战略性人力资源管理系统设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章,战略性人力资源管理系统设计,战略性人力资源管理系统设计方案,第1页,课程目标,经过对本章内容学习，应了解和掌握以下问题：,1.人力资源管理基础和依据是什么，怎样了解？,2.在组织体系、人力资源管理人性假设方面理论研究有哪些,3.怎样了解人力资本价值？,4.战略性人力资源管理系统组成要素有哪些？详细内容是什么？各要素怎样相互协调共同表达出人力资源管理选人用人育人留人功效？,5.人力资源管理四大运行机制详细内容是什么，它们是怎样从不一样角度来整合和激活组织人力资源、提升人力资源管理有效性？,6.怎样了解四大机制重心在于企业人力资源价值链管理整合？,7.人力资源管理系统两大基础和五大模块之间内在接口和运行机理是怎样？整个人力资源管理系统是怎样相互衔接与配合从而为实现整个系统整合提供基础？,战略性人力资源管理系统设计方案,第2页,案例,A,企业人力资源系统设计为何会失败？,A,企业是位于大连一家生产涂料企业。伴随该企业业务上不停拓展，企业面临人力资源管理问题也越来越多。比如：,1、企业所面临着工资管理上难题：伴随企业做大，人员快速增加，许多新人，企业高层领导已经不再认识，他们无法判断应该怎样来对这些支付酬劳；,2、企业面临着招人上难题：伴随企业做大，迫切需要从劳动力市场上招募大量新员工，但应该采取什么样标准来进行人员招聘和甑选？企业怎样来确保自己在劳动力市场上吸引力？这成为了企业在业务快速扩张条件下面临严峻问题。,3、企业面临绩效考评上问题：以前企业在规模小时候，主要依靠管理人员主管判断来对下属进行考评，但伴随企业对规范需求越来越强烈，员工对这种主观评价考评方法也越来越不满，在这种情况下，考评中走形式、送人情等现象也越来越普遍。考评原来意义正在被严重歪曲。,战略性人力资源管理系统设计方案,第3页,案例（续）,在出现上述种种问题情况下，该企业对先后进行了几次人力资源管理方面改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，以后发觉薪酬假如没有考评支持往往难以有效发挥作用，于是该企业又在今年年初设计了一套新考评体系。但当考评体系加以运行时候，才发觉考评体系没有与员工工作进行有效对接，需要重新设计职位说明书来对企业考评系统提供基础性信息，于是在年中时候，企业又准备开始进行职位分析项目。但伴随这些改革推进，企业人力资源管理问题并没有得以处理，旧问题仍在，新问题又不停产生，改革基本上没有能够改进企业人力资源管理现实状况。,战略性人力资源管理系统设计方案,第4页,战略性人力资源管理系统,使命、愿景与战略,组织体系,职位分析与评价,素质模型,人性假设,人本价值理论,职位说明书,与素质模型,以职位和以能力为基础薪酬体系,基于战略,人力资源规划,以关键业绩指标为关键绩效管理体系,基于职业生涯规划培训开发系统,人力资源获取与再配置,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,战略性人力资源管理系统设计方案,第5页,企业使命、愿景与战略,企业可连续成长与发展，必须依赖于两方面依据。一是企业可连续发展理念依据，即企业使命与愿景；二是企业可连续发展客观依据，即企业市场与客户。,所谓使命，就是企业存在理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样价值。,所谓愿景，最早由美国著名管理学家和组织行为教授彼得,圣吉在其著名第五项修炼中提出。所谓愿景，就是企业渴求未来状态，即回答企业在未来将成为何样企业。,战略性人力资源管理系统设计方案,第6页,著名企业经营理念：使命和愿景,联想集团使命：,为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩；,为员工：创造发展空间，提升员工价值，提升工作生活质量；,为股东：回报股东久远利益；,为社会：服务社会文明进步。,联想集团愿景：,高科技联想、服务联想、国际化联想,战略性人力资源管理系统设计方案,第7页,企业使命、愿景与战略,企业战略则是将这么使命和愿景进行落实关键步骤。,企业层战略：,主要描述一个企业总体方向，主要包含一家企业怎样来建立自己业务组合、产品组合和总体增加战略，比如一家企业决定同时从事家电、,IT,和通讯终端设备等几个领域来保持企业快速成长。,事业层战略：,主要发生在某个详细战略事业单位（比如事业部或者子企业），详细是指该战略事业单位采取什么样策略来获取自己竞争优势，保持本战略事业单位成长与发展，以及怎样来支持企业层面总体战略。比如：某家企业决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己竞争优势。