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大败局：被新技术“杀”死的大公司

导语：
摩托罗拉“贵族没落”、索尼、松下和夏普“家电之死”、英特尔“一个时代终结”、诺基亚“英雄迟暮”……是什么让这些恐龙级别的大公司陨落？错误的投资、缺少战略、技术落伍……最根本的原因还是在新技术浪潮下，孤芳自赏，拒绝创新。 [详细]
　　彼得·伯恩斯坦曾说：“企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。”
　　事实的确如此。
　　在新一代移动互联网技术的浪潮下，许多堪称恐龙级别的大企业因无法及时调整自己，或是艰难转型求生，或是不可遏制地没落，或是最终走向灭亡亦。
　　由于错失了全球GSM大发展，摩托罗拉，这个曾造出全球第一部商用手机的“天生贵族”,如今已被他人掌控，前路未知；
　　随着电脑、智能手机的普及，“家电之死”成为日本国之大恸，索尼、松下和夏普等三大家电巨头业绩齐亏；
　　由于移动设备不断蚕食着桌面PC的市场，处于产业链顶端的芯片厂商英特尔陷入茫然，宣布三年内退出PC主板业务，转向移动端，此举被媒体形容为“一个时代的终结”；
　　与之相应，错过了智能手机最好发展时机的诺基亚似乎找到了出路：放手安卓，紧盯微软。但是却又因此陷入了一场“尴尬的赌博”：虽然和微软结盟，而微软却对自己若即若离，甚至扶持其他竞争对手。 一两年后再看诺基亚，不知是该赞叹联姻微软之远见，还是惋惜拒绝安卓之失策；
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　　成功的公司各有各的成功，失败的公司却都一样。
　　如果把这些大公司的“没落”仅归结为外部因素的“宿命”，似乎有点草率。
　　有媒体在梳理近四年的失意大公司历史时得出结论，将导致公司失意分成三种原因：第一，意外事件和商业伦理上出现问题；第二，金融危机导致；第三，企业经营的自身问题。最后发现，真正能把问题完全归结到外部原因的并不多，而更多地是经营上的问题，它占了76个公司中的44个。
　　错误的投资、缺少战略、技术落伍……市场红利带来的一个后果是忽视产品研发的提升，而这种产品优先的思路没被确立更多是由于创新能力的缺失。
　　因此，创新确实可以让一个公司变得更强大--抵御已存在的风险，或者规避未来的风险，而且那些成功走出失意的公司，它们也一定是找到了创新的办法。

窗体底端
一、消亡篇：摩托罗拉“贵族没落”
摩托手机没落：被谷歌收购后再被“边缘化”
继去年8月份的裁员风暴后，近日，摩托罗拉又开始了“裁员第二季”。据悉，经第二轮裁员计划执行后，摩托罗拉移动中国区的员工将仅留200人左右。而从销售量上看，摩托罗拉手机业务似乎一直在给谷歌拖后腿。被谷歌收购后的摩托罗拉到底怎么了？... [ 详细]

