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物流客户周刊
北京讯得信息咨询中心 时间：2005/03/22-2005/03/28
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【客户开业和投产】 2
海南-最大外资项目金光集团金海浆纸厂正式投产 2
广东-法国欧贝特在深圳投产 2
【客户签约和在建】 2
广东-又一世界500强汽配商落户佛山南海 2
广东- TCL与东芝冰箱、洗衣机业务的合资项目佛山奠基 3
辽宁-国内最大止血药厂落户沈阳浑南 3
辽宁-世界500强之一的百事可乐落户沈阳农业高新区 3
江苏-江阴开建全球第二大麦芽生产基地 3
江苏-光芒热水器公司斥资5千万元投资靖江开发区 4
山东-八大工业项目落户邹平 4
天津-世界最大膨润土企业落户泰达 4
天津-宝星电子公司举行工厂奠基仪式 4
四川-2亿美元外资将投向川企 5
【深度分析】 5
中小物流企业深陷恶性残杀漩涡 5
宅急送：与外资平等竞争 8
中小物流企业的经营之道 10
3PL实时物流战略实施 12
“宅急送”与“宝供”之比较 16
【国内物流动态】 20
深圳机场物流园区空港通关货物周转站正式启用 20
张家港保税物流区第一票货物通关 21
2004年中日航线集装箱运输量增长46.7% 21
南京海关:苏州工业园区出口加工区快件转关新模式启动 22
【国外物流动态】 22
2004年度世界行业最优供应链 22
【行业竞争】 27
UPS悄然撒网天津 27
长安民生物流5月赴港上市 28
长荣与上航合作 将共组货运公司 28
外运发展改组川航 进入承运人领域启动 28
【交通运输】 29
苏州港至广州航线开航 29
深航新增沈阳至广州航线 29
马士基海陆开设亚洲/中美航线 29
广州飞上海每日增一班 29
香港——南宁航线再增航班 29
【物流展览与研讨】 30
第二届中外货代洽谈会将于今年6月在大连举行 30
【客户开业和投产】
海南-最大外资项目金光集团金海浆纸厂正式投产
海南省迄今为止最大的外商投资项目——金光集团APP海南金海浆纸厂三月二十八日在洋浦正式投产。
　　金光集团APP中国总经理姚旭升说，总投资额近一百亿元人民币的金海浆纸项目位于海南省洋浦经济开发区，占地六千亩，去年十一月建成试投产，年产一百万吨化学漂白
木浆，是目前世界上最大单一浆线，也是世界上最环保的浆厂之一。
附：金光集团网站
2005-03-28返回目录
广东-法国欧贝特在深圳投产
　　3月22日，全球智能卡领先厂商法国欧贝特投资建设的6000万张智能卡生产基地，在深圳高新技术园区开业投产。
　　据悉，该基地是欧贝特深圳工厂的“升级版”。2001年4月，欧贝特试探性地投资200万美元，将其中国首家合资公司设在深圳，成立了深圳欧贝特卡系统科技有限公司，专业从事GSM手机卡等各种智能卡的生产、销售。此后，欧贝特不断追加投资、扩大生产规模，累计在深投资已达1000万美元。
　　专程从巴黎总部赶来庆贺的欧贝特卡系统公司董事长贝博睿（Barberis）表示，将尽快在深圳建起第3间工厂。据悉，欧贝特有意逐步撤并遍布全球的30多家工厂，将主要业务转移到深圳和法国等地。
　　投产的新生产基地，面积是原来的3倍，拥有先进的封装、打印包装设备及高速卡片邮发系统。投产后，这里除主要生产GSM卡、联通UIM卡、符合3G标准的USIM卡以外，还生产身份证卡、银行卡、付费电视卡等。
欧贝特是全球最大、技术最先进的智能卡生产商之一，现为维萨卡（Visa）、万事达卡（Master）的第一大供应商，产品主要有银行卡、电信智能卡、电子护照、医疗卡等。
附：欧贝特公司网站
2005-03-24返回目录
【客户签约和在建】
广东-又一世界500强汽配商落户佛山南海
由世界５００强企业之一、世界第九大汽车零部件生产商日本爱信精机株式会社投资组建的爱信精机（佛山）车身零部件有限公司，３月２４日在佛山南海科技工业园举行了隆重的奠基仪式。这是爱信精机投资顺德和广州南沙以后在广东设立的第四个生产汽车零部件企业。