,职能层战略：,主要在某一职能领域中采取，比如企业人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们经过最大化企业资源产出率来实现企业和事业部目标和战略。,战略性人力资源管理系统设计方案,第8页,组织系统研究,组织模式选择：确定企业要采取什么样组织结构类型。,直线职能制,事业部制,集团企业制,项目制,矩阵制,战略性人力资源管理系统设计方案,第9页,几个经典组织结构,研发,生产,市场与销售,总裁,直线,职能式,事业部1,事业部2,事业部3,总裁,研发,生产,市场与销售,事业部式,战略性人力资源管理系统设计方案,第10页,几个经典组织结构,事业部1,事业部2,总裁,研发,生产,市场与销售,混合式,人力资源,财务,研发,生产,销售,总裁,事业部1,事业部2,事业部3,矩阵式,战略性人力资源管理系统设计方案,第11页,几个经典组织结构比较,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,关联背景,结构：职能式,环境：较低不确定性，稳定,技术：例行，较低相互依存,战略，目标：内部效率，技术质量,结构：事业部式,环境：中度到高度不确定性，改变性,技术：非例行，部门间较高相互依存,战略，目标：外部效益、适应，用户满意,结构：矩阵式,环境：中度到高度不确定性，改变客户要求,规模：大,技术：例行或非例行，职能间一定依存,战略，目标：外部有效性，适应，用户满意,结构：矩阵式,环境：高度不确定性,技术：非例行，较高相互依存,规模：中等，少许产品线,战略，目标：双重关键产品创新和技术专门化,内部系统,经营目标：强调职能目标,计划和预算：基于成本预算，统计汇报,正式权力：职能经理,经营目标：强调产品线,计划和预算：基于成本和收益利润中心,正式权力：产品经理,经营目标：强调产品线和一些职能,计划和预算：基于事业部利润中心，基于关键职能成功,正式权力：产品经理，取决于职能经理协作责任,运作目标：同等地强调产品和职能,计划和预算：双重系统职能和产品线,正式权力：职能与产品首脑联合,战略性人力资源管理系统设计方案,第12页,几个经典组织结构比较,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,优势,1.勉励部门内规模经济,2.促进深层次技能提升,3.促进组织实现职能目标,4.在小到中型规模下最优,5.一个或少数几个产品时最优,1.适应不稳定环境下高度改变,2.因为清楚产品责任和联络步骤从而实现用户满意,3.跨职能高度协调,4.使各分部适应不一样产品、地域和用户,5.在产品较多大企业中效果最好6.决议分权,1.使组织在事业部内取得适应性和协调，在关键职能部门内实现效率,2.企业和事业部目标愈加好一致性效果,3.取得产品线内和产品线之间协调,1.取得适应环境双主要求所必需协作,2.产品间实现人力资源弹性共享,3.适于在不确定环境中进行复杂决议和经常性变革,4.为职能和生产技能改进提供了机会,5.在拥有多重产品中等组织中效果最正确,战略性人力资源管理系统设计方案,第13页,几个经典组织结构比较,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,劣势,1.对外界环境改变反应较慢,2.可能引发高层决议堆积、层级超负荷,3.造成部门间缺乏横向协调,4.造成缺乏创新,5.对组织目标认识有限,1.失去了职能部门内部规模经济,2.造成产品线之间缺乏协调,3.失去了深度竞争和技术专门化,4.产品线间整合与标准化变得困难,1.存在过多管理费用可能性,2.造成事业部和企业部门间冲突,1.造组员工卷入双重职权之中，降低人员主动性并使之迷惑,2.意味着员工需要良好人际关系技能和全方面培训,3.花费时间，包含经常会议和冲突处理,4.除非员工了解这种模式，并采取一个大学式而非纵向关系,5.来自于环境双重压力以维持权力平衡,战略性人力资源管理系统设计方案,第14页,职位系统研究,“,职位,”,是指负担一系列工作职责某一任职者所对应组织位置，它是组织基本组成单位。,职位与组织交换模型：（见下列图）。,对这种,“,交换,”,过程解析是人力资源管理系统建立现实,“,土壤,”,；,“,交换,”,性质和特征以及交换过程中组织和任职者反馈是实现人力资源管理系统运行有效性根本动因；,怎样最大程度激活双方这种,“,交换,”,活动，实现组织和任职者共赢，是人力资源管理乃至全部企业管理活动根本出发点和归宿。,职位,组织,任职者行为,职责推行、业绩实现,物质酬劳、社会认同、自我实现,战略,达成,战略性人力资源管理系统设计方案,第15页,职位与组织结构和业务流程关系,上级,下级,流程,上游步骤,流程,下游步骤,从组织结构看职位,从流程角度看职位,职位,战略性人力资源管理系统设计方案,第16页,职位本身是一个投入产出系统,投入,过程,产出,职位对任职者知识、技能与能力要求？,完成工作需要什么样材料、工具以及其它非人力资源？,经过完成什么职责和任务将投入资源转化为组织期望产品与服务？,在这一过程中需要采取什么样流程、技术与方法？