　　没落轨迹：错失全球GSM发展机遇
　　在上世纪90年代之前，摩托罗拉一直扮演着通信领域拓荒者的角色，创立了无数的第一。1969年7月，人类从月球传回的第一句话就是通过摩托罗拉的无线设备实现的，阿波罗11号飞船安装了摩托罗拉的无线应答器。1983年，美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生产全球首部商用手机。1984年，这款被俗称为“大哥大”的手机进入了消费市场。在随后的模拟通信时代，摩托罗拉和爱立信在无线通信系统设备市场平分天下。而在手机终端市场，摩托罗拉则是绝对的老大。
　　然而，在上世纪90年代的模拟通信转向数字通信的大潮中，“傲慢”的摩托罗拉因为在模拟时代的巨大优势而导致其过于自信，错失了全球GSM大发展的机会。当年正值GSM与CDMA两种数字标准争夺市场的阶段，也是摩托罗拉在模拟时代的全盛时期，拥有全美手机市场60%的份额。依托摩托罗拉彼时的地位，它认为只要自己支持哪一方，哪一方就能最终胜出。
　　不过，随后GSM在全球的需求暴增让摩托罗拉措手不及。特别是在中国这一最大的新兴市场，中国政府最终选择上马GSM项目，对摩托罗拉也是一个巨大的打击。随后，摩托罗拉开始在GSM方面一路追赶。“但是此时的MOTO也遭遇了执行力的难题。”前摩托罗拉人士在接受媒体采访时回忆说，“摩托在中国被诺基亚赶超的时候，……摩托作为老大只有4款，产品一拖再拖，最终地位不保。”
　　而随后，摩托罗拉又遭遇了产品定位错误的问题。2004年推出的RAZR V3产品一度被人们认为是摩托罗拉复兴的希望。然而令人遗憾的是摩托罗拉在之后对该机型定价一降再降，最终造成了不可挽回的后果。业内人士分析称，摩托内部把后续的产品研发也都集中在V3的吃老本上，“等到V3系列也卖不动的时候，就没有任何办法了”。
　　到了2007年，多年累积的问题全面显露。比如平台过多、执行力不够，又比如内部官僚体系化。当时摩托罗拉内部拥有手机厂商中最多的产品线，既支持Symbian，又支持Windows Mobile，还有Linux+java等等，并且各自为政，难以协调。
　遭遇分拆：昔日王者风范不再
　　“当一家企业成长为大恐龙之后，它总会因为无法及时的调整自己而走向没落。摩托罗拉走到今天这一步，主要的问题还是在于自身的失误。”一位前高管在回忆摩托罗拉近年的历史时，无比感叹。
　　这家有着83年历史的公司已经被不断拆分重组。摩托罗拉的创新精神让它开创了汽车电子、半导体、手机等多个产业，但随后的命运却是不断分拆出售。比如2001年，摩托罗拉分拆了国防业务部门。2006年，摩托罗拉分拆汽车电子业务。
　　2011年初，它刚被分拆为摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两家公司。现在，摩托罗拉移动又被董事会以125亿美元的价格卖给谷歌。收购当时很多媒体纷纷猜测：被谷歌收购后摩托罗拉能否重获新生，或是被榨干利用价值之后再度出售？那么事情到底进展如何呢？
第二轮裁员风暴：中国区第二轮裁员剩200人
　　就在3月8日，谷歌向员工发送内部邮件中显示，其旗下摩托罗拉移动将在全球范围内裁员1200人，约占摩托罗拉移动的10%，裁员计划主要是中国、美国和印度。摩托罗拉移动中国区公关经理司轩军10日确认，本次裁员是去年夏天裁员计划的延续。不过，中国区具体的人数、名单、岗位、补偿方案都没有披露。
　　“两会之后，中国区的裁员会正式开始。”有摩托罗拉员工透露，此次裁员计划中研发部分首当其冲，中国区也不例外，其研发将会全部裁撤，一些产品线会被砍掉。为了完全遵守当地法律法规，目前还不能立即通知那些受到本次裁员影响的中国大陆地区员工。
　　这是继去年8月份，摩托罗拉全球大规模裁员4000人后，又上演的“裁员第二季”。据悉，目前摩托罗拉中国区包括研发、销售、技术等还有约1000人左右。第二轮裁员计划执行后，摩托罗拉移动中国区的员工将保留200人左右的职位，其中主要是市场、销售。
　　摩托罗拉此次裁员旨在削减成本。“我们在所处的市场中没有竞争优势，正处于亏损之中。”内部邮件称，过高的成本会影响其市场运营甚至盈利。
销量大幅下滑：拖累谷歌业绩
　　自从谷歌在2012年5月花费120亿美元（约合人民币750亿元）收购之后，摩托罗拉的发展和走向就一直被人们所关注。在收购之后的9个月中，摩托罗拉虽然渐有起色，但是对于谷歌来说依然是一个相当大的利润拖累。
　　据去年10月份的谷歌财报显示，当季运营利润为21.8亿美元，同比下滑约20%。有分析师据此推算，谷歌业绩不及预期，与核心搜索业务增长速度放缓以及摩托罗拉移动部门大幅亏损有关。
　　在这份报告中可以看出，被谷歌收购的摩托罗拉移动运营亏损5.27亿美元。据悉，摩托罗拉移动设备销售额在急剧下滑。该季度，谷歌称移动设备的销售额为17.8亿美元，比去年同期下降了26%。
　　分析称，随着苹果iPhone 5的推出和三星GalaxyS III销量持续上升，摩托罗拉手机业务的未来业绩很难有所改观。而在2012年第四季度，摩托罗拉在全球智能手机市场的市场份额仅为1.9%，而就在2011年时她还拥有6.2%的市场占有率。在2013年的第一季度中，对于谷歌来说，这个问题或许将更加严峻。
　被收购后的尴尬：谷歌看重的是技术而非品牌
　　被谷歌收购后，摩托罗拉为何没能拜托颓势？被收购的摩托罗拉到底怎么了？在谷歌收购摩托罗拉消息传出之时，有媒体就分析称，谷歌收购摩托罗拉很可能是想要将其转为谷歌自身的硬件部门，很多人开始担忧摩托罗拉这个曾经辉煌的品牌的未来。
　　“收购对摩托罗拉移动本身并无太大的改变，其是否能够东山再起，更多的是依靠自身的造血而非输血。”电信业独立分析师尚斌在接受媒体采访时分析，摩托罗拉被收购后，除了专利交叉授权，谷歌似乎并没有想好摩托罗拉在谷歌的版图中所处的角色和地位，谷歌也没有像业界预测的那样给予摩托罗拉特别的支持。
　　尚斌还注意到，摩托罗拉移动在近期并无大的、有效的举措，产品创新不足，营销推广能力不足，品牌形象直落千丈，这都导致moto在竞争日趋激烈的移动终端市场表现不佳，持续裁员也就在所难免了。
　　贝叶思咨询分析师杨昌龙也注意到上述迹象。不过，在他看来，这与谷歌收购摩托罗拉后逐渐将其品牌边缘化的战略一脉相承。他表示：“谷歌收购摩托罗拉重点是看重其拥有数量庞大的专利而非品牌。”
　　有分析者据此大胆推断，被收购后的摩托罗拉在谷歌内部逐渐的被“边缘化”，当谷歌自有品牌的硬件部门逐渐消化了摩托罗拉原有的专利、技术和用户后，这个老品牌很可能会不复存在。
未来迷茫：短期内仍将巨额亏损
　　在今年一月的一场股东会议上，谷歌的首席财务官Chidf Financial指出，目前谷歌还没有找到合适的机会和方法很好的处理摩托罗拉这块烫手的山芋。现在谷歌接手摩托罗拉的时间已经超过了6个月，但是谷歌至少还需要一个季度的时间才能真正的找到有效的应对方法。
　　虽然摩托罗拉RAZR系列手机（包括RAZR M与RAZR HD）作为谷歌收购后的第一款手机产品取得了不错的成绩，但是这并不是谷歌真正想要摩托罗拉生产的最终形态。所以将来谷歌如果继续研发手机产品，也不会完 全依靠摩托罗拉来进行生产。虽然摩托罗拉一直致力于重新打造自己的产品线，但是对于谷歌和摩托罗拉二者来说，都还需要不少的时间。
　　谷歌的财务总监Pichette表示，虽然目前摩托罗拉在本季度亏损3.53亿美元，但是谷歌依然十分关心摩托罗拉在未来的盈利能力，因为谷歌毕竟是一家商业公司，对于持续性亏本的买卖显然不是谷歌想要的。现阶段，对于摩托罗拉带来的亏损，一直都是由谷歌旗下的Android系统所带来的广告和其它收入进行补贴。这种状态将持续到摩托罗拉找到真正的产品盈利模式为止，所以Pichette警告外界的分析师们，不要对摩托罗拉在短期内抱有过高的期望，因为就目前 摩托罗拉的状态来看，这将是一个漫长的过程。

