于人，必获回报。
7.扩大销售队伍，力争一个县有专人盯着。
8.不要关在房里论证销量，出去干。销售之路无止境，不断学习，不断积累，不断壮大。

八、北京市场还面临的问题
这次应聂经理要求，由祝总指示的北京市场重新启动，经过北京市场部各位同仁、工作组成员及有关部门领导的共同努力，取得了相当大的成绩。在每项工作中，夏志刚经