战略咨询项目建议书模块PPT.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略咨询 项目提议书模块,10/2/,1,第1页,目 录,战略管理,中国企业战略管理中常见问题和误区,战略思索关键问题,制订战略步骤,10/2/,2,第2页,战略管理,战略制订目标,战略管理五项任务,使命、远景和战略区分,影响企业战略原因,企业战略包含哪些内容,战略管理标准,战略制订金字塔,10/2/,3,第3页,战略制订目标,建立企业在市场领域中地位,成功地同竞争对手进行竞争,满足用户需求,取得卓越企业业绩,10/2/,4,第4页,战略管理五项任务,制订战略展望和业务使命,设置目标体系：战略目标和财务目标,制订战略，完成目标,执行和实施制订战略,业绩评定,战略展望是企业未来一幅前进蓝图企业前进方向，企业意欲占领业务领域，企业计划发展能力。,目标体系是跟踪企业业绩和进度标尺,战略既是预先性（预谋战略），又是反应性（适应性战略）,提升企业战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境改变，进行适当调整,10/2/,5,第5页,使命、远景和战略区分,为组织内全部决议提供前提,描述一个持久事实,能够是一个无限时期解答（而没有时间限制）,为内部和外部人员提供指导,指导战略和组织发展,描述一个鼓舞人心事实,能够在一个特定时期内实现,主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本价值,描述企业战略选择“价值方案”,随市场分析、消费者经验、试验而不停改进,最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,企业为何存在？,领导者希望企业发展,成什么样？,击败现有及潜在竞争,者计划,10/2/,6,第6页,影响企业战略原因,关键原因：,社会、政治、经济、管理及社会责任,竞争环境和整体行业吸引力,企业市场机会及外部威胁,企业资源优势、能力及竞争力,管理者个人理想、商业哲学和伦理信条,共有价值观,企业文化,10/2/,7,第7页,企业战略应包含哪些内容,怎样增加业务量,怎样满足客户,怎样超越竞争对手,怎样对改变市场环境做出反应,怎样来管理企业职能单元建立必要组织能力,怎样到达企业战略目标和财务目标,一个企业战略是对影响战略原因进行综合分析基础上对上述六个“怎样”提出回答，不但对企业发展含有实际指导意义，而且对企业全体员工都具挑战性。,10/2/,8,第8页,战略管理标准,任何一家企业既需要战略目标体系，又需要财务目标体系,战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们目标经常是打败一家被认为行业中在某一领域做得最好竞争对手,建立一个愈加强大长久竞争地位相对改进短期赢利能力能够更长久地为股东带来收益,企业业绩目标应有一定组织延伸力-目标含有高度和挑战性，超出企业组员认为现实水平，这么能够更充分挖掘潜力。,组织各个层次都需要目标目标制订应自上而下,10/2/,9,第9页,战略制订金字塔,企业,战略,业务战略,职能战略,（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等,经营运作战略,（区域及工厂、生产工厂、职能领域里各个部门）,多元化企业,企业层次管理者,业务层次总经理,业务单元或分企业内部职能活动领导,生产工厂管理者，地理区域或单元管理者，更低层次主管,主要责任人,业务,战略,职能战略,（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等,经营运作战略,（区域及工厂、生产工厂、职能领域里各个部门）,执行层次管理者,业务范围内主要职能活动领导,生产工厂管理者，地理区域或单元管理者，更低层次主管,主要责任人,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,单业务企业,10/2/,10,第10页,目 录,战略管理问题概述,中国企业战略管理中常见问题和误区,战略思索关键问题,制订战略步骤,10/2/,11,第11页,中国企业战略管理中常见问题和误区,流浪汉现象,追星族现象,计划代替战略现象,战术代替战略现象,个人意志代替战略现象,不变应万变现象,航母情结现象,旧瓶装新酒现象,赶鸭子上架现象,见异思迁现象,事后诸葛亮现象,见树不见林现象,10/2/,12,第12页,流浪汉现象,企业,企业,缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。,因为繁冗事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。,没有战略企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险，因为它通常会走到不想去地方。