回顾：辉煌时期的摩托罗拉经典机型
曾几何时，摩托罗拉就是无线通信的代名词。在其80多年的历史中，摩托罗拉屡屡出现失误，又能奇迹般的复活甚至复兴。谷歌会成为摩托罗拉的救世主吗？摩托罗拉是否能够再次复兴？一起来回顾那些经典的摩托罗拉机型。... [ 详细]

　　摩托罗拉1983年推出的世界第一部移动电话DynaTAC 8000X。重2磅，通话时间半小时，销售价格为3,995美元，开发周期超过了10年，耗资1亿美元。

　　真正意义上的世界首部翻盖手机——摩托罗拉328C

　　V70。这部手机绝对是工业设计的一次创新，爱它的人至今仍为之倾倒，经典不需要任何解释。

　　V3。这部手机是迄今为止手机行业设计的巅峰之作，是iphone之前真正改变过整个手机业方向的一部划时代的作品，真正的手机之王。当时这部手机给予其粉丝的，绝不仅仅是对于其设计的喜爱。

　　同时期红极一时的机器，还有在当年高中校园和大学校园沦为街机的超级穷B神器，L6和L7。图为L7，这款手机漂亮，时尚，轻薄，功能齐全，最重要的是价格较为便宜。L6千元出头的价格更是大火特火。

　　Motorola U6。有没有人对很多年前的一部电视广告有印象，大概就是地球经过亿万年的时间后，一个人在沙滩上拣起了一块浑然天成的鹅卵石。这部经典的广告的主角就是Motorola U6。

　　mpx220。市面上少有的Windows Mobile 2003SE for Smartphone机器。

　　A780。摩托罗拉在PDA上的一部经典。即使在07年初，对于国内大多数手机用户来说，这么大个的触屏机，还是外翻盖T9键盘的PDA手机仍然能给人带来震撼。

　　E2之后，摩托推出了新一代的具有完善强大的音乐功能的音乐手机E6。
经典的长方形圆边角造型，苹果看到会怎么说呢？很多人也因为此款手机戏称 moto就是iphone的鼻祖。

　　A1200。真正在中国市场大行其道成为街机的PDA当推史上最经典的PDA作品。A1200透明翻盖设计，无与伦比的金属拉丝工艺。强大的功能。这几乎成为当年成功人士人手一部的超级神器，在中国市场创造了一个神话。A1200，至今仍可以算得上中国市场中最成功的手机产品之一。

　　在相当长时间内，RAZR就是摩托罗拉的命，所以为了挽救市场上的颓势， 摩托罗拉发动了一场声势浩大的战争——V8出世之初，摩托罗拉就开始了全球的广告轰炸。贝克汉姆的全球推广大家还记得吗？

