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浅析国有大型企业绩效考核中的公平问题
——以某机场集团为例
宋舒芳
管理学院工商管理系工商管理专业（人力资源管理方向）
（学号2001045030）
指导老师：刘军 教授
【内容摘要】在国有大型企业中绩效管理虽然实行多年，但是一直以来都没有落到实处，往往只是成为一种形式，而其中更为突出的一个问题就是绩效考核的公平问题，该问题已成为国有大型企业改革中的一个难点。目前在国有大型企业改革中绩效考核是重点，而公平问题则是重中之重，只有公平问题得以真正解决，绩效考核才可能发挥作用，改革才能够顺利实现，这已是不容置疑的问题。本文通过对国有大型企业某机场集团进行深入调研的基础上，指出了绩效考核中的不公平现象，并且对其进行分析，归纳出3个问题，最后提出解决方案，以期对国有企业绩效改革有所贡献。
【关 键 词】国有大型企业 绩效考核 组织公平感
【教师点评】论文针对大型国有企业人力资源管理的重要问题——绩效考核中的公平问题，通过作者在该机场集团实习期间的调研和了解，提出了3方面问题，并作了原因分析，提出了5方面对策。论文选题较有实际意义，论点正确，分析较为深刻，结构较为合理，逻辑性较强，引用了大量文献资料，表现出了作者对所研究问题的把握与分析概括能力。论文符合本科规范化的要求。
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现今在国有大型企业中常常可以听到“改革”一词，怎么改呢？从纵向、横向、全方位的进行改革。随着中国加入，国门逐步向全世界打开，国有企业面临的不再是国家庇护下的无竞争，而是要面对世界各大企业的强烈竞争。因此国有企业必须进行彻底改革，剔除所有不科学、不合理的制度，提高各方面的经济实力，才可能在未来的竞争中站稳脚步。
国有大型企业占据了国家的经济命脉，国家大多数重要、基础设施与行业都是以国有形式存在，由于长期处于垄断行业，国有大型企业缺乏竞争意识与竞争能力；同时国有大型企业中平均主义的意识强烈，消磨了大多数员工的工作积极性。国有大型企业中存在着一系列体制改革问题，最为突出的是绩效考核。在大多数国有大型企业中都没有真正的绩效考核，存在的考核只是形同虚设，快到年终的时候，只对部门是否完成任务这一项指标进行考核，或者有些企业也许还会对工作态度和合作性等其他因素进行考核，但是所采取的方式并没有完全公平的反映个人表现，最终只就会变成一种形式上的东西，变成老板的意愿，并且没有达到提高员工工作积极性，提高企业效益。
一、绩效考核中存在的不公平现象的种种表现
某机场集团是国有大型企业，具有典型的国有企业的特点：长期处于垄断行业，企业一直以来都没有经过市场经济严峻的考验，导致企业管理体制出现严重的问题，人员散漫，工作积极性不强。虽然处于优越的地位，但是仍然没有发挥其巨大的优势，创造出最大的财富。机场集团属于一个劳动密集型的企业，主要是客运和货运服务，企业针对自身的特点进行改革，最为关键的是提高员工积极性，改善服务质量，而绩效考核就是最有力的手段使企业更好的向前发展，但是绩效考核中的不公平现象却使员工对绩效考核的信心大为下降。
以下就本人在该机场集团实习期间调研了解到的情况归纳其不公平现象的种种表现如下：
1．奖金和补贴以固定金额发放。季度奖、年终奖、加班补贴等的发放都是固定的，无论干好干坏一个样，表现好的员工与表现差的员工的奖金没有区别，例如五一加班补贴的发放，无论有没有加班一律每人以三百元标准发放，这样就会在加班员工与没加班员工中产生不公平。机场集团在做满意度调查时调查了激励计划是否合理，以下为员工感觉奖励计划激励作用明显的调查结果：只有22％企业员工认为企业目前奖励计划的激励作用明显。而有47％员工认为目前奖励计划的激励
图1.机场集团员感觉奖励计划作用明显分析结果图 作用不明显。
2．选择考评者方法不科学导致考核结果不公平。在进行360度评议考核时，考核者往往会提出选择的疑问：这个被考核者我不了解，还要评议吗？或者是我应该还要评议某某，为什么没有啊？面对这样的情形，考核者多数都会不客观的进行评议，这样对于被考评者很不公平，导致最后的结果可信度下降。
3．部分关键业绩考核指标的目标值是由考评者主观确定。在完成关键业绩考核指标考核表中的目标值时是与部门共同拟定的，并没有参考以往历史数据和每年的任务目标值等因素，这样确定的出来的目标值本来就不可信，再根据目标值评价出来的业绩考核结果根本没有实际意义，同时其他员工在这一过程中就会感觉到考核的不规范，从而产生不公平感。部门关键业绩考核表如表1。

