全面预算内部控制(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 预算内部控制,1,引例：你了解预算控制吗？,CS,公司一些管理人员认为，预算是针对财务活动的预算，就是一套涵盖所有会计科目的表格，因而预算编制就是财务部门的工作，其他部门只需要了解、知晓和确认，必要时给财务部门一定的协助就可以了。业务部门不了解预算编制的原则、前提和方法，企业的预算所追求的是财务数据上的严密性，而忽略可操作性，受到其他业务部门的抵制，可能不认同根据这些预算结果对部门业绩所作的评价，导致预算表格无人问津。,讨论：你认为,CS,公司在对预算控制的认识上存在哪些误区？,2,引例：预算控制究竟存在哪些问题？,关于预算控制的调查,2001,年,3,月份，英国,Cranfield,大学对全球,15,家跨国公司的高层管理人员与,30,家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问,15,家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司；,30,家证券公司中有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业,通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下方面：,3,预算控制存在的问题,预算编制过程过于耗时、成本太高,;,预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝,;,预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突,;,预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加,;,预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制,;,缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改,;,7.,预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视,.,4,问题：,什么是预算控制？,预算控制有何作用？,我国企业预算控制中常见的问题有哪些？,如何进行预算控制？,5,预算控制,预算控制是指以战略目标为依据，用预算对行为和业绩的控制活动，通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异分析，及时发现和纠正偏差，保证预算目标的实现。,预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。,6,预算控制的基本条件,模式,组织,制度,手段,财务预算,关键指标,精细化,决策组织,管理组织,责任组织,预算管理岗位责任制度、预算报告制度、预算审批制度、预算调整制度、预算控制制度、预算考评制度、预算外审批制度,流程,编制流程,审批流程,预算外审批,调整流程,有效的信息化手段,7,预算控制：风险与对策,通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的,约束条件,，能够从根本上保证企业经营目标的实现。,(,一,),主要的预算控制风险：,1.,缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；,2.,预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。,8,预算控制：风险与对策,(,二,),应对措施建立与实施预算内部控制，强化预算约束。,1.,明确规范预算内部控制的职责分工、权限范围和审批程序，科学合理进行机构设置和人员配备；,2.,预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。,9,细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备,有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要,激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据,是进行事前、事中、事后控制的有效工具,预算控制的作用,10,企业预算控制的现实问题分析,部署,体系不完整,依据不充分,过程繁琐,效率低下,使用,不按部署使用,使用进度模糊,成为权力者的私有资源,效果,过程中的效果无法获知,考评依据单一,调整,困难,依据缺乏,11,我国企业预算编制中存在的主要问题,（,1,）预算编制与企业战略脱节。,（,2,）预算编制方法有待改进。目前，我国企业大多采用的是固定预算，但零基预算、滚动预算、概率预算等一些较先进的方法未得到广泛运用。,（,3,）预算编制的内容不完整。部分企业缺乏较为完整的全面预算体系，只对成本费用、利润进行预算控制，没有形成包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的涉及全部经营活动的总预算，未能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。