爱信精机是日本丰田集团成员之一，其主要客户包括丰田、铃木、三菱、本田、日产、沃尔沃、奥迪、宝马等世界知名汽车厂商，是世界上规模最大的汽车部件制造商之一，此次与台湾慧国财务控股有限公司、台湾信昌国际投资有限公司共同出资２９００万美元成立的爱信精机（佛山）车身零部件有限公司占地５万多平方米，首期厂房建设计划２００５年１０月完工，２００６年３月投产，主要生产汽车天窗等车身零部件，产品主要为广州南沙的丰田佳美配套，同时供应给丰田汽车厂和日产汽车厂，预计年销售额４亿元，到２０１０年翻一番。
附：日本爱信精机株式会社网站
2005-03-25返回目录
广东- TCL与东芝冰箱、洗衣机业务的合资项目佛山奠基
东芝ＴＣＬ家用电器制造（南海）有限公司3月27日在广东佛山市南海科技工业园正式奠基。计划4月开始运营。
去年11月4日，TCL与东芝在冰箱、洗衣机领域的“联姻”之事水落石出。双方共同斥资5000万美元成立两家合资公司——分管制造和销售，其中制造公司总投资额约4000万美元，由东芝和TCL分别持股70%和30%，东芝控股；销售公司总投资额约1000万美元，TCL和东芝分别持股51%和49%，TCL控股。
附：东芝中国网站
2005-03-28返回目录
辽宁-国内最大止血药厂落户沈阳浑南
3月23日，从沈阳浑南新区获悉，辽宁诺康医药有限公司与英国永康科技投资控股有限公司签订了生物制药产业化项目投资协议，注册资金1亿元的合资公司将落户沈阳浑南。该项目总投资达10亿元。
据了解，辽宁诺康医药集团是中国最大的内外科止血药生产企业，2004年实现销售收入3.9亿元。此次与英国企业的合资公司，将于5月1日在浑南注册成立。英国企业将提供西洛他唑片等国际一流生物制药技术产品，同时开发生产国际领先的生物记忆合金吻合器等生物医学材料医疗器械。
2005-03-23返回目录
辽宁-世界500强之一的百事可乐落户沈阳农业高新区
3月22日，百事可乐国际公司与沈阳农业高新技术开发区签约，投资设立沈阳百事可乐公司。
创建于1898年的百事公司，是世界著名的食品饮料公司，列《财富》2000全球500强第203位，在我国先后投资设立了30多家合资、独资企业，总投资额六亿美元。
据悉，该项目总投资2150万美元，百事公司将引进先进的软饮料生产技术及先进设备、仪器和检测技术，生产世界著名的百事可乐、七喜、美年达等百事系列产品。沈阳百事可乐公司将于今年4月份正式开工建设，年底试生产。
附：百事公司中国网站
2005-03-24 返回目录
江苏-江阴开建全球第二大麦芽生产基地
3月24日，总投资超亿美元、迄今为止江阴最大的农产品深加工项目———中粮麦芽项目在江阴经济开发区高新技术产业园奠基开工。据悉，这一项目达标达产后将形成年产麦芽３６万吨的生产规模，成为全球第二、亚洲第一大的麦芽生产基地。
由全球５００强企业中国粮油食品集团公司投资１．０２亿美元建设的麦芽项目，将采用当今世界最先进的设备和环保技术。作为啤酒的重要原料，麦芽由大麦发酵而成，因为现在中国已经成为最大的啤酒消费国，因此麦芽的市场前景非常广阔。
附：中国粮油食品集团公司网站.cn
2005-03-25返回目录
江苏-光芒热水器公司斥资5千万元投资靖江开发区
　　江苏光芒热水器有限公司近日斥资5000万元，将在江苏沿江经济带靖江开发区新建一个集研发、生产、销售于一体的基地。
目前，光芒集团已拥有100万台燃气灶、60万台燃气热水器的年生产能力。
附：光芒集团网站
2005-03-22返回目录
山东-八大工业项目落户邹平
山东省邹平县近日为总投资达150多亿元的魏桥高档纺织印染服装、中芬齐星工业园、山东(美国)中央空调节能器等8个工业项目同时举行了奠基仪式。
邹平县是全国百强县，2004年财政总收入达15亿元。目前已有美国、日本、芬兰等4家世界500强落户邹平。
2005-03-22返回目录
天津-世界最大膨润土企业落户泰达
　　3月21日，美国唯科国际公司（中国）项目与泰达化学工业区总公司在泰达投资服务中心签订土地转让合同，标志着世界上最大的膨润土企业正式落户天津开发区化学工业区。
　　唯科在泰达化学工业区将建设新一代膨润土生产基地，其原料主要来自美国和中国辽西。该项目一期投资800万美元，用地4万平方米，主要建设办公楼、仓库、基础设施及一期厂房，年产5万吨铸造用混配土和2万吨洗涤添加剂。2006年二期投资700万美元，用地2.6万平方米，主要是扩大生产规模，并拟将其科研中心迁至化工区。
