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新木桶定律
我们知道的木桶定律——桶装水的多少，取决于最短的一块板子。传统的木桶定律是把木桶放在平面上来衡量的。但是，如果把木桶放置在一个斜面上的时候，木桶装水的多少就取决于最长的一块板子的长度。当然这要求长与长要正相对，并且长木块的周围要有相应长度的木块作为她的辅助。也就是说当我们比别人在某一块短一大节时，不但要选择合适的斜度。更重要的是把其他木块合理排列起来，使它们发挥应有的作用。这样才可以最大限度的利用现有的木块。
　　平面上的木桶，处于一个成熟的市场环境下，有成熟的游戏规则来管理整个市场，但是在一个不完善的市场体系和规则下，就要发挥我们的能动性，创造性的利用现有规则的有利条件，当别人在计较平面的时候，我们利用斜面和合理排列木块来增加我们装水的能力。
　　尺有所短，寸有所长。我们比别人短的板子，可能不会很快的在平面上弥补，在现在的市场速度下，已经不容许你有充足的时间来弥补自己的不足了，以后也不会再有象海尔、长虹那样，市场给你十几年的时间来发展自己，所以，我们就要利用我们的长处，创造一个属于自己的斜面，尽可能发挥我们现在拥有的条件。先比别人多蓄水，蓄水之后，在过程中改善我们的短板，实现一个跨越式的发展。

咸鸭蛋理论产生
　　台湾宏基电脑公司的老板施正荣，2004年退休以后，到全世界各地巡回演讲，讲他的一个经营哲学，咸鸭蛋的经营哲学。他说小时候家里穷，妈妈借高利贷做生意，可以选择做两种生意养活全家。第一种生意是卖咸鸭蛋，咸鸭蛋的零售价3块钱一斤，毛利率10%，也就是说卖一斤咸鸭蛋挣多少钱，3毛钱，但是咸鸭蛋有个问题啊，容易破，容易烂，容易坏，不容易运输，不容易贮存。
　　第二个生意，卖笔记本，笔记本好啊，不吃草不吃料还不坏，毛利率达到50%，所以，如果仅仅看利润率的话，做什么生意？笔记本。
　　但是施正荣说，他妈妈依然选择了做咸鸭蛋，为什么？因为咸鸭蛋是现金生意，没有什么比现金生意更好的了，第二个原因，周转快啊，他两天卖一次啊，笔记本倒是好，半年卖一本利润率让贷款的利息给吃了个干干净净啊。
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咸鸭蛋理论应用
　　做实业，做投资的话，一定要记住这个资产收益率。
　　一个赚钱的生意，首先看能不能产生现金流。有现金的生意才是一个好的生意。第二，能否产生一个很好的资产收益率。
　　资产收益率=利润率*周转率，这就是一个赚钱的公式。
　　沃尔玛，我们都知道是全世界最大零售企业，有人就会提出这样的问题，沃尔玛的东西这么便宜，怎么挣钱呢？怎么就是世界最大的公司呢？表面上看，沃尔玛的一块钱，可能只有2分钱的利润，但它一块钱的资产一天可以周转一次，一年就要周转36次，多少利润，7角2分钱！一年72%的利润，对这样大的一个企业来说，这是一个什么概念！
　　这就是沃尔玛挣钱的原因。所以，你沿着这个思路去看沃尔玛的所有战略，信息化的战略，零库存的战略，都是围绕一个目标，如何加快资金周转率。
　　而你如果不注重资金的周转率，只片面地追求高利润的话，利润率越高，往往意味着风险越大。

什么是斜坡球体定律？
　　企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
　　“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。
　　“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：
　　一是基础管理的止退力；
　　二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；
　　三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；
　　F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：
　　一是来自企业内部自身情性的下滑力；
　　二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。
　　即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。 　　海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
　　海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。
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用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义
　　（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
　　（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
　　（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
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斜坡球体定律的启示
　　激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。
　　有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：
　　1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
　　2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。
　　3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。
　　4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。海尔集团的经验均值得借鉴。
　　5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。
　　总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。

夏皮罗法则
　　夏皮罗法则:如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通
　　提出者：夏皮罗（杜邦公司前执行总裁）
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案例分析:一次典型的沟通
　　公司中经常会有以下管理者和雇员之间的交流场景：
　　比尔（雇员）：戴夫，现在的工作状况让我很失望。一切都不如我的预期。
　　戴夫（管理者）：看来你对此已经有不少想法了。说来听听！
　　比尔：噢，生产方面我们已经滞后了一个星期，我们的供货也没有按时到达。我感到陷入困境而不能自助。而且，当我想从你那里获得一些帮助的时候，总是找不到你。
　　你刚刚看到的是一个关于“倾听”的例子。“倾听”，是沟通的关键，也是一名成功的管理者应该具备的重要素质。
　　上面的一段对话中，戴夫正是在尽力消除谈话双方的误解、建立一种彼此友好、互相尊重的协作关系。这是建立在他对其他人的态度中包含以下价值标准的基础之上的：
　　“我对我的举动、情感和行为负责。”
　　“我无法改变他人，唯一能改变的只有我自己。”
　　“控制自己不对他人妄下论断。”
　　“允许他人和自己平等相处。”
　　这些价值标准使戴夫能够投入地倾听、开放地交流、不以个人标准评判他人的行为，并能为其情感和行为承担责任，而这也反过来增强了他周围员工的自尊。
　　相反地，如果戴夫表现为自我保护，坚持自己在所有事情上正确无误，断定比尔是一个诉苦者，那么他所营造的将是一个疏远、抵抗的氛围。可以想象那种沟通行为一定会变成训词而不是一种有效的沟通。