,12,预算内部控制的关键控制点,控制点,1,：岗位分工与授权批准控制,控制点,2,：预算编制控制,控制点,3,：预算执行控制,控制点,4,：预算调整控制,控制点,5,：预算分析与考核控制,13,14,2002,年安达信版权所有,企业预算编制的基本流程,公司战略,规划,公司年度战略行动计划,业务部门及各营业部制定年度业务计划,部门收入预算,部门费用预算,提交公司的财务部汇总,部门利润预算,总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过,职能管理部门制定年度业务计划,部门费用预算,公司财务部根据各部门编制年度资金计划,公司收入预算,公司费用预算,公司利润预算,总裁办公会,总裁办公会,公司财务部,业务部门,/,管理部门,/,营业部,公司财务部,董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过,董事会,14,控制点,1,：岗位分工与授权批准控制,预算控制体系的组织架构与职责分工：,15,控制点,1,：岗位分工与授权批准控制,(,一,),预算内部控制不相容岗位：,1.,预算编制（含预算调整,),与预算审批,2.,预算审批与预算执行,3.,预算执行与预算考核,(,二,),建立全面预算工作组织领导与运行体制,，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的,职责权限、授权批准程序和工作协调机制,治理层面与管理层面。,1,、,股东大会（股东会,),：,负责审批企业年度预算方案,。,2,、,董事会,或者企业章程规定的,经理、厂长办公会,等类似,决策机构：,负责,制定企业年度预算方案,。,16,3,、,预算委员会、预算领导小组等专门机构,：,负责本企业预算管理工作,。,4,、,企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构,：具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。,5,、,企业所属子公司：,在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。,17,控制点,2,：预算编制控制,预算编制的要求：,在企业战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。,预算编制原则,预算编制起点,预算编制方法,预算编制程序,18,控制点,2,：预算编制控制,(,一,),预算编制原则,1.,效益优先原则,，实行总量平衡，进行全面预算管理；,2.,积极稳健原则,，确保以收定支，加强财务风险控制；,3.,权责对等原则,，确保切实可行，围绕经营战略实施。,19,控制点,2,：预算编制控制,(,二,),预算编制起点,1.,以销售为起点,以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等模式的一种预算方式，,该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。,20,控制点,2,：预算编制控制,2.,以利润为起点,以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。,该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。,思考？,上述两种预算模式各有什么优缺点？企业在使用过程中应注意哪些问题？,21,控制点,2,：预算编制控制,(,三,),编制预算方法的选择,固定预算,弹性预算,零基预算,滚动预算,概率预算等问题：,上述预算编制方法适用范围以及优缺点？,22,案例,某机床股份有限公司采用固定预算法编制预算。但由于该公司面临的市场有较大的不确定性，导致该公司采用固定预算法编制的销售预算很难准确。这就造成这样一种现象，采购预算不准会抱怨生产预算，生产预算落实不好会抱怨销售预算，而销售部门似乎就可以将一切不确定因素归于瞬息万变的市场，这样，大家好像都把责任间接或直接地归结为市场。这极大地阻碍了预算作用的发挥。,23,控制点,2,：预算编制控制,(,四,),预算编制程序,预算编制的程序可分为：自上而下式、自下而上式以及上下结合式三种方式。,企业内部控制应用指引,全面预算,要求，企业应当根据发展战略和年度生产经营目标，综合考虑预算期内市场环境变化等因素，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。预算编制应当科学合理、符合实际，,避免预算指标过高或过低,，其基本步骤为：,1.,下达目标,2.,编制上报,3.,审议平衡,4.,审核批准,5.,下达执行,问题：自上而下式、自下而上式以及上下结合式的预算编制程序各自的优缺点有哪些？,24,案例：预算编制程序,北京某百货公司预算编制的程序是自上而下式，其预算编制的程序为：由财务部根据公司年度目标，确定各商场的销售、利润等指标，报财务总监及经理审批后，下达执行。这种自上而下式的编制程序缺少商场的参与和协调，预算编制完全依赖于财务人员的主观判断和总经理的把握。对于下达给商场的销售、利润等指标，有的商场反映标准制定得较低，任务完成得相对容易，也有一些商场对于完成指标感到非常吃力，“冷热不均”的情况较为严重。,25,控制点,3,：预算执行控制,明确各项业务的授权审批权限及审批流程,强调,预算的“硬约束性”,对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。,对预算执行控制的关键环节：,1,、预算执行责任制的建立,2,、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求,3,、预算执行情况的报告与预警机制,26,控制点,3,：预算执行控制,关键控制点：,（一）建立预算执行责任制度,对照已确定的责任指标，,定期或不定期,地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。在建立预算执行责任制时要充分考虑各责任中心的责权利的关系。,权责明确、权责相当。,责任可控。