　　AURA，浮雕专属，当年售价高达16800。圆形的屏幕，超高PPI，蓝宝石玻璃工艺，瑞士齿轮技术。从现在来看，这依旧是工业设计的巅峰之作之一。

　　Cliq是摩托罗拉推出的第一款Android手机。Cliq并不算成功，但是从此之后，摩托罗拉开始精心投入到Android大潮之中。

后空翻ME600，也叫backflip。

　　虽然配置不高，虽然系统版本不高，虽然机器很不完美，但是其极出色的工业设计和漂亮的外观仍然招来了众多的后空翻粉丝。它因出色的设计和Blur成为了CES2010最佳手机。在后摩托时代的一款里程碑式的作品，没错，它也叫里程碑。Milestone。很难形容这款手机，霸气的外观，侧滑，高配，第一款Android2.0手机，出色的工业设计。摩托罗拉似乎开始了王者归来的第一步，它在向世人宣告：I'm back。里程碑对于摩托罗拉来说承载的太多，也代表的太多。

　　Me811。它在国内的用户可能并不多，因为它是C网。它在当时很多人眼中并不被看好，因为它是4.3寸屏幕。但是这些并不妨碍它在欧美的人气爆棚。虽然它销量远远比不上iphone4，甚至不及Galaxy S，但是它在真正喜欢它的用户手中，它的代名词只有一个：男人。

　　安卓时代的摩托，在中国最火爆的机器，不是里程碑，也不是ME600，更不是Cliq。而是它。DEFY+。三防机，高配低价，性价比的代名词，强大的待机和使用时间。让它一举成为了中国市场最火爆的android手机，并在相当长的时间内，这个最，没有之一。

　　这款手机是摩托罗拉第一款双核手机，它是ces2011的最佳手机。它取The Matrix之意，取名Motorola Atrix。虽然它因为Pentile排列被嘲笑为拥有世界上最垃圾的屏幕，虽然它的Tegra芯片为人诟病，虽然发热问题严重，但是这些都不是最重要的，重要的是，它史无前例的提出了webtop扩展坞的概念。webtop是超前的，虽然市场反响并不成功。但是它为移动设备到PC业务的整合提出了一个新的方向，一个 新的发展前景和未来。

　　数年之后，RAZR再度归来，虽然可以肯定的说新的Droid RAZR系列已经不可能重拾当年V3的辉煌。Droid RAZR系列已经开始，它开始接过了开始没落的里程碑系列的责任。成为了摩托罗拉新一代的旗舰系列。相信不远的将来，会有更多的RAZR新设备诞生。

二、没落篇：日系家电与柯达“哀悼晚歌”
日本家电之死：国之大恸
2011财年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普共亏损1.6万亿日元。他们正将自己的家电制造外包给他国贴牌生产，或将在能源、医疗等其他领域东山再起，但对于正在遭受来自多渠道下行冲击的日本经济来说，本土“家电之死”无疑是其国之大恸。... [ 详细]