表1. 机场集团某部门关键业绩考核表

4．员工在绩效考核中没有提出意见的管道与机会。在整个绩效考核中，员工只是完成一份对上级、平级、下级的一份调查问卷，有任何意见都没有渠道可以表达，即使表达了也不会受到过多的重视，员工在绩效考核的过程中感觉到主管和下属就像老做着"审判"和"被审判"的工作，内心感觉到极大的不公平。
二、绩效考核不公平问题及原因探究
要了解绩效考核中不公平产生的原因，首先就要了解到绩效考核是对员工一段时间内的工作绩效进行考核，而什么是绩效呢？
有人对绩效做出这样的定义：在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。 《绩效管理》 王怀明 济南山东人民出版社 2004年6月第1版 P3

他们认为绩效应该以结果为导向，但是这其中存在着一些难以确定的因素与不良影响：
第一，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果。如部门完成了这段时期的工作任务，但是确切每个人的绩效都是完成了吗？答案是不肯定的。
第二，员工完成工作的机会并不是均等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；
第三，企业中领导过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际关系因素，使员工误解组织要求。
因此，我们应以综合的观点来看待员工的绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在人力资源管理中，绩效被定义为经过评价的工作行为、方式与结果，决不可简单的定义为考核目标完成的情况，而应该考虑到绩效的完成过程，从而考核出优秀的员工对其进行嘉奖，与未完成绩效的员工共同寻找解决问题的方法，最终提高企业整体业绩水平。当然，对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效种所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高，工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工来讲，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。
（一） 绩效考核中的不公平问题
通过对上述绩效考核中存在的不公平现象的种种表现的描述，机场集团在不公平问题方面可以归结如下问题：
1. 员工薪酬缺乏绩效。
2. 绩效考核的数据可信度低。
3. 缺乏绩效考核反馈渠道。
（二） 绩效考核不公平现象的原因探究
1． 影响绩效考核公平的三因素
考核中的公平问题一直是人们十分关心的问题。绩效管理主要是通过绩效考核来确定员工的绩效等级，然后将其作为员工晋升、解雇、培训、奖励、惩罚、转岗等其他人力资源管理活动的参与依据。这种将评估结果与员工利益结合起来的做法就使得绩效管理成为一个重要而敏感的话题。整个绩效管理过程只有考虑到公平感这一因素才可真正扭转以往把绩效考核当成一种形式的局面，要让员工从心里真正的明白绩效考核的优越性，整个过程要始终坚持公正、公开的原则，这一些工作的圆满完成决定员工积极性能否发挥，企业或组织目标能否圆满实现。
员工的绩效中的公平主要来自于三个方面：程序公平感、参与公平感和分配公平感。
① 程序公平：员工对整个绩效考核过程的程序的认可程度。员工对考核的决策过程感觉到不公平时，就会影响到其对整个流程报以不认真的态度，最终影响结果的真实性。程序公平感的六条标准：一致性规则、避免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则
② 参与公平：员工全程参与绩效考核过程，对其提出个人的意见以及进行监督，确保整个过程公平、公正、公开。
③ 分配公平：员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。员工会考虑到自己的付出与薪酬是否匹配，只要薪酬低于个人感觉的付出就会产生不公平感。在绩效评价中，评定的等级是产出，它应与员工实际的投入相匹配。