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略企业，在激烈竞争市场中，将会是什么结局？,10/2/,13,第13页,追星族现象,企业行为表现,后果,有些企业战略制订不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点全方面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”“捷径”。看到别行业、别企业战略取得成功，便盲目跟风,一个是在企业进入新产业问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”,另一个是不论企业内外部发生了多大改变，企业首选方案是仿效自己企业过去经营战略,当环境竞争要求企业战略发生改变时，企业却往往不能跟随改变,必将造成企业败于竞争对手,这已成为一些企业经营失败主要根源,实例,行业内企业发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例,最近，许多企业又不顾本身资源情况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽略了高科技行业所面临高风险,企业战略，是基于特定企业战略，它因时、因地、因企业而改变。没有一个详细战略能够重复救活两个濒临倒闭企业，或重复使两个企业得到连续、稳定、快速发展。,10/2/,14,第14页,计划、战术代替战略现象,许多企业没有认识到战略与计划区分，用制订计划方法指导战略制订行为，取不到应有效果,用战略计划工作代替战略工作极难形成创新性战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测谬误、分离谬误和公式化谬误。,计划制订是在预测基础上进行，而现实情况中，尽管一些重复、稳定类型是能够预测，不过，对不连续事件,如技术创新、价格等预测，却几乎是不可能。,既然现实发展极难按照预测进行,固定不变计划就极难适应未来情况。,问题,10/2/,15,第15页,个人意志代替战略,许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要、科学、系统战略制订系统,仅依靠领导人个人能力和意志进行管理企业，往往不能对企业本身和外部环境进行缜密分析和预测，使得领导人直觉和判断失去了理性分析支持，造成战略盲目性,同时因为在战略制订中缺乏有效制约机制，也往往造成战略失去稳定性，变动过于频繁,问题,10/2/,16,第16页,赶鸭子上架现象,战略实施与资源匮乏矛盾,企业往往要到战略实施时，才愈加真切地意识到对实施新战略所要人才和技能预计是如此不足,高速发展路上陷阱,企业对策,有些企业简单地认为只要有足够资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长久，企业有了相当资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，因为目标远大、战略宏伟，企业一时难以网罗足够人才,于是便出现近年来企业普遍存在现象-赶鸭子上架：,即将管理能力、技术水平显著不够人员，推上实施新战略主要岗位。不但经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等主要部门业务人员，往往也是赶鸭子上架,有了正确经营思绪，还要有含有对应能力管理者及员工才能实现企业战略意图，不然在执行过程中会偏离方向，不但无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失,10/2/,17,第17页,见异思迁现象,短期利益与长久利益矛盾,有这么一个现象，经营者在制订战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住市场上不停涌现利润增加点诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环境保护，忽而网络，不能一如既往地执行既定战略,原先战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中毁灭了自己。,企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足久远，把资源集中在既定战略上，培养关键竞争力，开发关键产品。唯有如此，企业才能取得长久利益，真正做大做强。,10/2/,18,第18页,事后诸葛亮现象,不论你制订企业战略时考虑得多么全方面、周详，因为市场环境瞬息万变，你总会感到改变大于计划。所以适时地、客观地、高效地对正在实施战略进行评价，并据此采取对应行动，无疑是确保企业实现既定目标必要条件,企业常见做法,差距与,不足,不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审阅企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期早期阶段，企业经营者也大都有所觉察，但因为还未出现严重偏差，不易引发经营者重视。