,组织期望该职位取得什么样结果？,该职位结果怎样与其它职位相区分？,工作环境：,工作负荷、工作条件、工作关系等,战略性人力资源管理系统设计方案,第17页,职位分析与职位评价,职位分析是一个应用系统方法，搜集、分析、确定组织中职位定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本原因过程。职位分析以组织中职位以及任职者为研究对象，它所搜集、分析、形成信息及数据是有效联络人力资源管理各职能模块纽带，从而为整个人力资源管理体系建设提供了理性基础。,职位评价是一个为组织制订职位结构而系统确实定个职位相对价值过程。职位评价意义在于处理了组织对职位关注另一个方面职位价值问题，即组织怎样对待职位问题，它为组织“酬劳系统”提供基础信息。,战略性人力资源管理系统设计方案,第18页,人性基本假设（,1,）,1,、,X,理论与,Y,理论,美国管理学家道格拉斯,麦克戈雷格,依据,X,理论，管理者持有以下四种假设：,员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；,因为员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或处罚，迫使其达成目标；,员工逃避责任，而且尽可能地寻求正式指导；,大多数员工认为，安全感在工作相关原因中最为主要，而且员工不具备进取心。,依据,Y,理论，管理者持有与,X,理论相反四个假设：,员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然事情；,员工假如对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；,普通人都能学会接收甚至主动负担责任；,人们普遍含有创造性决议能力，而不只是管理层关键人物含有这种能力。,战略性人力资源管理系统设计方案,第19页,人性基本假设（,2,）,2,、超,Y,理论,：,人性假设：,1、人们怀着许多不一样动机和需要参加工作，但最主要需要是去实现胜任感。,2、胜任感每个人都有，但因人而异，不一样人有不一样满足方法，而要看这种需要与个人其它需要,如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感,相互作用怎样。,3、当工作任务与组织相适合时，,胜任感动机极可能得到实现,4、,即使胜任感到达了目标，它仍继续起激励作用，一俟到达一个目标后，一个新、更高目标就树立起来了。,战略性人力资源管理系统设计方案,第20页,人性基本假设（,2,）续,依据超,Y,理论，在管理上往往主张：,1、设法把工作、组织和人亲密配合起来，使特定工作，由适合组织与适合人员来担任。,2、先应从对工作任务确实知和对工作目标了解等方面来考虑，然后决定管理阶层划分、工作分配、酬劳和管理程度安排,3、合理确定培训计划和强调适宜管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这么能够产生较高工作效率和较高胜任感激励。,4、各种管理理论，不论是传统或是参加式，都有其可用之处，主要应由工作性质、职员对象而定。,战略性人力资源管理系统设计方案,第21页,人性基本假设（,3,）,3、人性正态分布模型,何凡兴,市场经济、竞争,处罚淘汰,宣传教育,损人利己,无私贡献,正当利己,敬业精神,职业道德,感性,中性,理性,人性缺点,马斯洛（中性）需要,人性优点,惰性、投机取巧、,X,理论,自我实现,好竞争、好创新、,Y,理论,妒忌、死要面子、斤斤计较,自尊（不愿被淘汰）,追求公开、公平、公正,孤独、厌世、自闭、无聊,爱、归属、娱乐,爱工作爱社交、感激生活,今朝今醉、贪婪、贪污受贿,安全、内心平衡,居安思危、勤奋,纵欲、斩断欲望,衣食住行性,有节制、张驰有度,战略性人力资源管理系统设计方案,第22页,人内在能力结构与特征,关于人内在能力结构与特征，最早是心理学研究领域，以后管理学家和组织行为教授为了能够更为有效把握和预测人在详细工作情景中，是何种个人特征驱动其取得成功，于是开始着手研究人能力结构与特征。在这些研究中，当前最为著名当属对于个人,“,素质模型,”,研究。,战略性人力资源管理系统设计方案,第23页,人力资本价值理论,人力资本价值性：,人力资源所拥有知识、经验、技能、个性、内驱力、团体意识、学习力与创造力等各种原因经过个体主动整合，能够对企业形成并深化竞争优势或关键能力发挥作用，尤其是关键员工知识与技能对于组织形成关键竞争力更是做出了至关主要贡献。,人力资本开发：,有针对性地从内部开发和培育关键技能将使企业与员工个人双赢成为可能。