西点军校的经典法则
二次世界大战以后，在世界500强企业里面，西点军校培养出来的董事长有一千多名，副董事长有两千多名，总经理、董事一级的有五千多名，任何商学院都没有培养出这么优秀的经营管理者。
　　--引自《美国商业年鉴》
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经典法则内容
· 1、责任
o 决不推卸责任
o 敬业为魂
o 从小事做起
o 细节决定成败
· 2、荣誉
o 荣誉准则
o 荣誉即吾命
o 为自己奋斗
· 3、意志
o 决不惧怕失败
o 永不放弃
o 坚韧的品质
o 没有什么不可能
· 4、勇气
o 勇敢者的游戏
o 战胜逆境
o 克服恐惧
· 5、热忱
o 总在最前面
o 热情
o 专注
· 6、服从
o 铁一般的纪律
o 将服从训练成习惯
o 千万别找借口
o 只管说“我不知道”
· 7、信念
o 信念
o 理想
o 实现目标
· 8、团队
o 团队精神
o 善于合作
· 9、尊重
o 注重仪表和礼貌
o 以上司为榜样
o 领导的艺术
· 10、忠诚
o 忠诚胜于能力
o 全力以赴
· 11、自发
o 积极主动地面对每一件事
o 勤勉
o 绝不拖延
o 行动起来，去做好正在经手的每一件事
· 12、正直
o 追求真理
o 真正使你受欢迎
· 13、竞争
o 终生拼搏
o 只有第一
o 没有最好

什么是希望效应
　　心理学家从大量的观察事实中发现：在危险的情境中，经常是那些性格乐观、富于自信的人存活下来，因为他们总是没有泯灭自己的希望。这就是心理学中的希望效应。对于希望效应，心理学家进行了一次广泛的调查，他们要求许多人回答题为“你有哪些希望？”的问卷。问卷分析的结果表明，抱有希望的种类（不论大小）越多的人，往往充满了自信并注意生活的乐趣，精神焕发，精力旺盛。而那些没有明显的或者较少希望的人则往往表现出漠然、悲观、消沉。一位富翁在试卷上只填了一句话：“我没有希望，所有的希望都已经满足了——除了长生不老之外，而这能算是希望吗？”经过调查，这位富翁患了严重的忧郁症。心理学家与他进行了接触，劝告他从事一些具体的活动，并列出分阶段的计划表，如对外孙的培养、对某个足球俱乐部的支持等。经过指导，经过不断的、各种各样的希望的“煎熬”，这位富翁在精神上已判若两人。
　　希望感是人类能够生存的根本欲望。一些刚刚步入社会及人生之路的青年，却过早地结束了自己的生命，大多数是由于对生活感到失望以至累积成绝望。而一个对生活有希望的人，即使环境再艰难，他都会发挥同环境抗衡的能力，在改造环境中改善自己的生存条件和地位。
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希望效应在员工领导上的应用
　　希望是领导者能给予周围的人的最好礼物。希望的力量不可低估。在人们自身寻找不到希望时，领导者需要为他们指出希望。只要怀有希望，人们就会继续工作和努力。“希望”提高士气，“希望”改进自我形象，“希望”不断给人以力量。领导者的责任之一就是保持希望，并向属下灌输。只有在我们给予他们希望时，他们才会有信心。记住：没有绝望的境况，只有绝望的人。

虚荣效应（Snob Effect）
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什么是虚荣效应
　　虚荣效应是指拥有只有某些人才能享用的或独一无二的商品的欲望。拥有某种虚荣商品的人越少，该商品的需求量就越大。艺术珍品，特别设计的跑车，以及定制的服装都是虚荣商品。此处，顾客从艺术品或跑车中获得的价值，多半来源于“因几乎没有人拥有与我的一样的东西”这一事实而产生的特权、地位和排他性。虚荣效应是连带外部效应负效应的一个例子。
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集群技术中的虚荣效应分析

　　上图显示了虚荣效应。如果集群内某成员认为技术创新需求量为Q1时，该集群成员适用需求曲线D1，这时假设该集群成员技术创新成果的拥有量为Q1，这一数量比较小，从而排他性较强，给拥有者带来比较大的垄断价值。如果拥有量达到Q2，那么它的排他性相对减弱，给拥有者带来的垄断价值也就是虚荣价值下降了，该集群成员技术创新的需求量也就下降了，其所适用的技术创新需求曲线为D2。同样，如果该集群成员认为拥有量达到Q3，则其技术创新需求量就更小，其所适用需求曲线为D3。最后，该集群成员知道拥有该项技术创新的实际成员数，通过连接与拥有量Q1、Q2、Q3等实际对应的需求曲线D1、D2、D3上的点可以确定该集群成员新的技术创新需求曲线。
　　虚荣效应使该集群成员对技术创新的需求变得缺乏弹性，假设技术创新综合成本为C1时，有Q1的技术创新需求量，如果不是因为虚荣效应，当综合成本降为C'1时，该集群成员技术创新的需求量应为Q'1(沿着D 需求曲线上升)，但是，因为虚荣效应抑制了需求量的增加，使其需求量减少到Q3，本来应该增加Q'1-Q1的需求量，结果只增加了Q3-Q1的需求量。这表明因为有更多成员拥有了技术创新成果，从而降低了该项技术创新给拥有者所带来的垄断价值，使得该集群成员的技术创新需求量大大减少。同时，使该集群成员的技术创新的积极性降低。如此，集群整体的技术创新积极性降低。