因为未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取对应纠正办法，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总暴发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例,战略评价活动应该连续地进行，而不只是在特定时期期末或在发生了问题时才进行,10/2/,19,第19页,见树不见林现象,在纷繁复杂市场环境中，敏锐洞察力和前瞻力是企业生存发展基本前提。,“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见失误,企业常见做法,差距之二,首先，企业在进行战略评价时，轻易片面强调短期财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增加率、市场份额等，忽略长久发展指标。,绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，造成企业长久发展目标势必得不到保障，短时期“绩优”后快速迷失方向,借鉴,其次，企业在进行战略评价时，轻易忽视质量指标。很多数量指标会因使用会计方法不一样而得出不一样结果，所以，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效重要因素,财富杂志每年对25个产业企业进行评价，采取关键8项评价指标包含：管理质量，创新性，产品或服务质量，长久投资价值，财务情况，对小区和环境义务推行，吸引、培养和保留人才能力，对企业资产使用,10/2/,20,第20页,目 录,战略管理问题概述,中国企业战略管理中常见问题和误区,战略思索关键问题,制订战略步骤,10/2/,21,第21页,战略思索关键问题,战略构架,运行系统,10/2/,22,第22页,战略构架,战略构架,在哪儿竞争,选择目标市场、产品和用户，以集中力量于一些细分产品或用户市场上。,怎样竞争,列举可能竞争方式，并尝试采取不一样基本竞争伎俩（比如，采取新技术，或不一样基本伎俩以满足用户需求）。,何时竞争,指战略时间动态考虑，即伴随时间推移，战略构架需不停改变成新模式。,战略构架三轴模型：,10/2/,23,第23页,在哪儿竞争,用户,产品,地理区域,渠道,垂直整合程度,在五个相互协调子轴上定义业务活动：,10/2/,24,第24页,怎样竞争,企业与五组市场参加者关系：,为用户提供“价值方案”,预防企业在市场上被竞争者取代,建立与主要供货商良好关系,建立与分销商良好关系,（有时）建立与其它利益相关者良好关系,10/2/,25,第25页,价值方案,价值,=,利益,客户认为主要东西,价格,客户为取得产品所付出东西,竞争对手价值,用户选择企业产品而不是竞争对手,10/2/,26,第26页,怎样竞争：经过价值方案影响用户,能够对用户形,成影响价值,方案特征,利益清楚、,独特、显而易见,是几个可能,价值方案,中最好,在竞争者,价值方案影响,下依然可行,显然有足够,回报,显然有充分,需求,价值方案对于,目标细分市场,是优异,有明确,目标消费者,价格明确,革新方案在,当前经营环境,中是可行,用户选择自己产品而不是竞争对手原因,10/2/,27,第27页,形成持久竞争优势条件,企业在以下几个条件下能够有持久竞争优势：,用户能感到企业与竞争者产品在主要产品/传递特征上有显著不一样（即企业创造、传递并交流着一个卓越价值方案）。,这种不一样直接来自于企业与竞争者“能力差异”。,竞争者不能或不愿采取行动填补这种差异。,第三个条件可能是最难到达。,10/2/,28,第28页,怎样竞争：持久竞争优势种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者,行为约束,“对应缺点”（如：调拨能力）,害怕报复,自愿约束,缺乏意志力,竞争结构(如：市场重点、规模经济）,用户结构（如：地理上、转换壁垒）,资源取得,政府影响（如：管理、反垄断）,声誉（如：品牌）,用户习惯,优异设计能力,某职能部门优异表现（如：低成本生产）,跨职能部门合作,跨职能部门能力（如：服务、满足用户需求）,组织技能（如：高效率竞争）,创新,适应性,10/2/,29,第29页,何时竞争,第三个业务战略轴表示：企业有时会有许多互不影响选择，必须排列这些举措时间次序；或是在不一样阶段有不一样战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作时间性,何时竞争并不是一个在全部行业都必须重视轴，但它在以下行业很主要：,随时改变，优势起源快速转换行业（如：因为科技快速改变）。