,战略性人力资源管理系统设计方案,第24页,五大战略性人力资源管理系统,基于战略人力资源规划系统,人力资源获取,培训开发体系,薪酬体系,绩效管理体系,战略性人力资源管理系统设计方案,第25页,五大人力资源管理系统与人力资源四大职能之间关系,选人,用人,留人,育人,基于战略人力资源规划系统,人力资源获取,培训开发体系,薪酬体系,绩效管理体系,战略性人力资源管理系统设计方案,第26页,人力资源管理四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推进力,战略性人力资源管理系统设计方案,第27页,牵引机制,拉力,经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。,牵引机制关键在于向员工清楚表示组织对员工行为期望和绩效期望。,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业文化与价值观体系,职位说明书与任职资格标准,KPI,指标体系,培训开发体系,战略性人力资源管理系统设计方案,第28页,激励机制,推力,激励本质是指员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。,激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。,激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬激励体系,职业生涯管理与升迁异动制度,分权与授权系统,战略性人力资源管理系统设计方案,第29页,约束机制,控制力,所谓约束机制，是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求。它使得员工行为一直在预定轨道上运行。,约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,以,KPI,指标为关键绩效考评体系,以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,员工基本行为规范,战略性人力资源管理系统设计方案,第30页,竞争与淘汰机制,压力,企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。,企业竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,竞聘上岗制度,末位淘汰制度,战略性人力资源管理系统设计方案,第31页,四大机制重心在于企业人力资源价值链管理整合,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素价值定位,谁创造了企业价值，价值创造理念整合,知识创新者和企业家是企业价值创造主导要素。2：8标准,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位价值评价机制与工具,以素质模型为关键潜能评价系统,以任职资格为关键职业化行为评价系统,以,KPI,指标为关键绩效考评系统,以经营检讨及中期述职汇报为关键绩效改进系统,以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统,分配机制与形式,各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权机制与分权手册,分享酬劳体系建立,两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,酬劳内在结构与差异,确定富有竞争力酬劳水平,关键是组织权力和经济利益分享,人力资源价值链管理，使得企业牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机整体。,战略性人力资源管理系统设计方案,第32页,战略性人力资源管理系统,使命、愿景与战略,组织体系,职位分析与评价,素质模型,人性假设,人本价值理论,职位说明书,与素质模型,以职位和以能力为基础薪酬体系,基于战略,人力资源规划,以关键业绩指标为关键绩效管理体系,基于职业生涯规划培训开发系统,人力资源获取与再配置,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,战略性人力资源管理系统设计方案,第33页,龙湖集团愿景（,）,最受尊重和信赖：,用户满意度全行业第一。,劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模开发商中）。,中国本土企业管理水平标竿。,各个业态都有行业内受推崇产品。,最受政府、金融机构、合作搭档信赖房地产企业。,最含有企业家精神职业经理人团体。,领先：,市值在全国前三名。,在,60,以上进入城市中占据市场第一名或第二名。,项目平均利润率在全国前十大规模开发商中内占据前三名。