　　今天，我们如果在日本日立公司员工的面前，说“日立电视有多好”、“20年前的日立电视到现在还能用”的话，日立公司的人会有些尴尬，因为他们已经放弃家电产业了。
　　“日本家电”，这个标志着全球传统家电产业最高端、最优秀、最有保证的代名词，正不可遏止地滑向“死亡”。
　　2008年以来，日本家电企业在黑电、白电全线溃退，电视机产业亏损最为惨烈。从2009年起，日本已从家电出口国成为进口国。2011财年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普共亏损1.6万亿日元(约合1283亿元人民币)。索尼连续4年亏损无计可施，夏普的巨亏“百年一遇”，而松下的亏损额度更是创造了全日本企业中的新高。
　　寒流凶猛，巨债压身，海外市场流失，中韩企业持续打击，夏普第一个扛不住了。中国台湾鸿海科技集团董事长郭台铭曾表示：“如此低的股价，鸿海完全有能力完购夏普。”日本著名管理学家、经济评论家大前研一甚至指出，不排除日本国民家电品牌索尼、松下被收购的可能。
　　不再做家电，已经成为索尼、松下、夏普的无奈选择。如果这样，日本不得不像当年承认纺织、钢铁辉煌不再时一样，默默地哀悼“日本家电”金字招牌的死亡。这些企业正将自己的家电制造外包给他国贴牌生产企业并纷纷转型，他们或将在能源、医疗等其他领域东山再起，但对于正在遭受来自多渠道下行冲击的日本经济来说，本土“家电之死”无疑是其国之大恸。
　　与此同时，来自中国台湾的鸿海集团毅然站在世界家电生产的中心。
　　全球家电制造霸主：日本制造让位给中国鸿海
　　《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 日本东京报道
　　电视是日本家电的命根子，日本人也是全世界最爱看电视的人，一户人家有几台电视的现象在日本很普遍。
　　上世纪后半叶，日本企业在电视生产方面的技术最高端、厂家最多，竞争优势难以匹敌。20年前的中国人，几乎都能对日本电视品牌如数家珍。
　　日立负责公关的久保达哉在回忆上世纪80年代日立在福建设立电视机厂时，对《中国经济周刊》说：“从那个时代开始，日立品牌在中国流行了起来，以至于我们和很多中国人谈到日立的发电设备、大数据等业务时，他们会感到非常的好奇，以为日立只生产电视。”
　　“到了数码时代，拥有组装设备与技术、能采购到相关零部件，就能生产出物美价廉的电视来，品牌的力量相对弱化了。”东芝(中国)有限公司总代表桐山辉夫告诉《中国经济周刊》，自此，日本的电视机企业告别鼎盛时代。
　　拥有最新组装生产线的中国企业和韩国企业，在21世纪稀释了日本企业一统天下的格局。特别是到了液晶电视时代，后投资、大量投资的企业有了定价权，日本企业希望靠等离子占领要津，但该技术本身未能在世界普及，松下为此花费的大量投资，渐渐地变成了巨大包袱。产品价格的迅速下滑，让日本企业基本上失去了在世界上定价的能力。日本电视由极盛开始进入衰败。
　　尽管以索尼为首的几家企业放言“决不放弃电视”，但日本电视产业本身难以制霸已是不争的事实。保有一定的技术，继续在市场上拼搏，将是日本电视未来一段时间的常态。
　　上世纪80年代以后，日本电视产品逐步取代钢铁，成为日本对外出口的主要产品之一。今天，我们依然能够听到关于电视技术、产业投资、企业间相互竞争或者是合作的种种消息，但一切努力都和往日的纺织业、钢铁业一样，企业尽管具有强大、高深的技术，却并不能用这些来阻止电视产业的衰落，因为电视鼎盛时代的这一页，在日本已经翻了过去。
　　日本庆应大学教授中村伊知哉认为，从2010年起，“整个世界的电视都出现了很大的变化。”
　　任何一个地方，就像当地有地方电视台一样，也有地方上的手机电视台。手机电视的普及，拓展了电视节目的观众人数、观看时间，但这也大大地影响了电视机本身的需求。
　　“我没有电视机。”这不是在年轻人的时髦话，而是正在流行的现象。手机、平板电脑、电脑的普及，让电视机失去了“必不可少”的绝对地位。
　　上世纪90年代以后，互联网宽带普及。而众所周知，日本宽带建设和网速，在全世界都是有名的先进。电脑上的新闻、知识传播内容大大超过电视以后，电视机本身自然变得难以销售了，至少在日本的电视机市场，失去了继续扩大的余地。
　　日本的电视在努力保持市场，在内容上努力给小众表达的机会，通过增设更多的电视台，来满足观众的需求等等，但这些都不能代替电脑、智能手机的作用。电视台在向节目内容制作企业转变，靠卖节目来维持。销售出的节目不一定非要在电视机上播出，电视机则在向电脑终端转变。
　　如今，日本依然有数目不小的电视机需求量，但这已不足以养活十余家电视企业。还在做电视机业务的企业，必须减少生产量，让电视机成为产业链中的一个很小的部分。而淘汰一部分电视机企业，这在日本是个必然。
　　日本家电不得不承认，当今世界的家电制造霸主，非中国鸿海莫属。这头来自台湾岛的巨兽，现在掌管着全球近20家一流企业产品制造的生杀大权，并仍在不断扩张。作为当年的霸主，日本只能望洋兴叹了。
　日立、东芝：砍掉家电这条尾巴