,结构性竞争优势不主要行业。比如胜败主要取决于一系列优异市场动作，而不是建立一、两项长久竞争优势。,10/2/,30,第30页,何时竞争,何时竞争量度,决定何时进入或退出一个市场,决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给企业在现行行业竞争基础上暂时优势投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。,决定在什么情况下能够施行改变竞争基础或创造性举措。,决定是否在现有暂时优势基础上竞争，这些优势中每一个都是会被模仿，但也会被客户下一个优势所取代。（这是个不停增加创新战略）,对创新及随即创新战略决定取决于企业业务在两个轴上位置：a.所需创造本身和 b.经营单元相关能力。,成功创新需要一个依据现有资源创新战略、一个组织、一个令创新成功文化，和令创新风险最小化、回报最大化管理流程,10/2/,31,第31页,一系列与战略紧密联络举措,企业必须将战略概念转化为一系列有形举措，使得：,用户、竞争者、供给商、分销商改变其行为，为企业创造财富，或,改变企业成本结构和/或资产使用以在任何给定产出水平上提升利润。,10/2/,32,第32页,一系列与战略紧密联络举措,服务,销售,广告,分销,制造,取得,结果,研发,采购,运行系统,将战略分解成一系列业务举措将分配在业务流程各个步骤,10/2/,33,第33页,制订战略步骤宏观环境和行业分析,宏观,环境,分析,行业,结构,分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设置战略目标和财务目标,制订、评价和选择战略,建立资源能力结构组织,预算决议实践奖励,战略制订,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整办法,10/2/,34,第34页,分析市场环境,分析市场环境应从以下四个方面入手：,科技变革,政府政策变更,社会变革,宏观经济环境,10/2/,35,第35页,政治制度、体制,政府稳定性,特殊经济政策,国际政治,外贸立法,对外国企业制度,就业立法,宏观环境分析主要内容及对企业战略影响,企业,经济,政治法律,社会文化,技术,GDP改变,利率,货币供给,通货膨胀率,工资/物价控制,可任意支配收入,行业需求,市场需求,国家研发支出,行业研发支出,科技研究重点,专利保护,新产品,新技术商品化,生活方式,就业预期,保护消费者运动,结婚率,人口增加率,人口迁移,文化及亚文化,企业战略环境对企业影响：,1、企业战略环境对企业影响是全局性而非局部性。,2、企业战略环境对企业影响是现在和未来而不是过去。,3、企业战略环境是动态而不是静止。,10/2/,36,第36页,制订战略步骤宏观环境和行业分析,宏观,环境,分析,行业,结构,分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设置战略目标和财务目标,制订、评价和选择战略,建立资源能力结构组织,预算决议实践奖励,战略制订,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整办法,10/2/,37,第37页,行业分析内容及方法,波特五力模型,行业/产品生命周期及对应战略选择,外部原因评价矩阵,10/2/,38,第38页,波特五力模型,供给商议价力量,潜在替换品开发,购置者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者进入,波特五力模型能够简单明了地将一个企业战略与市场特征联络起来。这能够帮助战略制订者防止将注意力过分内向地集中于企业内部各个职能部门。,互补品,10/2/,39,第39页,波特五力模型考虑原因,潜在新竞争者,供给商,产业竞争者,购置者,潜在替换品,入侵壁垒,：规模经济、专卖产品差异、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期还击,决定供方力量原因：投入差异、供方和企业转换成本、替换品投入现实状况、供方集中程度、批量大小对供方主要性、与产业总购置量相关成本、投入对成本和特色影响、产业中企业前向整合相对于后向整合威胁,竞争决定原因：产业增加、固定（存放）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者多样性、企业风险、退出壁垒,决定买方力量原因：买方集中程度相对于企业集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替换品、克服危机能力、价格/购置数量、产品差异、品牌专用、质量/性能影响、买方利润、决议者激励,决定替换威胁原因：替换品相对价格表现、转换成本、客户对替换品使用倾向,互补品,行业互补品发展情况有时对行业发展也起着至关主要影响,10/2/,40,第40页,五力模型与战略,经过五力分析，确定行业主要驱动原因，需要什么样关键能力，结合后面企业资源与能力分析，判断企业是不是有这么能力，能不能创造这种能力，将企业关键能力与企业模式相匹配，经过分析这种匹配是否有改进可能性。