,一、初识龙湖,成为,最受尊重和信赖,领先,房地产企业,最受尊重信赖,领先,案例,战略性人力资源管理系统设计方案,第34页,一、初识龙湖,龙湖业务战略定位,基于,多业态,开发模式下,区域聚焦,战略,多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓,星级酒店、商务公寓、购物中心等,4,大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角,聚焦：新进入一个区域,/,城市，,35,年内成为前三甲,集中中高端市场，布局多业态实现产品平衡,区域中心城市辐射和带动周围卫星市场,区域发展,新城市进入,案例,战略性人力资源管理系统设计方案,第35页,一、初识龙湖,扩张试水期,模式复制期,区域深耕期,本土修炼期,1994,区域辐射期,完成单业态标准化、多业态,标准化产品体系,完成单业态及多业态模式,复制,准备涉足西南重镇,-,成都,涉足西南重镇,-,成都，标志龙湖全国化扩张第一步,产品业态第一个跨区域复制成功,北京、西安、上海多区域模式复制和当地化成功,沈阳、无锡、青岛等区域重点城市二次战略落地,区域二级战略城市业态布局及区域重点城市深耕,集团化业务战略与成长模式,案例,战略性人力资源管理系统设计方案,第36页,一、初识龙湖,人力资源体系发展及演变过程,变革和提升期,基础建设期,1994,完善和深化期,“,老板式,”,企业文化雏形,传统人力资源基础体系,人才使用标准不稳定,绩效管理流于形式,好人策略（专业不强但态度好）,招聘体系升级（中高层外聘体系、仕官生招聘体系）,人才标准二次更新,团体文化和企业经营理念梳理与更新,绩效管理体系引入,职业等级体系引入,中高层领导力开发,企业文化深化,-,企业价值,观和员工行为规范,组织灵活性和竞争力,员工职业发展和培养体,系开发,创业型老员工退出机制,案例,战略性人力资源管理系统设计方案,第37页,企业,发展,竞争,运行,战略,组织,结构,人才,策略,企业,文化,工作分析,1,、职位设置及描述,2,、职业等级体系,3,、人员编制及人才规划贮备体系,人员标准,1,、通用素质,(,基层,.,中层,.,高层,),能力,2,、职能素质能力,3,、关键岗位特殊素,质能力,绩效管理,1,、战略性关键绩效指标体系,2,、个人工作计划体系,3,、个人绩效评定及绩效,+,潜,力综合评定体系,4,、低绩效管理,培训与发展体系,1,、入职培训体系,2,、发展路径及晋升体系,3,、内部人员流动调配机制,4,、知识积累及课堂培训体系,招聘体系,1,、招聘及雇主形象策略,2,、招聘标准流程及技能,3,、招聘资源及渠道管理体系,全方面薪酬体系,1,、薪酬理念及策略,2,、全方面薪酬结构,3,、绩效奖金机制,4,、高管薪酬,5,、股权激励机制,人力资源管理信息系统,人,力,资,源,人,员,及,人,力,资,源,组,织,结,构,沟通及培训,人力资源体系网络地图,公,司,治,理,结,构,逻辑次序,0,1,1,2,2,3,3,5,5,4,8,6,7,8,虚线左部是根本，靠右部分为表象。处理问题时，需要标本均衡地考虑。比如单纯调整薪酬体系只能短时间起到兴奋剂作用。,这个体系是否能够支持企业战略主要取决于各模块全方面性，先进性以及各个模块之间匹配性。其中，匹配性要重于某一模块先进性。,体系建立不能齐头并进，也就是不可能在人员标准，招聘，培训，薪酬福利，绩效管理等各个模块都同等进步。实际工作中，更多是某段时间在某个模块重点改进，同时也顺便在相关模块中做小幅度，必要改进。,现阶段安能重点,是外部人才引进和内部培养，这就需要重点开拓招聘体系和培训与发展体系，但同时对薪酬绩效体系、人员标准也要做些调整，起到匹配性作用。,战略性人力资源管理系统设计方案,第38页,二、人力资源职能定位与组织形态,二、人力资源职能定位与组织形态,人力资源职能对象,业务,结果,优异文化,优异组织,做强,组织管理,做长,文化管理,做大,人员管理,优异个人,工作元素：,个人、组织、文化,案例,战略性人力资源管理系统设计方案,第39页,二、人力资源职能定位与组织形态,集团总部,重庆分企业,成都分企业,京津分企业,上海分企业,西安分企业,苏南分企业,沈阳分企业,青岛分企业,杭州分企业,云南分企业,龙湖集团组织架构,战略性人力资源管理系统设计方案,第40页,龙湖组织建设优势与特征,二、人力资源职能定位与组织形态,集团总部,分支企业,大集团、小组织,飞行中总部,1,80%,人员来自一线或仍在一线任职,2,管理层级精简、信息传递速度快,3,聚焦战略业务，建立并推广内部标准,4,组织变革快速，响应内外部需求及市场,5,善于内外部借脑，集中资源优势,6,强大战略执行和策略创新能力,1,高绩效文化导向和结果导向,2,善于思索和求变,3,不设副职及助手，追求职责透明清楚,4,侧重组织、文化和个人统一,5,死盯组织生产力和灵活性,6,案例,战略性人力资源管理系统设计方案,第41页,职位体系,职位序列：运行，营销市场，研发，成本造价，投资发展，人力行政，财务等,职级,:,文员，主管，经理，高级经理，总监，集团首席,特点：简单，清楚，不设助理,战略性人力资源管理系统设计方案,第42页,