　　《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 日本东京、中国浙江报道
　　30年前，有机会去日本的中国人，可以在回国时买一件电视、冰箱或洗衣机等免税家电。这样的机会一年仅有一次。那时，日本东京等地有专门为中国服务的免税店。
　　“我上小学的时候，从乡下来到了东京。第一次在火车站看到电视，有那么多的人聚集在电视前不肯离去。”年近70的斋藤孝男告诉《中国经济周刊》，那时，在公司工作的职员每月收入数千日元，买一公斤大米要68日元，而一台电视要20万~30万日元。当时的日本电视产业，属于高利润产业。
　　现在，刚刚毕业的大学生，月工资是25万日元(约2万元人民币)左右，1公斤大米1000日元(约80元人民币)，但一台电视却只需要2万日元。
　　电视已经从极赚钱的商品，沦为一个不值钱的铁盒子，变得无利可图。
　　上世纪80年代，日立电视风靡中国、美国、欧洲，但在今天的日立公司业务中，电视已经悄然退场。日立总公司公关部长佐藤正直告诉《中国经济周刊》：“几年前，我们将在中国福建的电视组装厂转让给了中国企业。不是不能制造电视，也不是没有这方面的技术，是我们已经不做电视机业务了。”
　　日立金属株式会社公关部河野寿子向《中国经济周刊》表示：“我们现在的产品主要在汽车产业、社会基础设施及电子等新材料、新零件开发领域。”日立金属是日立制作所的子公司，是日立转型的重镇。转型的理由很简单：这些业务比家电组装赚钱。
　　在东芝，我们听到了同样的声音。东芝(中国)有限公司公关部长吉勤告诉《中国经济周刊》：“家电业务在我们公司只占到9%，如果看利润率的话，我们的社会基础设施系统、电子元器件的能力早就超过了家电。”
　　在浙江，笔者采访了东芝公司的电脑组装厂、生产LED灯泡·空调等的机电厂、生产水力发电设备厂等等。在中国的家电销售店，依然能看到东芝电视，但电视已经不代表东芝的技术与能力，电力设备、电子元器件等已取而代之。
　　较长的产业链，让日立、东芝在这一轮电视企业危机中得以保全。截至2012年3月的日本财年，在松下、索尼、夏普巨亏的时候，日立盈利5500亿日元、东芝盈利2000亿日元。
　　日本企业手中有较多的资金和技术，他们都在考虑电视之外的新业务。如今，松下正在思考其在自动化零部件方面的业务，索尼在医疗器械方面的业务等都会是今后侧重发展的对象。纯粹用家电来维持企业，在日本已经愈发艰难。日立、东芝本来就有较长的产业链，有所侧重是他们共同作出的正确决策，而对于松下、索尼、夏普来说，转型已是必然选择。
夏普：失去日本电视最后的堡垒
　　《东洋经济周刊》记者 杉本柳子 长谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本东京报道
　　《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 编译
　　日本家电，电视率先举起了白旗；日本家电企业，夏普“沉没”得最快。
　　2012年3月27日，夏普最引以为豪的、也是世界最大最新的液晶面板工厂“堺工厂”成了中国台湾企业的下属企业。
　　堺工厂的投资额为4200亿日元。2009年，时任夏普总裁的片山干雄曾强有力地宣布：“我们开拓了大屏幕的新历史。”这是一座面向大阪湾、在有数十个东京棒球场那么大的土地上，新开设的年产600万台60英寸电视机面板的工厂。
　　仅仅两年后，这块土地便与“夏普危机”紧密联系在一起。
　　豪赌大屏幕失利
　　薄板电视在2005年威震天下。彼时，32英寸的电视平均价格在15万日元(约1.2万元人民币)左右，但现在去商场看看，同样的尺寸，价格也就2万日元(约1600元人民币)。
　　日元汇率比预想的要高出了许多。在电视面板厂刚开工的时候，“我们能做到在1美元兑90日元时，也能盈利。”夏普是这样想的，但现在日元早就升到80日元以上了，这样的话，和韩国产品根本不能竞争。
　　2011年6月，时任夏普总裁的片山干雄不得不承认，“40英寸以下的电视面板，完全赚不到钱，已经没有接着做下去的必要了，想做也做不下去。”
　　堺工厂决定放弃不能盈利的普通电视面板，专门生产60英寸以上的大屏幕。初看这是个很正确的选择，但冷静下来会发现，60英寸以上的面板，全世界的需求量不过200万台，而堺工厂的生产能力有600万台。
　　如果没有市场，就创造市场。夏普从去年夏季开始，将60英寸以上的大屏幕电视AQUOS拿到了北美，准备在那里大卖特卖。结果在圣诞商战前，工厂出现大量积存，AQUOS很难卖出去。
　　在日本国内，夏普的品牌毫无问题，但此时，环境却已经发生很大变化。2011年10月—12月，AQUOS的销售量，仅有上年同期的四成左右。2012年4月AQUOS新品发布会上，夏普发誓要做80英寸以上的大屏幕电视，但在会场上听到这个誓言的人，个个面部表情十分僵硬。
　　“堺应该抛弃AQUOS，成为一个为世界各家厂商供应面板的企业。”日本市场相关人物这样劝诫夏普。此时，AQUOS在世界上的占有率仅有7%。