,10/2/,41,第41页,行业/产品生命周期,导入期,最早进入者，产品价格很高而表现不佳,成长久,开始吸引竞争，,为增加市场中份额而战,成熟期,出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期,大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,10/2/,42,第42页,行业/产品生命周期各期间特点（一）,导入期,成长久,成熟期,衰退期,买主和买主行为,产品及产品改变,高收入购置者,买主迟疑,必须说服买主尝试该产品,正在扩大买主群,消费者会接收参差不齐质量,巨大市场,饱和,重复购置,在各种品牌间选购,在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明买主,质量低劣,重点在产品设计及开发,许多产品种类没有统一标准,频繁设计改变,基本产品设计,产品含有技术和性能方面歧异性,复杂产品关键在于可靠性,竞争性产品改进,优良质量,质量优异,产品歧异性不显著标准化,产品改变不快速,折价含有主要意义,产品歧异性小,产品质量出现问题,市 场 营 销,很高广告/销售额百分比,撇脂价格战略,高营销成本,广告费高,但比导入期占销售额之比低,多为心理促销,广告和分销对非技术性差品很关键,市场细分,努力延长生命周期,扩宽产品线，服务和代理更为盛行,包装很主要,广告竞争,低广告/销售额百分比,低广告/销售额百分比,其它营销,制 造 和 分 销,能力过剩,生产周期短,高技能劳动力,高生产成本,能力不足,向大批量生产转换,争夺分销,大宗分销渠道,最正确能力或有些能力过剩,生产过程稳定性强,较低劳动力技能,生产周期长、技能稳定,分销渠道缩短以增加利润,宽产品系列造成有形分销成本,大宗分销渠道,能力大大过剩,大批量生产,专门渠道,10/2/,43,第43页,行业/产品生命周期各期间特点（二）,导入期,成长久,成熟期,衰退期,竞 争,风 险,少许企业,进入,许多竞争者,许多吞并和意外事件,价格竞争,淘汰,私有品牌增多,退出少数竞争者,高风险,因为增加能够风险，所以能够冒险,周期性品牌出现,毛 利 和 净 利,高价格，高毛利,低净利,价格弹性不如成熟期高,高毛利,净利最高,适当高价格，比导入期低,抗萧条能力高,很好收购时机,价格下降,净利润较低,毛利较低,代理商毛利低,市场份额及价格结构稳定性增强,收购环境较差出售企业困难，价格和毛利最低,低价格，低毛利,价格下降,在衰退后期，价格可能上扬,总 体 战 略,扩大市场份额最好时机,研究开发、工程技术是主要职能,改变价格和质量形象非常主要,市场营销是关键职能,不利于增加市场份额时机，尤其是市场份额拥有率低企业,竞争成本是关键原因,不利于改变改变价格和质量形象,市场营销有效性是关键,成本控制是关键,10/2/,44,第44页,外部原因评价矩阵（EFE）,1、列出在外部分析过程中确认外部原因。,2、赋予各个原因以权重，从0-1。,3、按照企业现行战略对各关键原因有效反应程度为各关键原因进行评分。,4、用每个原因权重乘以它评分，得出每个原因加权分数,5、将全部原因加权分数相加，得到企业总加权分数。,10/2/,45,第45页,制订战略步骤企业资源与能力评价,宏观,环境,分析,行业,结构,分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设置战略目标和财务目标,制订、评价和选择战略,建立资源能力结构组织,预算决议实践奖励,战略制订,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整办法,10/2/,46,第46页,评定企业资源和竞争能力,企业当前战略及其运行效果怎样,企业面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法）,内部原因评价矩阵（IFE）,企业内部资源描述矩阵,认识和评价企业关键竞争能力,企业价格和成本是否含有竞争力,企业竞争地位怎样,企业面临哪些战略问题,10/2/,47,第47页,企业当前战略及其运行效果怎样,企业当前竞争策略是什么,企业在行业内竞争范围,生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等,定性指标,定量指标,企业是否正在完成既定战略目标和财务目标,企业业绩是否处于行业平均水平之上,10/2/,48,第48页,资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析),优势,技能或主要专门技术,宝贵有形资产,宝贵人力资产,宝贵组织资产,宝贵无形资产,竞争能力,使企业能够取得竞争优势成就或属性,强大联盟或合作企业,劣势,缺乏有主要竞争意