2．根据影响公平感的三因素对机场集团的不公平现象进行分析，归结为以下五个原因：
（1）．绩效考核的方式不合理
首先机场集团一直以来都有自己的绩效考核，这是一种看似合理的考核，“德勤绩才”考核是对员工四个方面进行考评，这种考核方式过于简单，并不能反映出员工之间的工作差距，每一位员工的工作岗位都不同，工作的侧重点都有所不同，不可以就这样泛泛的考核，要有针对性，考核员工的工作能力。这种形式在许多国有企业中已经存在多年了，企业只是在年末的时候以表格形式对员工进行四方面考核，并不能反映出员工一年来的绩效，所以只要进行绩效考核，员工就会感觉到新一轮的不公平又要开始了。
（2）．绩效考核中员工态度不正确
员工在进行绩效考核时的态度如果不端正，他们在对被考核者的评议就会带有严重的感情色彩，这样对被考核者是非常不公平的。机场在这次的考核中为了防止员工随意填写的情况出现，采取了电脑操作，并且设定程序不可全部最高分，不可全部最低分，希望员工对被考核者进行客观的考评。但是由于员工思想没有转变，形式上的转变更本没有发挥太大的作用，员工了解操作方法后的第一反应就是不可以十个都选最高分，那就选九个最高分。这样依然会导致结果的不公平。
许多国有大型企业都存在同样问题，缺乏绩效考核或是一味依靠考核结果来进行一系列的惩罚与末位淘汰，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着"审判"和"被审判"的工作，双方都费力又不讨好，久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，成为形式的绩效考核根本就没有人会去重视它，没有去认真填写，员工考量的因素是与被考核者的关系怎样，关系好的就满分，关系差一点就稍微低一点。这样考核的结果没有任何意义，浪费人力物力，劳民伤财。
（3）．绩效考核中员工参与度不够
以往的绩效考核最终只会成为一种形式，员工没有参与制定是一个很重要的原因，员工认为考核只是经理意志的表现，完全没有人会考虑到他们的意见，那么员工对待这件事的态度很容易就会认为其没有实质意义，最终只会使考核失去其真正的意义。这都是由于在绩效考核中员工的参与度不够，
首先员工一直认为这都是人力资源部的工作，从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，都全权自行处理。人力资源部主管催经理，喊员工，自己忙得团团转，其他部门却决不参与，不希望增加工作量，这样设计出来的方案最后在操作中仍然会出现许多问题，员工要了解到考核的制定不仅仅是人力资源部的工作，同时也是全公司员工的切身问题。
其次绩效考核中员工同样认为自己的任务仍然只是填一份表，其他的事情就与其没有关系了。员工对考核的流程只是有了初步的了解，但是民主评议的考核关系是如何确定的，关键业绩指标是根据什么标准来评定的，最后两者的关系在结果中占比例大小等等问题，员工都不太了解。最终常常会出现很多误解，认为绩效考核是高层与人力资源部在其中搞暗箱操作，使绩效考核失去意义。
（4）．绩效考核需要的基础数据不完备
机场集团一直以来对基础数据的处理都没有一套系统管理，岗位与岗位之间的划分不清晰，存在许多灰色地带；对于一线员工没有建立工作台帐，详细记录每个人的工作内容，工作表现，对人员进行考核时难以进行合理的分析；一直以来都没有确定部门的关键业绩指标，当需要开张绩效考核时，有许多考核指标不能够与历史数据相对应，考核结果无参考价值。
（5）．绩效考核没有与薪酬挂钩
机场集团薪酬体系没有与绩效相结合使员工感觉到不公平，严重的打击了员工的工作积极性。机场集团以往的薪酬制度如表2。
表2:机场集团薪酬制度