　　在工厂刚刚启动时，夏普也考虑过“将50%的面板提供给其他企业”。2008年，在世界薄板电视中居世界第二位的索尼，决定向堺工厂出资34%，打算在堺生产1/3的索尼面板，剩下的2/3，可用于AQUOS及其他厂家。
　　但是，夏普本身并不肯将AQUOS抛弃。工厂开工后，日本国内买薄板电视蔚然成风，面板供不应求，夏普供应给索尼、东芝的产品，常常不能按时到货。索尼对夏普不能按期供货十分不满，态度也开始强硬，在出资完成了7%以后，便不再追加投资，直到最后全面退出对夏普的投资。
　　自2011年下半年起，堺工厂的开工率不到五成，观察家们开始议论夏普的巨额投资是否还能收回来。夏普为了增强液晶生产线，投入了2000亿日元，这些资金来自于公司转换债券，而这部分债券到2013年9月，需要返还给投资者。
　　2012年5月前后，堺工厂的大型液晶面板的外销比率(按金额计算)，已经不到一成，开始捉襟见肘。
　　此时伸出手来拯救夏普的是一家承包企业，一家专门从事电子产品的贴牌生产(EMS)企业：中国台湾鸿海科技集团(富士康科技集团母公司)。
　　最后的堡垒插上了中国人的旗子
　　“不接受订单？”
　　2012年1月，韩国三星电子采购部门负责人怀疑自己的耳朵是不是听错了。该公司准备向夏普下大订单，但对方非常坚定地回绝了 。“堺的设备有一半放空，我们不知道他们在想什么。”
　　其实，夏普正在和鸿海谈合作，大致的结果也已经基本谈好了。夏普以前也想过和贴牌厂家等企业合作，在2010年以前，夏普就与鸿海若即若离。
　　夏普依旧摇摆不定。鸿海董事长郭台铭希望的合作是，鸿海介入到夏普的最新锐工厂，享用夏普的技术。但这对技术暗箱化、选择在劳动力成本较高的日本进行生产的夏普来说，是个巨大的威胁。从企业规模看，鸿海的销售额为9.6万亿日元，夏普只有2.5万亿日元，两者能否对等进行合作，实在不很透明。
　　但夏普实在太需要外部资金了，路透社8月20日报道，夏普负债总额1.25万亿日元，正想方设法再融资以清偿大约3600亿日元短期商业票据和明年9月到期的2000亿日元可转换债券。8月，夏普方面预计，该公司本财年将亏损2500亿日元(去年亏损了3760亿日元)。
　　“(堺工厂的)减亏风险已经消失。”与索尼的平井一夫、松下的津贺一宏一道于2012年4月1日履新的夏普信任总裁奥田隆司放下心来，他表情和悦，宣布夏普“安全”。
　　7月12日，夏普宣布，鸿海已完成向堺工厂运营公司的注资。鸿海于同一日向运营公司出资490亿日元，累计共获得运营公司约46.5%的股份。此次注资后，“夏普显示器产品公司”改为“堺显示器产品公司”。
　　“夏普终于把堺扔掉了。”日本业内相关人员甚至算是长舒一口气。现在日本国内生产面板的量产工厂，实际上只有夏普堺工厂及松下的尼崎工厂(生产等离子面板)。明白人都知道等离子已经根本没有希望，所以说，堺工厂是日本电视企业的最后一座城堡。
　　如今，这座堡垒已经插上了中国的旗子，日本电视业已沦陷。
　　夏普会做别的吗
　　缺钱的夏普不得不继续典卖家当。
　　路透社曾援引消息人士的话报道，夏普甚至在考虑出售位于首都东京的办公楼。其他可能出售的资产包括位于波兰、马来西亚和墨西哥的电视组装厂。
　　8月20日，夏普表示计划将其4家海外液晶电视工厂中的2家(墨西哥和中国南京两家主要生产60英寸以上的大型液晶电视)出售给鸿海，两工厂累计超过3000名员工将全部由鸿海接管。自此，从夏普“出走”的员工达到8000人，相当于夏普全球总员工数的15%。
　　今年3月27日，夏普将通过对鸿海定向增发新股的形式，使鸿海对夏普的控股率达到9.98%，从而成为其第一大股东。
　　虽然郭台铭此前曾提出，“只要三年，我就让夏普赚钱”。但夏普真正的问题在于沉重的债务和今后的产业结构调整。
　　夏普的消费类电子业务为公司赚取将近2/5的利润，其中家电、打印机和收款机业务的销售额各占1/10。太阳能板业务为夏普贡献8%的销售额，其他销售额来自LCD等元件。8月，夏普决定减少电视产量的30%。
　　与索尼还有游戏和数码业务支撑、松下转型新能源不同，夏普80%业务与液晶有关，夏普大中华区CEO菅野信行表示：“在液晶技术领域，夏普一直都是独立完成从液晶面板到液晶电视的垂直产业链的打造，但这种单打独斗的模式已经走到极限，夏普必须打破局面。”
　　一方面，夏普与鸿海合作，想在液晶领域寻求新的突破。另一方面，夏普正在寻找其产业结构的新的兴奋点。去年10月，夏普第一次出资3000万美元注册成立夏普(中国)投资公司，同时成立健康环境和信息通信两大重点事业部，意在其仅次于日本本土的第二大市场，培育电子元器件、手机、产品设计、商品企划和软件开发等新的产业，代替销售占比达70%的液晶电视。此外，日本新法规要求公用事业公司更多地从可再生能源公司采购商品，夏普现任总裁奥田隆司今年已经划出了夏普太阳能产品业务。
独家专访索尼总裁平井一夫：索尼电视成了富士康电视
　　《东洋经济周刊》记者 杉本柳子 长谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本东京报道