义技能和专门技术,缺乏有主要竞争意义有形资产,缺乏有主要竞争意义无形资产,缺乏有主要竞争意义人力资产,缺乏有主要竞争意义组织资产,在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,机会,客户群扩大、进入新地域市场或产品细分市场,扩展产品线宽度，为更广大客户群服务,将企业技能或技术诀窍转移到新产品或新业务,前向或后向整合,有吸引力市场上进入障碍正在降低,出现了从竞争对手那里取得市场份额机会,市场需求增加势头强劲，能够快速扩张,购并竞争对手,联盟或合资企业扩大了其地理覆盖面合竞争能力,有机会充分利用技术,市场上出现了向其它地理区域扩展企业品牌或声誉机会,威胁,强大新竞争对手可能进入市场,替换品抢占企业销售额,市场增加率下降,外汇汇率或外国政府贸易政策不利变动,相关部门所采取管理办法会使企业付出很大代价,轻易受到义务萧条或经济周期冲击,客户或供给商谈判能力将提升,购置者需求和品位朝偏离行业方向变动,不利人口特征变动,轻易受到行业驱动原因冲击,10/2/,49,第49页,内部原因评价矩阵（IFE）,1、列出在内部分析过程中确认关键原因。,2、赋予各个原因以权重，从0-1。,3、为各关键原因进行评分。,4、用每个原因权重乘以它评分，得出每个原因加权分数,5、将全部原因加权分数相加，得到企业总加权分数。,10/2/,50,第50页,企业内部资源描述矩阵,转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务可能程度；,利用度是资源被占用和使用担心程度和余量多少,闲置资源,活力资源,固化资源,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,低,中,中,高,高,10/2/,51,第51页,对于活力资源周围资源，企业应该给予高度重视,活力资源,这部分资源在企业内部没有太多利用，又含有很好转移性，说明存在着资源浪费和不经济现象；,这部分资源又是企业内部最具活力和有效性资源，是企业进行其它业务活动时最有力支持。,资 源 利 用 度,低,中,高,资 源 转 移 性,低,中,高,10/2/,52,第52页,从三个角度认识和评价企业关键竞争能力,管理者必须从企业内部寻求有价值、稀缺、模仿成本高资源和能力，在此基础上进行关键竞争能力管理,人力资源,物力资源能力,组织资源能力,财务资源,价值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,10/2/,53,第53页,企业关键竞争能力评定要符合价值原理,战略管理者主要任务之一就是连续评定他们企业资源和能力与竞争环境匹配性和跟踪其价值改变,资源与能力价值,匹配性：,资源和能力评价要与企业抓住机会和抵抗威胁决议相匹配时，才显出价值,假如不知道一个身高2米人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值,权变性：,尽管企业资源和能力在过去增加了企业价值，不过伴随消费者、产业结构或者技术等环境改变造成未来贬值,可感知性：,企业能力和资源价值是能够被用户所感知和接收,10/2/,54,第54页,企业关键竞争能力评价要着重于资源稀缺性,生存性资源和能力,竞争性资源和能力,相对竞争对手来说是与众不一样，是稀缺性资源。不论这种资源是经过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是经过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是含有相对价值,由众多竞争企业所共有，是普遍和有价值，是企业生存所必须资源和能力,企业资源和能力,表现为稀缺性竞争能力能够看作是企业一个专门资产，是企业树立竞争优势源泉,10/2/,55,第55页,企业关键竞争能力含有模仿壁垒,拥有有价值、稀缺资源和能力能够取得短期竞争优势。假如，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势时候，那么拥有这些能力企业就能够取得 可连续竞争优势,模仿壁垒,历史条件,一些资源和能力起源于企业在特殊历史时期所形成独特经验和关系,基础性工作,成功企业经验表明，成功不是来自于把几件大事情做对，而是在于把无数小事情做对。从可连续竞争优势角度来看，“小决议”比“大决议”更有优势。而这些“小决议”却不像“大决议”那样易于被描述和模仿,社会性质,社会性质复杂资源和能力-如声誉、信用、情谊、团体工作、价值观和文化等极难模仿,10/2/,56,第56页,企业资源成为持久竞争优势条件,该资源不轻易被复制,资源连续时间很长,资源在竞争中有上乘价值,资源不能被竞争对手资源或能力所抵消,10/2/,57,第57页,企业成本是否有竞争性,在为用户提供相同价值情况下，低成本企业拥有竞争优势。