据了解，美国唯科（AMCOL）国际公司总部位于美国芝加哥，成立于1927年，上市于美国纽约股票交易市场，是世界上最大的在全球范围提供专业膨润土矿物产品和技术的跨国公司。产品广泛用于环境保护、金属铸造、塑料加工以及生活日用品等领域。现在唯科已经发展成为下设6个分部、在全球12个国家设有生产及经营机构、在美国本土拥有8家工厂的跨国公司。其产品占美国市场份额的70%以上，2000年公司销售额为2.68亿美元，盈利1700万美元。
1996年，唯科开始进入中国市场，现已在辽宁投资2个矿业产品公司，主要生产优质膨润土系列产品，用于铸铁、钻井泥浆、铁矿球团、建筑工程、环保核化工领域；此外在苏州投资一个CETCO科技公司，主要生产防水及衬垫技术系统等建筑产品。
附：美国唯科网站
2005-03-23返回目录
天津-宝星电子公司举行工厂奠基仪式
　　昨日（3月21日），天津宝星电子公司举行工厂奠基仪式。韩国BSE公司朴孝孟副社长等有关人员出席。
　　据了解，韩国BSE公司是世界上著名的微型麦克风专业生产集团，市场占有率居全球第1位，其主要合作伙伴和客户为：三星、摩托罗拉、诺基亚、索尼、可立新等著名跨国公司。为近距离给三星手机等中国北方的诸多手机厂商配套，2004年底BSE公司专门投资1400万美元，在微电子工业区独资设立了天津宝星电子公司，并且于去年12月9日与微电子工业区总公司签定了17195.4平米的土地转让合同，决定自建厂房。经过4个月的紧张筹备，工厂终于在昨日顺利开工建设，整个工程计划今年9月份完工，并正式投入生产，预计2006年该工厂可实现产值5200万美元。
另据了解，韩国BSE公司还计划在未来两至三年内再增资1400万美元左右，不仅扩大生产规模，而且导入新产品，从而最终使天津成为其全球最重要的微型麦克风生产基地。
2005-03-22返回目录
四川-2亿美元外资将投向川企
昨(22)日，美国西部投资基金(SSIF)注资3000万元人民币与四川徽记、华隆公司成立华徽国际股份，新公司将用5年时间成为四川食品行业第一家上市公司。SSIF总裁乔纳森－卡尔表示，SSIF准备了2亿美元的投资基金帮助四川中小企业发展。
据介绍，SSIF身后站立的是一群赫赫有名的国际金融巨头，总部设在美国华盛顿，其股东包括纽约人寿国际公司、国际金融公司、德国投资与开发公司、挪威基金和瑞典基金等国际金融巨头，该基金总部管理的基金总额超过了170亿美元，拥有众多投资、市场和企业管理专家。
2005-03-23返回目录
【深度分析】
中小物流企业深陷恶性残杀漩涡
中小物流企业为了争夺市场份额，纷纷降低运价，导致整个运输市场低迷，运价低于成本，很多企业只能靠超载来维持生存。
伴随着企业对降低成本及增强核心竞争力的迫切愿望，越来越多的中外企业要求物流外包，中国第三方物流市场也因此变得空前繁荣，一时间各种各样的中小物流企业犹如雨后春笋般纷纷成立，一些从事仓储、运输、配送、报关等物流业务的公司也开始转型。
然而，面对残酷的市场竞争以及不容乐观的现状，如何立足和发展无疑成了摆在以上中小物流企业面前的难题。
内部难题
据官方统计，目前国内已经注册的物流公司有70多万家。但是，中小物流企业与大型物流企业相比还有一些差距，像缺乏明确的发展战略、信息化水平低以及缺乏物流管理人才等。
首先，许多中小物流企业普遍缺乏明确的发展战略，即使有一定的战略规划，也没有执行或者执行效果不佳。据官方统计，有80％的中小物流企业没有制定完整的战略规划，而在制定完整战略规划的企业中，仅有一半以上能够按照规划有步骤的执行，其余的或是在领导人的指示下才能执行或是执行起来步履艰难。
据对珠三角一家非常典型的物流公司进行重点调查发现，中小物流企业最缺乏的是战略和制度化管理。该公司采用的是准军事化的管理模式，远远不能适应现代物流企业的管理要求。公司所有的规章制度都是公司领导临时制定的，并且不需要经过任何程序就可以更改。公司在仓库、运输方面的管理也十分落后，连最起码的安全保障都没有，包括消防、行车安全、作业安全等都没有明确的规定，这也使得该公司一半以上的精力都用来处理安全事故。在战略制定方面，该公司是没有任何战略的，更谈不上执行，公司领导甚至认为“发展战略是没有用的，平时太忙，没时间制定战略”。