　　《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 编译
　　截至2012年3月的2011财年，索尼亏损5200亿日元，为索尼有史以来最高的一次。2012年2月1日，索尼执行副总裁平井一夫被任命为新总裁，4月1日正式上任。51岁的年轻总裁临危受命，却没能像松下的津贺一宏立即堵上窟窿。在截至6月的上一财季，索尼净亏损246亿日元。
　　2001—2010年，索尼四大部门，只有摄影器材(数字图像)年年盈利，PS(游戏终端)2005—2009年连续5年亏损，移动终端2008、2009年亏损。最惨的是家电部门，2004—2011年连续8年亏损。
　　拥有唱片和游戏行业的从业背景，却没有主持开发或生产电子产品任何经验的平井一夫，将如何处置家电业务，振兴移动、数字图像和游戏这三大业务？他手上必须有强有力的商品，不断地把“只有索尼才有的体验”交给消费者；他要改善索尼的体制，让其能够产生出利润来。
　　仍向电视事业要5%利润
　　平井一夫1984年进入索尼CBS公司，1997年成为索尼电脑游戏(SCE)公司执行董事，2006年任SCE公司总裁，2009年任索尼执行董事，2011年任索尼副总裁兼SCE董事长，2012年任索尼总裁。“我是从子公司开始做起来的，希望在母公司建立起‘平井团队’，做好索尼的管理工作。”
　　在4月12日的经营方针说明会上，平井一夫决定在2012年度削减1万人，准备把蓄电池业务转让出去，精密化学方面的工作也准备转让给日本政策投资银行。下一步，索尼将削减工资等固定费用。
　　电视业务方面，尽管连年亏损，但平井一夫仍然“固执”。“我希望在2013年度实现电视事业的盈利，不仅仅是盈利，我希望拿到5%的利润。对于索尼来说，5%的利润率是这十年来的最大愿望，在雷曼冲击到来前，本来已经就要实现这个目标了，可惜其后是一段长长的低迷。”
　　“我们没有想从电视业务中撤退出来。电视是索尼与消费者的最大连接点，非常重要。所以我希望能在液晶电视上继续推进技术革新，生产出消费者喜欢的产品来。”平井一夫认为，“我们会为此强化核心技术，让电视事业盈利后，索尼的前进方向就会光明起来。”
　　而事实上，索尼电视业务中的一大半已委托中国台湾鸿海精密工业公司生产，所谓的“日本索尼出品”的名头已经变成“中国台湾富士康出品”的实际。而且，平井一夫也不得不承认，“今后在成本的削减上可能挤出来的余地已经不是很大”。
　　8月15日，索尼公司决定到2013年3月为止的财年中，减少电视产量的20%。平井一夫向电视要利润的初衷，可能已经在悄然发生变化。
　　像开发游戏机一样振兴移动业务
　　美国苹果公司的iPhone能够取得成功，是因为他们有iTunes。“我们索尼并没有把软硬两个方面的特点都发挥出来，做出好产品。”平井一夫说。
　　平井一夫的前任爱德华·斯金格说，“硬件是享受软件的工具，如果没有软件，我们就失去了光辉。”斯金格非常重视软件，但可惜没有拿出引人注目的成果。
　　索尼希望不断地给艺术家以感动，让工程师能够开发出给人以感动的商品来。“比较简单的例子是PS游戏机，这是我们把硬件与软件很好地结合起来的最初产品，而且经济模式也很好。”
　　“1996年，索尼公司把在美国开拓PS市场的重任交给了我。每天下班前，我都会和同事们谈一天的工作，我们的团队工作效率很高，在商品开始被市场接受后，团队愈发团结向上。那时我们的感觉是，索尼的硬件(游戏机)好，软件(游戏)也特别的好，终于我们在美国开拓出了大市场，拿到了第一的地位，我们很有成就感。”
　　索尼没有退路
　　“问题一个接一个出现。我的感觉就是，‘下一个会是什么。’”
　　在索尼，平井一夫曾经长期在丸山茂雄(索尼音乐公司原总裁)、久多良木(索尼电脑游戏公司原总裁)手下工作。丸山茂雄告诉平井一夫，人不能彷徨，要学会使用灵活的工作及思维方式。久多良木则教导他，做一件事就一定要做好。在PS游戏机方面，业务中的任何一个细微的地方，稍有不满，久多良木都会去立即修改，“让消费者使用的商品，首先得自己觉得好用。”
　　2010年，索尼收购了美国伊利诺伊的生命科学公司iCyt Mission Technology；2011年，索尼收购了美国的Micronics医疗诊断设备公司。今年，索尼与在医疗设备领域见长的奥林巴斯的接触日益密切。巴克莱资本驻东京的分析师藤森裕司称：“这是索尼必须做的，医疗设备市场与电子产品市场的关系越来越近，很多电子产品技术都可以被用到医疗设备中。”业界普遍猜测索尼的重心将转向医疗设备市场。
　　“绝对要让索尼盈利，我在这方面的态度坚定不移。”平井一夫说，“我在索尼的工作刚刚开始，我一定会让企业有一个明确的前进方向，为企业取得成功而倾注全部力量。我们只能前进，没有退路。”
　松下：做家电不如做新能源
　　《东洋经济周刊》记者 杉本柳子 长谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本东京报道
　　《中国经济周刊》特约撰