竞争厂商之间成本差异可能原因,生产效率、学习及经验,曲线效应、人员工资率,、生产率不一样,所应用基本技术,及工厂和设备寿,命不一样,购置原材料、零配件、,能源及其它产品所支,付价格不一样,前向渠道分销,成本不一样,10/2/,58,第58页,战略成本分析,竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间成本比较差异程度,企业进行内部成本分析，了解自己成本情况及改变趋势,考查竞争对手比较成本情况,战略成本分析任务：逐项活动低地比较企业与关键竞争对手成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势源泉，哪些活动是产生竞争劣势源泉,一个企业相对成当地位：企业经营其业务时所开展各项活动总成本与竞争对手开展各项活动总成本相比对比值,10/2/,59,第59页,企业价值链体系,一个企业价值链包含为用户创造价值主要活动和相关支持活动,主要活动及成本,购入供给,及入厂后勤,经营运作,分销及出厂,后勤,销售及市场,营销,服务,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,普通管理,支持活动及成本,将企业生产经营分解成战略上有主要意义活动业务过程能够展示企业成本结构各个要素,将企业经营成本和资产在价值链每一项活动中进行分配能够估测出每一项活动成本,10/2/,60,第60页,行业价值链体系,一个企业成本竞争力不但取决于该企业内部活动，而且还取决于供给商和前向渠道联盟价值链中成本,供给商活动、,成本及利润,前向渠道联盟,及搭档活动、,成本及利润,购置者/终端,用户价值链,企业内部开展,活动、成本,及利润,上游价值链,企业价值链,下游价值链,行 业 价 值 链 体 系,企业为降低供给商成本或提升供给商有效性而采取一切行动都将提升其自己竞争力，这是企业同供给商紧密合作强大理由,前向渠道价值链也很主要：,下游企业成本和利润是最终用户所支付价格一部分,前向渠道联盟所开展活动会影响最终用户满意度,一个企业相对成当地位和整体竞争力既和整个行业价值链体系相关，也和客户价值链相关,10/2/,61,第61页,取得成本竞争力战略选择,为消除成本劣势而采取战略行动必须准确定位于价值链之中，看终究是在什么地方产生了成本差异,竞争厂商之间成本差异可能发生在三个主要领域：,行业价值链供给部分,企业自己活动部分,企业价值链系统前向渠道部分,依据成本在价值链中产生不一样位置，采取对应战略行动,10/2/,62,第62页,企业竞争地位怎样,现行战略执行下去，企业竞争位置是会改进还是恶化,在行业成功关键原因及竞争强势和资源能力每一个测试指标上，企业相对关键竞争对手排名怎样,企业当前拥有相对竞争对手竞争优势还是劣势,在已知行业变革驱动原因、竞争压力和竞争对手预期行动情况下，企业捍卫其市场地位能力怎样,能够使用加权平均竞争强势评定方法定量分析企业与主要竞争对手竞争地位,10/2/,63,第63页,企业竞争地位强势和弱势信号,主要资源强势、关键能力和特异能力,在含有主要竞争价值价值链活动上拥有特异能力,很大市场份额,领先开拓型或特异战略,客户群增大，用户忠诚度提升,超出平均水平市场可见度,居于有利战略群之中,在有吸引力细分市场上有着很好地位,差异化很强产品,成本优势,平均水平之上利润率,平均水平之上技术和革新能力,含有创新精神和企业家精神管理队伍,居于能够利用新兴市场机会位置,面临竞争劣势,竞争对手正在夺取自己地位,收入增加率居于平均水平之下,缺乏财务资源,在用户中声誉正在下降,产品开发和革新能力居于落后地位,所在战略群注定要失去地位,在有着很多市场机会领域里能力很弱,成本很高,规模太小以至于不能成为市场主要原因,所处情况不能很好地对付市场威胁,产品质量很差,在关键领域里缺乏技能、资源和竞争能力,比竞争对手分销能力差,强势信号,弱势信号,10/2/,64,第64页,企业面临战略问题是什么,现行战略能否很好地预防五种竞争力量,是否应该调整当前战略以更加好地对行业中主要驱动原因做出反应,企业现行战略是否与行业未来成功原因很好地匹配起来,企业现行战略是否很好地利用了企业资源强势,企业所面临市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合企业资源强势和能力,企业应该采取哪些办法来纠正资源劣势和防范企业所面临外部威胁,企业是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消企业竞争劣势,企业现行战略强点和弱点是什么,是否需要采取额外办法来提升企业成当地位、利用新机会及加强企业竞争地位,10/2/,65,第65页,制订战略步骤提出战略展望,宏观,环境,分析,行业,结构,分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设置战略目标和财务目标,制订、评价和选择战略,建立资源能力结构组织,预算决议实践奖励,战略制订,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整办法,10/2/,66,第66页,提出企业战略展望,界定企业当前业务,确定企业长久战略道路,以清楚、激感人心和催人奋进方式传输企业战略展望。