其次，信息化水平偏低直接制约了中小物流企业的发展，也影响了中小物流企业的业务开展。目前中小物流企业中，普遍没有配套的信息化管理系统。只有少量的企业拥有信息管理系统，并且也仅限于针对财务管理系统、企业资源计划、人力资源管理、客户关系管理、建立内部网以及企业的网站和网页等方面。而大部分的中小物流企业基本没有建立自己的信息平台，平时的通讯与联系主要是电话（包括移动电话）与传真机，这不仅准确率低、及时性差,而且出错率高。建设适合中小物流企业的信息平台需要很大的投资，而且回报周期很长，这也是中小物流企业一般不愿意在信息化方面投资的一个原因;另外,缺乏专业的技术人员以及信息化所带来的新管理模式与中小物流企业现有管理模式的冲突也都成为阻碍中小企业信息化的主要因素。
物流人才的缺乏一直都是阻碍物流行业发展的重要因素。在国外，物流人才的教育体系已经成熟，而我国的教育体系还没有建立，物流的职业培训也刚刚开始，物流人才奇缺。
据了解，目前珠三角地区中小物流企业员工的学历分布以初中及以下水平为主，其次是职高、中专、大专学历的，大学本科毕业的寥寥无几。在一些效益相对较好的中小物流企业中，高层管理人员具有本科以上学历的也非常少。
中小物流企业经营管理人员学历水平的普遍低下导致了其对企业管理水平的低下以及观念的落后，同时这也使得它们吸引不到专业的物流管理人才的加入。在很多的中小物流企业中，经过正规物流职业培训的人很少，一般不到5人。
外部因素
如果说上述几点是中小物流企业面临的内部难题的话，那么，缺少自主权、融资困难、政府监管力度不够等则是中小物流企业更难克服的外部难题。
有相当一部分中小物流企业还是计划经济时代的产物，体制非常落后，企业没有自主的决策权和经营权，所有的决策以及经营活动都要受到上级主管部门的管制。以省（市）级物流主管部门为例，对物流的管理就有经委、外经委、计委、交通局、港务局、贸易局、物资局、海关、铁路局、民航总局等，物流企业至少同时受到3至5个部门的监管，这大大地制约了企业的自主经营权与决策权。
此外,我国政府还没有一个负责中小企业政策制定、宏观指导、统筹协调的机构，使得中小物流企业从一开始就缺乏政府有效的指导、缺乏独立的政策体系。中小物流企业要在缺乏政府指导的宏观环境中去改善企业体制，显然是非常困难的。
缺乏资金一直都是困扰中小物流企业发展的一个“瓶颈”。据国家统计局工业交通司统计，目前中小物流企业在融资方面非常困难。从现有的融资方式来看，中小物流企业仅选择了其中的两到三种，80％的企业选择银行贷款的方式，17％的公司是靠企业积累的自有资金,然而却很少有企业采用例如“与国内企业合作、联营”、“与国际企业合作、联营”等比较好的融资方式。从融资的稳定程度来看，有将近40％的企业没有稳定的融资渠道。从融资的效果来看，也有一半以上的企业对现有融资效果不满意。
业内人士认为，中小物流企业融资的主要困难依次是自我积累与发展能力低、缺乏有效的担保形式、缺乏可靠的信誉以及缺乏稳定的融资渠道。
从政策层面上看，目前政府对中小物流企业是有很大的政策歧视的，一直以来，政府都比较倾向于给予大型物流企业、国有物流企业更多的政策倾斜，无形中忽视了中小物流企业的发展，这使得中小物流企业特别是国有中小物流企业在与大型物流企业、不同体制下的同类企业的竞争中处于劣势。政府职能部门的观念陈旧、行为不规范、服务意识淡薄等行为都严重阻碍了中小物流企业的发展。
从法律体系建设方面来看，相关法律法规的不健全进一步制约了中小物流企业的发展。目前我国还没有一部完整的物流法。当然物流行业需不需要一部自己的法律，这还有待讨论。但是，相关法律法规的不健全对于整个物流行业的影响是巨大的，对于中小物流企业的影响也是不可小视的。缺乏健全的法律体系，相关的执法部门无法可依、执法不严。对珠三角地区的一些中小物流企业进行调查发现，企业对执法部门最不可忍受的是有法不依、执法不严、乱罚款等。
市场秩序的不规范导致了物流市场的混乱，妨碍了中小物流企业的公平竞争。首先由于目前还没有相关的法律法规或行业协会的限制，使得进入物流行业的门槛过低。只要符合工商管理部门的注册资金的要求，不管是否具有相当的设施设备或条件，都可以注册成为从事物流业务的公司。这使得很多中小物流企业只有少量的资金就开始从事物流业务，一旦需要投入资金建设物流设施设备，这些企业就开始缺乏资金，运转困难。其次，在低端的物流市场（主要是中小物流企业竞争市场），由于中小物流企业鱼龙混杂，资质水平参差不齐，造成了严重的过度竞争、恶性竞争。例如在短途运输市场，各物流公司为了争夺市场份额，纷纷降低运价，导致整个运输市场低迷，运价低于成本，很多中小物流企业只能靠超载来维持生存。据了解，一辆20吨的货车将35吨的货物（超载75％）从深圳运往珠海的运价仅为880元，而其中路桥费、油费加起来就有550元之多，即使不用扣除其他成本和费用，企业的利润也仅300元。