正式工
－基本工资
－浮动工资（浮动系数×系数点标准数）
－补贴（工龄津贴、物价补贴、职称津贴、学历津贴、岗位津贴、机型执照补贴、房补）
－加班加点工资

劳务工
采取“一口价”的方式，月薪标准含标准工资、加班工资、季度奖、饮料费、午餐补贴、劳保费、医疗费、工种补贴、元旦和五一过节费等。

工资结构存在着许多不公平：
首先，同一岗位上正式工与劳务工的薪酬水平相差甚远，长期存在同工不同酬；
其次，薪酬中的浮动工资在形式上与企业经济效益和个人相挂钩，但只根据工资级别、职务的年限限制浮动系数，没有考虑到不同业务类型岗位之间的相对价值和个人业绩表现的差异，并不能表现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，实际上已经变为员工个人“固定”收入的一部分；
再次，奖金收入分为季度奖、半年奖和年终奖，年终奖中有完全利润和安全服务奖。各类奖金均按职务级别确定统一标准，奖金在相当意义上失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。在现行的薪酬制度中，除经营者以外的员工，均按固定级别定好后，只要员工岗位不变，不管员工干好干坏，工资标准均不变，个人的收入基本与个人的绩效无关。
三、绩效考核不公平问题解决途径与方法
通过对绩效考核不公平问题的分析，现提出以下五项解决方法：
（一）绩效考核要建立科学考核方法
机场集团在原有的“德勤绩才”基础上进行改革，对员工考核同时运用了360度考核评议和关键业绩指标考核两种科学考核方法。
1．360度考核评议
３６０度考核评议系统就是由被考核者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及被考核者本人担任考评者，从各自不同角度对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评议结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效的目的。360度考核评议使企业可以全方位的了解员工，主要针对员工个人的思想品德、创造力、管理水平、协调能力等综合素质，发现员工的优点与不足，对其进行奖励与再培训。
机场集团在绩效考核中应增加自我考评，自我考评：其实在考核中的第一步应该是自我考评，自我考评就是被考评者本人对自己的工作表现进行反省和评价。 《360度绩效考评》 孙建 北京市企业管出版社 2003年4月第1版 P48
其内容一般包括工作总结、经验教训和自我评价等。自我考评最好用在绩效考评阶段的前期，以帮助员工思考一下自己的绩效，从而将反馈面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。自我考评对考核者不会产生太大的压力并且能增强其对考核的参与感，让考核者在自己的总结中学习和发掘自己的优点与不足。但要特别注意考评者对在考评中常常会对自己的评价过高，与上级和平级评价差距很大。
2．关键业绩指标考核
关键业绩指标考核主要考察员工的业务水平，关键绩效指标即对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过贵组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，式把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。 《绩效管理》 王怀明 济南山东人民出版社 2004年6月第1版 P1一五