,战略展望要,到达目标,对企业业务提供了一个以未来为导向概念；,指导企业管理决议；,塑造企业战略轮廓；,影响企业经营；,凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔；,形成以业绩为主导企业文化；,提升企业品牌形象,10/2/,67,第67页,制订战略步骤设置战略目标和财务目标,宏观,环境,分析,行业,结构,分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设置战略目标和财务目标,制订、评价和选择战略,建立资源能力结构组织,预算决议实践奖励,战略制订,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整办法,10/2/,68,第68页,战略目标,利益相关者剩下模型,除了财富创造其它目标,10/2/,69,第69页,战略目标：,利益相关者剩下,利益相关者剩下=以市场价格对全部资源投入进行赔偿后可分配现金,利益相关者是指股东、银行及其它债权人、职员、消费者、供给商、小区等。,战略目标是在客户终生实现利益相关者剩下最大化，并将其在资源提供者之间进行适当、可连续分配。,10/2/,70,第70页,除了财富创造其它目标,回避风险,建立关键竞争力,建立竞争优势,提升企业形象,市场份额,提升服务质量,追求消费者满意度,技术或产品革新,拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量,创造就业,10/2/,71,第71页,企业财务目标,收入增加,利润增加,提升股东红利,扩大利润率,提升现有投资资本回报率,取得有吸引力经济附加价值（EVA）方面业绩,强大证券和信用评价,提升现金流,提升股票价值,取得有吸引力和持久市场附加值（MVA）,提升企业收入多元化程度,在经济萧条期间稳定企业收益,10/2/,72,第72页,制订战略步骤评价、制订和选择战略,宏观,环境,分析,行业,结构,分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设置战略目标和财务目标,制订、评价和选择战略,建立资源能力结构组织,预算决议实践奖励,战略制订,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整办法,10/2/,73,第73页,制订战略分析方法,利用SWOT方法制订战略,利用SWOT方法应注意问题及误区,波士顿矩阵（BCG）,波士顿矩阵传统观点和我们新观点,行业吸引力矩阵（GE矩阵）,行业吸引力和竞争地位确实定,战略聚类模型（大战略矩阵）,战略地位与行动评价矩阵（SPACE）,企业发展三个层面,10/2/,74,第74页,利用SWOT方法制订战略,优势S,列出优势,劣势W,列出劣势,SO战略,发挥优势，利用机会,WO战略,利用机会，克服弱点,ST战略,利用优势，回避威胁,WT战略,减小弱点，回避威胁,机会O,列出机会,威胁T,列出威胁,10/2/,75,第75页,利用SWOT方法应注意问题及误区,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,SWOT分析轻易被加工成用来支持现有战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新、有创意机会。,许多很显然威胁也可能会成为机会。,SWOT分析有时会促使管理者选择轻松“匹配”战略，而不是雄心勃勃延伸目标。,10/2/,76,第76页,波士顿矩阵（BCG）,I I：明星,I：问题,I I I：金牛,IV：瘦狗,在产业中相对市场分额,高,中,低,高,中,低,产业销售增加率（百分比）,相对市场份额：定义为分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争企业市场份额之比,圆圈大小代表该业务单位收入占企业总业务收入百分比,圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占企业总利润比重,10/2/,77,第77页,波士顿矩阵传统观点和我们新观点,在稳定市场上，拥有弱小市场地位。你竞争对手可能已经满足了，在多年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。,在稳定市场上，拥有弱小市场地位。因为市场不再增加，能够取得市场份额都是来自于其它竞争者。撤出投资。,瘦狗,在增加市场中，拥有弱小市场地位，贪婪新进入者将大量涌入。快速地将你业务卖给那些被市场增加率所打动企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到是在过分饱和市场