看来，中小物流企业的现状确实令人担忧，照此下去，大部分的中小物流企业将会被淘汰出局。中小物流企业该如何完善自我，不断提高自身竞争力，已经成为了当务之急。
发展策略
中小物流企业所存在的问题都不是孤立的，体制、治理结构、经营规模、内部管理以及政府对市场的监管等问题都相互影响，相互制约。这就使得企业不能就单独的问题而解决问题、治标不治本，而是要提升到企业整体的高度上来，从问题的根源出发，综合地解决问题。
首先要制定科学合理的发展战略。企业的发展不能单靠领导者的个人感觉，科学合理的发展战略对于中小物流企业来说是至关重要的。中小企业必须脱离领导者的个人感觉，制定科学合理的发展战略，明确企业的短、中、长期发展目标及方向。
企业的发展战略决定了企业以何种姿态参与市场竞争，一般说来企业会有三种选择。一是积极参与到大企业的价值链中去，建立长期的战略合作伙伴关系。二是选择产业链中大型物流企业经营的缝隙，实施高水平、差别化经营，获取区域的竞争优势。三是介于两者中间，形成以中介代理为核心的中小物流企业集群。有条件的中小物流企业也可借鉴发达国家的经验，寻找高质量的中介组织，借助中介组织的力量，以其为媒介，由其进行业务开发，组织信息服务，进行物流需求的区域调节和要求调节。
其次，要加强科学管理，提高企业竞争力。利用现代企业管理理念，结合当代物流发展趋势，加强科学管理，把中小物流企业在企业内部管理中的缺陷及不足纠正过来。
第一，中小物流企业特别是国有中小物流企业要更新观念，优化法人治理结构，切实解决因体制、内部治理结构而导致的问题。积极通过改制、兼并、股份制、引进投资等手段，使体制、治理结构得到优化，实现产权制度的全面转型，提升企业竞争力。
第二，中小物流企业还应制定详尽的经营计划及完整的财务体系，用以指导企业流程再造，指导企业以完善的科学管理体系来管理企业。经营计划是企业战略的细化，是实现企业战略的有效手段，中小物流企业应切实制定详尽的经营计划，把企业年度目标规划好，把企业的人、财、物管理好。
第三，中小物流企业要重视人力资源管理，加大对员工的培训力度，使员工具备完成本职工作所需的基本知识，了解企业的经营情况、发展战略，掌握与本职工作有关的必备技巧，培养员工对企业的忠诚，增强企业集体主人翁精神。同时，中小物流企业还要建立一套科学有效的绩效考核体系及激励机制，科学评价员工绩效，增强员工的积极性，增强企业的凝聚力。
另外，应加快物流信息化的建设。建立信息化是一项耗资、耗时巨大的工程，中小物流企业应根据自身具体情况以及企业的远景和目标来确定是否建立。当然，对于一些不具备实力或者不愿意在信息化建设上花高昂成本的企业来说，公共信息平台也是不错的选择。公共信息平台以较低的成本优势对行业资源进行整合，发挥物流行业的整体优势，实现了物流企业之间、企业与客户之间的物流信息及功能的共享。中小物流企业只要通过会员注册就可以加入公共信息平台，就能以较低成本开展网上业务，共享物流行业信息，拓宽业务范围。同时，中小物流企业还能利用公共信息平台网络优势，为客户提供全方位的物流信息以及个性化的物流服务。
2005-03-28返回目录
宅急送：与外资平等竞争
中国民营物流企业的发展势不可挡，即便用“蓄势待发”来形容也不为过。据统计，仅深圳的近3000家各类物流企业中，民营物流企业的数量就占到了90%。而在第三方物流企业中，民营物流企业更是占据了半壁江山，像共速达物流、美泰、森邦、宜亚通、海格、千亦禾等企业近三年平均每年都保持了100%以上的增长速度。
在这之中，宅急送的风头似乎更盛。今年1月，宅急送又入围《福布斯》杂志“2005中国潜力100”公司排行榜并位列第七。然而，随着物流市场对外资的全面开放，在以UPS、TNT、FedEx 、DHL为代表的国际纵队和以中国邮政、中铁快运为代表的本地巨头的双重压力下，像宅急送这样的民营物流企业将如何在夹缝中疾速奔跑。　　
