第三讲：业绩鉴定的执行.docx

· 训练评估者
· 评估交流
训练评估者

不论是使用简单的比较法还是复杂的评估中心，评估者应具备必要的知识核对评估目的的正确认识。如我们所知，鉴定是用来决定报酬还是定位，会改变评估者的评价结果，因为在不同用途下，不同的指标给予的权重是不同的。
两个主要的问题是定级者对评估的理解和评估的一致性。有的人事部门给评估者提供描述雇主要求的守则，设计评估和给被评估者以反馈的原则包括在其内，有的守则还包括“创造力”，“领导水平”等关键词的定义。
如Glendale联邦储蓄和信贷协会这样的公司则通过培训来填补这些知识空缺，向受训者解释评估程序的目的，“如何去做”的操作机制、他们可能面临的假象、可能出现的偏见，并解答受训者的提问。训练方式有：对其他受训者做实验性评估，以获得直接的体验；运用录像带、角色扮演等方法提高受训者做评估的经验的洞察力……。在训练期间，应研讨如何安排评估的时间和进度。典型的，大部分公司在接近个人雇佣周年时进行每年一度的正式评估，对新雇员和表现有问题的人，评估会频繁些。
评估交流

评估交流是给予雇员过去业绩的反馈或将来潜力的业绩复核过程。评估者可以通过多种方式提供反馈；“命令和说服法”、“讲述和说服法”、“问题解决法”。
“命令和说服法”回顾雇员过去的业绩表现，说服雇员使其保证以后会干得更好，多用于新雇员。“讲述和倾听法”允许雇员解释、辩论关于业绩的感受，它试图克服强硬说服雇员要干得更好带来的负面效应。“问题解决法”先确定业绩重的问题，然后通过培训、教练、咨询、树立将来的目标等办法来解决。
不管使用哪种反馈方式都应该遵循下表所示的原则，这些原则会使得业务交流成为积极的、促进业绩进步的对话。