（二）通过大量宣传活动降低员工心理压力
在进行评议时有一个关键因数，员工对待这次考核的态度是否端正？考核前期的工作就显得非常重要，严重的影响着考核结果的真实性。一开始就得让每一位参与者清楚了解考核的目的、原则、步骤，全程参与整个考核过程。
在开始绩效考试前，需要进行大量的宣传，使员工可以从多种渠道了解到绩效的有关信息，如开动员大会、公司内部网站、报纸、公告等。因为在一个企业中要建立一个全新的绩效考核，而员工的接受能力是参差不齐的，所以为了确保全员工都有深刻的理解，大量的宣传是必不可少的，并且这种宣传活动必须是长时间的保留，进一步把绩效考核透明化。让绩效考核思想深入员工（这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
（三）建立申诉、监督机制
心理学家研究表明，正常环境下，绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情，并且，人们对自己参与过的事情会有着非常高的热情。所以，想求得一致的最好办法就是让人们充分参与。建立一个正式的申诉过程，来解决员工对一些绩效评估系统结果不满的问题，可以增加员工对绩效评估系统公平性的认可，也可利于制度的逐步完善，合理制度的有效实施。绩效考核中员工可以以书面形式反应自己的意见，而人力资源部一定要重视员工的意见，选择合理的予以采纳。
不是所有员工都愿意通过申诉来解决问题，而且，运功对组织的制度往往并不是十分了解，信息时常会出现偏差。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构，负责监督制度的执行情况。特别值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使管理者能严格按制度办事，提高员工组织的公平感。
（四）提高数据可信度
1．360度考核评议中从上级、平级、下级考核三个方面提高数据可信度
上级考核时可以从更高的层次对其进行考核，对其整个工作的态度，工作效率的方面进行考核。上级考核是传统的考核核心，同时也是现今的考核核心。但是上级考核中可能存在偏见，不能保证考核的公正性，这样会挫伤下级的积极性。为了避免其发生，首先上级在考核前应该做好充分准备，主要是对下属日常工作表现要熟悉才可进行客观评价；其次上级不要带有个人主观偏见，结合组织目标评价下属的工作表现，坚持客观、真实的原则；其次，多与下属进行沟通，重视下属的反馈意见，使下属对自己工作有了更明确的认识。
平级考核的考核人员关系选择时，要特别注意挑选与被考评者工作上有密切相关的人，这样说仿佛很容易实现，但是要特别注意的是除了根据岗位相关性以外，还要考虑到考核人的实际情况，以免出现考核人对被考核者不了解，或是考核人熟悉了解的人没有被考核。由于部门员工的工作范围比较容易既定，就是部门内相关人员；而部门领导之间的考核就应该考虑到他们的工作实际情况，让其向人力资源部提交一份与个人相关工作岗位的平级名单，人力资源部在运用时必须考虑到同事间的“个人交情”问题与“个人恩怨”，因此在选择采用意见时要以工作分析为蓝本。
下级对上级进行考核是绩效考核中重要的一块，其优势：首先，能够帮助上级发展其管理才能；其次，能够达到权利制衡的目的。而在考核中最为值得关注的是下级对考核的态度。下级考虑到上级的态度以及反映可能隐藏其真实感受，夸大上级的优点，所以考核应该要实行匿名的形式。
2．提高关键业指标考核的数据可信度
首先，要注意的是指标的可操作性，确定的指标尽量以定量为主，比较客观与可比性，定性的指标到最后还是由个别人对其进行评价，那就很容易参杂着情感的因数，从而部门对考核的结果的客观性就会有置疑，并且部门与部门之间难以进行比较，难以得出客观结果。
其次，指标的来源是最为重要的，企业必须建立一个完整的业绩记录体系，从个人日常工作到部门整个月的工作报告，都必须真实可靠，最好由第三方进行记录，如：员工的日常的工作必须由带班经理登记台帐，而利润完成情况就可由财务部门提交，确保数据真实性高。
再次，要运用头脑风暴法和鱼骨分析法对公司进行分析，还应结合公司的发展战略与发展趋势。然后一步一步向下分解，了解公司具体要实现的工作目标，层层分解，层层渗透，分解出部门相应的关键业绩考核指标，从而确定
图2. 机场集团战略分解图 定量与定性的指标进行考核，如图2所示。业绩考核的权重也是一个传达企业战略的重要手段，要明确分析到每一个部门的考核中，让员工朝着企业的目标努力，为提高企业业绩做出贡献。
（五）绩效考核与薪酬相结合
民主评议以及业绩考核综合得分为最后得分，根据分数对每个人进行评价，分成若干等级进行分析。在改革方案中运用虽然有面谈这一部分内容，但是在实际操作中，公司就会歪曲了绩效考核的用意，将其结果直接就认定其能力不够，淡化了绩效考核的最终目的是与员工共同发现不足，提高个人、部门的整体水平，最终提高企业的业绩。领导应该时时刻刻紧记绩效的这一作用，好好运用这一有力的杠杆，激发员工的积极性，奖励优秀，帮助落后。
当解决了考核中的公平问题以后，考核结果的可行度大大提升，企业必须把考核的结果与薪酬体系相接合，设立一套与绩效配套的薪酬制度，绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。所以企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。另外，一些企业考核的内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考核，在人才选拔和干部提拔的时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好的有可能是市场环境好或者是外部机遇好，和能力没有太大的关系。相反，在机遇不好、业绩也不好的地方其人员的工作能力却有可能是很强的。

四、结语
绩效考核在企业是一个有力的杠杆，它是企业的战略一层层的分解到部门与员工，有效的控制员工行为向着企业的目标前进。而绩效的最直接的作用就是为领导提供一份下属全面表现的报告，让领导更熟悉下属，同时也下属更熟悉自己。要想绩效发挥如此大的作用就必须了解绩效与薪酬密不可分的关系，奖励先进，帮助落后，真正提高员工的积极性。最为关键的是如何保持绩效考核结果的真实性呢？当然是要保持过程中的公平性，让员工主动、积极的参与到考核当中，让整个企业洋溢着一种积极向上的气氛，创造出一个全新的企业文化。

【参考文献】
[1]《绩效管理》 王怀明 济南山东人民出版社 2004年6月第1版
[2]《360度绩效考评》 孙建 北京市企业管出版社 2003年4月第1版
[3]《如何进行绩效管理》 刘蕊 北京市北京大学出版社 2004年8月第1版
[4]《绩效考核与绩效管理》付亚和 许玉林 北京市电子工业出版社 2003年10月第1版