坦然面对外资进入
2004年12月，国内物流市场已经向外资开放。您认为中国物流市场的格局会发生裂变吗？
陈显宝（宅急送公司副总裁）：其实业内已有共识，去年年底的物流业“对外全面开放”听起来像一个划时代的里程碑，但事实上，外资物流企业早就慢慢渗透进了中国市场。要知道，市场并不是靠一天两天就可以抢夺的。所以我们早有了心理准备，可以很坦然地面对这个时间点，相信其它的物流公司也一样。其次，国内快递市场对外资的解禁只是一个概念性的提法，到目前为止并没有实质性的举措。
外资企业的全面进入应该还是会对中国物流市场产生影响。
陈显宝：说起现在物流业的竞争现状，很明显，就是三股势力互相牵制：外资物流、国企物流和民营物流。外资物流人才充足、资金雄厚、技术实力强大，但本地化需要的时间长，而网点和本地人才的欠缺，也使他们的成本居高不下。外资企业虽然服务周全，但聪明人分析一下就知道，性价比方面还是民营企业的更令人满意。因此外资企业在短期内还无法称霸中国物流市场。
而国有物流企业的网络布局大、历史悠久、人脉多、硬件设施好，但机构冗余、服务意识差、体制僵化、经营理念也跟不上步伐（当然不是所有的），要改革也不是一朝一夕就可以完成的。
民营物流企业虽然资金短缺，人才也急缺，技术和硬件设备都不能与前二者相比，可以说是弱、小、散，但民营企业家有创业精神，有强大的前进动力，有创新能力，这就是民营企业的核心竞争力。
您认为外资企业将怎样去扩展势力，进而会吞噬民营企业吗？
陈显宝：除了收购和合作，外资企业没有更好的办法来扩展网点，但民营企业的分散性又导致收购无法顺利进行。当初法国邮政物流找到我们，希望控股，我们回绝了；TNT也曾找过我们，因为这个理由我们也回绝了。说到吞噬，这几乎不太可能，我们始终都是平等竞争的。中国的物流市场这么大，我们完全可以做他们的薄弱业务。民营企业应该具备一个共同点，保持企业的独立性和所有权，这也关乎到保持中国民族物流的独立性。虽然目前民营企业都有这样或那样的困难，也受到或多或少的排挤，但我对这个群体的前景仍然十分看好。
此前，国外快递公司的经营范围都被严格限制在国际快递方面，如今国内快递业务也将完全对外资开放。宅急送一向以快递为生命线，面对这种局面有没有觉得恐慌，有什么对策？
陈显宝（笑）： 这个问题我在很多场合都回答过。在本地的快递业务方面，外资企业是在一些干线城市有优势，而民营的中小快递企业则以经营区域业务为主。
在这种竞争模式下，宅急送的优势在哪？
陈显宝：宅急送的主营业务与外资快递企业错开了竞争档次，我们仍有很大的发展空间。几大外资巨头中，UPS在美国的业务占全部业务的1/3；TNT以欧洲和大洋洲为主；DHL以亚太地区为主，但在小件包裹业务领域，中国邮政（EMS）已经与DHL在国际市场上进行着相当激烈的争夺。而我们的主营业务集中在国内城际之间，凭借全国地级城市的300个网点，辐射县级市（其中有60%的网点自建，有40%的网点合作经营），即使相比有4000多个包括城镇级网点、快递历史最久的中国邮政也毫不逊色。我们的优势在二级城市，EMS的优势在城镇，外资在干线城市，大家各有所得，各有所长。
不急快跑先稳住
去年曾有消息传出，宅急送聘请美国安永国际会计事务所从事公司上市审计工作，邀请JP摩根与台资倍利证券作为上市承销商，并有望在今年成为第一家在中国香港上市的民营快递公司。目前上市的进展如何？
陈显宝：去年我们公开过一些上市计划的内容，但应负责筹备上市的中介机构要求，我们现在不能透露太多。另外，去年我们的业务扩展过快，今年我们会在产品结构和业务指导方向上做一些调整。上市是迟早的事，但现在还是想把主要精力放在业务上。
去年宅急送的业务扩张和网点猛增导致了哪些结果？您认为是利多还是弊多？
陈显宝：一个公司的发展当然有高潮也有平缓，否则只能步入死亡，强调绝对的利弊不客观。去年宅急送为了抢占市场，业务扩张速度很快，各地新开拓了许多网点，自然也会有相应的问题出现。同时，产品结构由附加值高的产品转向附加值低的产品，价格下降幅度比较大，收入虽然增加了，但也流失了一部分利润。
今年宅急送会在这方面进行调整吗？
陈显宝：今年脚步会放慢，但方向还是不变的。从中国大陆到港澳地区，从亚太到国际，这个野心肯定也是所有企业共有的。我们计划香港地区和日本是第一站。1月25日，香港地区的专线已在全国36个城市正式开通。虽然到目前为止我们还只处于起步阶段，还要面临网点少和人才缺乏等等的困难，但这也足以表现出我们的决心。