,有效激励。,27,控制点,3,：预算执行控制,（二）加强对重大预算项目和内容的预算控制,1,、,加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，,调节资金收付平衡,，,严格控制支付风险,。,2,、企业办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行预算标准。,对超出企业预算的资金支付，实行严格审批制度,。,3,、健全凭证记录，完善预算管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并对执行过程进行监控。,28,控制点,3,：预算执行控制,(,三,),预算预警机制,预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。,企业内部控制应用指引,全面预算,要求，企业应当建立预算执行情况的预警机制和报告制度，确定预警和报告指标体系，密切跟踪预算实施进度和完成情况，采取有效方式对预算执行情况进行分析和监控，发现预算执行差异，及时采取改进措施。,建立预算预警机制的模式主要为：,对可计量的风险因素可以运用,指标预警法,；,对于不可计量的风险因素则采用,因素预警法,；,指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。,29,案例：望云煤矿的成本预算预警机制,望云煤矿为进一步加强企业成本控制，及早发现和消除经营隐患，提高企业规避风险的能力，制定了成本预算预警制度。,该企业预算预警分三个级别，从高到低的顺序依次是：红色预警区、黄色预警区、兰色预警区。,有下列情形之一者，进入兰色预警区：累计费用超进度计划的以上；追补预算总额达月平均预算的以上；累计预算超季度预算的以上；累计费用支出同比超支以上。,有下列情形之一者，进入黄色预警区：累计费用超进度计划的以上；同一项目连续两次执行追补预算或其追补总额达月平均预算的以上；累计预算超季度预算的以上；累计费用支出同比超以上；连续二个月在兰色预警区。,30,案例：望云煤矿的成本预算预警机制,有下面情形之一者，进入红色预警区：累计费用支出超进度计划的以上；同一项目连续三次以上执行追补预算或其追补总额达月平均预算的以上；累计预算超季度预算的以上；累计费用支出同比超以上；连续三个月在兰色预警区。,每月日，企业科预算员就各单位下控费用支出情况，对费用进行比例计算和核实，详细列出预算预警单位的超预警成本名称及原因，通过预警显示牌版进行公示，并对进入预算预警区的单位下发预警牌。企业科对进入预警区单位的成本预算进行全面管制，并将其纳入考核范围，根据其进入的不同预警级别给以相应的处罚。,31,控制点,4,：预算调整控制,企业批准之后正式下达的预算应当保持稳定，,不得随意调整。,由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当,履行严格的审批程序，报经原预算审批机构批准,。,32,控制点,4,：预算调整控制,预算调整的程序,1.,预算执行单位对预算执行情况的分析；,属于主观原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整；,2.,由责任中心向预算管理委员会提出书面申请；,3.,预算管理委员会对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案；,4.,预算委员会对预算调整的审批。,33,控制点,4,：预算调整控制,预算调整应遵循的原则：,1,、不能偏离企业战略和发展目标；,2,、调整方案的经济最优化；,3,、预算调整重点是重要的、非正常的关键性差异。,34,控制点,5,：预算分析与考核控制,“,考核与奖惩是预算管理的生命线”,关键控制点：,1,、建立预算执行分析制度。,2,、建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。,3,、企业预算执行情况考核。以企业正式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依据；并建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法，落实奖惩措施。,35,案例,长江电力有限公司结合自身特点，在,20,年初步建立了全面预算管理体系，在以后具体的预算管理工作的过程中，该公司相关部门和人员认为某些项目以往年度的预算编制得已经比较准确，所以未单独对全面预算管理工作进行相关的考核，直接将预算的全年执行结果纳入公司绩效考核中。,长期下来出现了该公司的预算编制人员与审批人员、执行人员串通起来，在编制预算的时候尽量将收入预算编制的比较低，但是将支出预算编制的比较高，执行时会得到一个比较满意的结果，这样执行人员会得到公司一笔金额不菲的奖金，之后预算编制人员与预算审批人员、执行人员在暗地里分割奖金。,36,案例讨论,某公司最高权力机关是董事会，指定财务部为预算管理机构。,2002,年年初，董事会根据上年度的生产经营情况，结合对未来各种因素的合理估计，确定当年的年度预算方案，并将内容详细的预算下发给内部各单位执行。,到,2002,年,10,月，年度经营实际执行只完成了预计的一半。销售部门认为下半年属于销售淡季，全年任务肯定不能完成，因此向预算管理机构（财务部）提出调整经营预算。财务部认为，既然实际销售情况和预算相去甚远，预算不能发挥应有的作用，那么就将预算中销售收入调整为原来的,2/3,。年末，预算管理机构向董事会报告，全面完成全年经营预算。,问题：该公司的预算内部控制存在哪些问题？,37,思考题,1,、预算管理内部控制不相容岗位及其职责权限？,2,、预算编制起点与程序,3,、预算执行责任制度,4,、预算调整控制,5,、预算分析与考核控制,38,