去年是快步走的阶段，今年我们会对产品结构进行如下调整：主打产品从经济产品和日常产品回归到附加值高的产品身上，全国城际间的快速产品路线保持不变；同时提升服务质量和效益。具体的调整策略会在今年3月举行的公司内部全国会议上公布。
宅急送是如何判断产品附加值的高低？
陈显宝：简单地说就是由铁路和公路为主的业务转向以航空为主的业务。去年我们开了30多条航线。服务周期越短的产品当然附加值越高，消耗时间少但能量大的产品成本高，自然价格更高。在此之前我们都是自己买车建点开班车，所以到处可见绿色外壳的宅急送面包车。以后我们的航空业务将排在主要业务之首。
宅急送目前仍是以小件和速递为主，有没有考虑在企业物流领域有所作为？
陈显宝：这是大势所趋。与其它一些网络不全的公司相比，我们的速递网点是很好的基础。邮件包裹、速递和企业物流的利润分布组成了一个塔形结构，邮件包裹利润可占到60%多，速递利润占20%多，企业物流利润仅占10%左右，利润最少。但一个完整、有发展空间和伸缩能力的物流企业，必然包括邮件包裹、速递和企业物流三大业务版块，这也是所有中小企业成长中不可回避的规律。
我们有一个三年计划，将建自己的企业物流事业部，寻求大企业作为战略合作伙伴。当然，道路仍然很漫长。今年是正式开始着手发展企业物流的第一年，目前已有一些企业有意向与我们合作。
2005-03-25返回目录
中小物流企业的经营之道
　　所谓一对一营销，或者叫做关系营销、客户关系管理，就是商家愿意并能根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。在当今以网络为主体的信息社会里，电子商务大潮不断推出许多新的经营理念。对于企业来说，在电子商务平台下，有三个要素至关重要，即ERP、SCM和CRM。ERP即企业资源规划，着重于企业内部管理的改善自如；SCM即供应链管理，强调的是促进企业内部与外部的沟通管理；而CRM是从以产品为中心的理念转向从顾客为中心，注重的是外部的管理。ERP和SCM等经营理念进入中国较早，尽管企业运用并不完善，但人们已经逐渐认识其重要性，像企业流程重组，物流配送中心，仓储大呢感项目多多少少已在规划之中，但这些都只能算是企业以自身为出发点进行的改造。如果没有充分考虑到客户，可能其设计的物流信息系统对所有的客户都是一样的，仓储及配送中心的选址由于考虑的是全局利益，就不能专一化。所以当前物流领域存在的问题不仅仅是硬件设施的开发与应用，也在于企业缺乏开放的物流服务想象力即服务意识缺位，主要表现在服务的被动性、波动性、短期性以及缺乏长期战略这样几个方面。如何提高物流企业的服务水平，培养企业开放的物流服务想象力，确立主动的服务意识，正是物流企业寻求长期发展应当解决的问题。企业对市场不加区分地作出一般性承诺，如“客户需要什么服务就提供什么样的服务”，实际就是客户服务无标准。物流的本质是服务的，为制造商的产品生产和营销提供服务，为最终用户的产品可得性提供服务，为供应链的组织协调提供服务等等。对于一个服务行业的企业，特别是那些本身没有什么硬件设施的，就是我们所称的“虚拟物流”企业，客户的满意度至关重要，迫切需要营销理念的创新。而CRM及一对一营销等新理念的导入，正迎合了这种需要。本文试图从市场定位、服务战略制定等方面展开剖析，阐述在中小物流企业的经营中，实施一对一营销的优势。
　　首先，在企业的市场定位问题上，传统物流企业总希望能够在现有储运资产的基础上发展物流服务。但这是相当困难的，原因在于现有的服务资源是非市场化配置的，而物流服务的需求是高度市场化甚至是个性化的。一些大型航运企业像中海、中远由于其在介入物流业之初，就有着强大的运输与仓储网络体系为支撑，才有实力进行大规模的经营。中小物流企业在创业之时，无论如何也不可能做到面面俱到，这个时候，选择合适的服务领域就至关重要。选择服务领域时应当注意的以下几点原则：
　　（1）“不熟不做”原则
　　行业经营至关重要，虽然说现在流行的是电子商务，网络营销，但归根结底我们做的是物流业，所要了解的仍然是物流界的问题。不同的公司在介入物流业时由于基础不同，其侧重点也不同，以前的行业经验并不能轻易抛弃。当前不少航运公司纷纷设立物流部门，其借重的就是在运输方面的雄厚基础与丰富经验。中小物流企业在创业之初就应当抓住其侧重点，利用原有市场及声誉争取熟客、回头客。
　　（2）“集中一点”即专业化服务原则
　　中小企业做不到规模化就应当做到专业化，在选择客户时，由于本身的资源不占优势，所以就应当以市场价值和客户价值为取向，变被动服务为主动服务。选定一家大型企业为依托，实施一对一营销，慢慢把市场做大，再考虑点对面的营销服务。目前做得较为出色的第三方物流企业——宝供物流在创业之初就是完全针对宝洁公司实施一对一营销从而逐步发展壮大起来的。
　　（3）“重点客户，重点服务”的原则
　　对于一个服务行业企业，客户至上的准则是相当重要的。中小物流企业规模不大，在资金、技术、人才等方面都缺乏资源，匮乏不仅是资源的数量，更在于资源的质量；或者说短缺地服务重点客户，创造自己的“金牌客户”，在保证对老顾客忠诚度的饿基础上发展争取新顾客。
　　（4）“延伸服务”即服务品种创新原则
　　物流的涵盖面很广，中小企业在起步阶段没有实力提供全方位的服务，只能从某几个方面切入，强调个性化服务。企业实施一对一营销，服务目标较为专一，有利于发现不足，有针对性进行及时调整，拓宽服务面，在保证原有服务质量的基础上不断推出新的服务品种，以提高客户满意度。
　　（5）“精益求精”即服务技术创新原则
　　信息时代，技术的发展日新月异，层出不穷的新技术也不断推动着各行各业进行创新，以跟上时代的发展，物流服务业也是如此。各种信息系统及软件的应用，使得物流业的服务效益不断提高。中小物流企业资金有限，在技术开发上也应当根据客户追求灵活性，实施一对一营销，可以与客户共同合作，按照其需要进行技术开发创新，以避免盲目性与不必要的投资。
　　其次，在制定物流服务战略时，中小物流企业并不存在资源优势，因此不能将其作为制定物流服务战略的饿基本依据，能够作为制定物流服务战略的基本依据的只能是市场。从目前中国的现实来看，大量中小型的、采用传统技术手段、提供阶段性物流服务、按竞争生存法则运行的物流企业将在很长时期内作为我国物流服务业的主要力量。所以，对许多处于转型中的中小物流企业来说，适宜的服务战略指导思想就是从小的做起（规模的）和从简单的做起（专业的）。企业的竞争战略从基本上来说有三种类型：成本领先战略，差异战略以及集中战略。成本领先战略追求的是标准化的、规模化的服务，并需要得到客户的认同，这是需要以雄厚的基础为保证的。差异战略追求的是创新的、差别化的服务。而集中战略则追求小范围的、专业化的服务。
　　可以看出，对于中小物流企业来说，在实力有限的情况下，选择集中一点战略，实施一对一营销，才能做到量体裁衣，服务专业化，才能具有竞争力。我国知名的民营物流服务企业—宝供物流的发展历程就是最好的典范。其服务网络建设在一开始就是根据大货主—宝洁公司的市场营销战略来配置的。简单来说就是宝洁公司的货销往哪里，宝供物流的饿服务网点就设到那里，即使像中远这样的大企业，其物流部门针对不同的大客户采取的也是专人负责，一对一营销。因为在当前以客户关系为中心的社会，标准化服务虽然成本低、运作快，但已逐渐失去市场。物流业作为一个服务行业，追求服务的差异化、个性化是必然趋势，只有一对一营销才能提高顾客满意度。
　　再次，在客户服务标准方面，物流服务的饿目标就是使客户满意。然而客户的服务要求千差万别，一个物流企业不可能同时满足所有客户的所有要求，所以要确定适宜的客户服务标准。这种标准也并不是越高越好，从企业的角度来看，要考虑到其服务资源的能力限制问题；从市场的角度来看，就涉及到企业的竞争战略定位问题；从顾客的角度来看，则有一个服务质量的可信度问题。服务的不足和过剩都会影响物流企业的健康发展。在确定客户服务标准时，同样存在战略选择的问题。作为中小物流企业，服务资源有限，品牌的可信度不高，在追求服务个性化的信息社会中，以降低服务标准来求得市场显然是行不通的。所以较好的选择就是收缩市场，以维持较好的客户服务标准。实施一对一营销，目标较为单一，易于弄清客户的真正需求，确定服务的战略重点，使得服务资源的配置向这些重点集中，以提高服务的客户满意度。
　　最后，需要对物流过程进行有效的监测。物流企业的服务领域选择，战略规划，标准制定，归根结底还是要看其服务过程的实际效果。没有好的实际效