漫谈冰淇淋争霸战从价格转向渠道.docx

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文摘-营销渠道目录（简）冰淇淋争霸战从价格转向渠道和路雪开店直销伊利自主配送 3月16日下午和路雪冰淇淋在国内的第一个品牌直销店——和路雪冰吧宣布开业冰吧选址于北京王府井大街南口的东方广场——全北京地价最高、人气最旺的商业地段。这家店与不久前在上海南京路商业中心开业的外卖亭南北遥相呼应，由此，和路雪宣告踏进冷饮食品零售业，开始了另一种销售模式的尝试。凑巧的是，伊利集团也在今年悄悄地进行着其营销策略的全面调整。据记者调查，伊利冰淇淋在上海、北京、天津等重点城市的销售模式已经完成了从经销商承销制向配送制的转变。而经过一段过渡时期的调整后，直销配送制很可能最终成为伊利营销战略的核心。和路雪和伊利，一个是联合利华投资2亿多美元组建的外商独资冰淇淋专业生产企业，销售额连续几年全国居首；一个是中国最有实力的乳制品生产集团，销量已4年名列第一。几年来国内冰淇淋市场总是难去杀气，而这二者在江湖历练中各踞山头，逐渐树起行业老大的威风，而且始终同时对外宣称自己是中国冰淇淋行业的第一名。两个“第一”都在2001年进行重大的策略调整不是偶然。从今年前三个月显现出的势头以及业内人士的分析看，打了五、六年的冰淇淋价格战、营销战、品牌战很可能在这一年达到最高点，行业洗牌会从今年开始，冰淇淋厂家谁大谁小、谁输谁赢，甚至谁死谁活有可能就在今年完成初步的排名。降价战得到消费者失去经销商有很多现象在征兆着2001年的冰淇淋市场竞争将比往年更险恶。新年以后，冰淇淋产品的广告频频出现在中央电视台几个频道的各个时段，几乎从不做电视广告的和路雪也出现其中。据记者了解，伊利仅为推广其新产品“四个圈”就在中央台投入广告额3000万元，在北京台投入600多万元。另一个现象就是一般在3月底和4月份开始的分销商环节的价格战提前至春节就爆发了。据一些批发商介绍，冰淇淋行业约定俗成的规矩是从不赊销，分销商向厂家付清货款后就要紧张做两件事，一是不要把货“砸”在自己手里，二是争取以尽可能多的销售额去拿厂家更高的年终返利。为了在春季以及未来的销售旺季拿到更多的销售量，批发商之间互相压价，给下一个销售环节更多让利，平价或赔本批发的结果就是丧失批发本身能够带来的利润，而只能依靠厂家年终2％～5％不等的返利过活。今年由于价格战来得早，批发环节让利幅度大，估计2％～3％的利润都不能保证了。一位曾经代理内蒙古蒙牛冰淇淋产品的分销商告诉记者，生产企业对于市场价格的反应比较慢，自行调价可以帮助厂家扩大市场份额，但是自行砸价所带来的利润损失会伤害销售商对这种品牌的信心，转做其他品牌。厂家当然不会对市场价格战的需要坐视不理。事实上，低价已经成为中国冰淇淋市场的一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬在接受本报记者采访时明确表示，中国这个市场是个开放的激烈竞争的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位策略。事实上，目前的冰淇淋市场除了价格之外还有诸多不可控因素。据记者了解，目前除了少数知名品牌还在赢利外，大多数冰淇淋生产企业都在亏损之中。伊利集团冷饮事业部有关人士断言，冰淇淋行业在这两三年中并不是在快速发展，市场需求量没得到有效开发，因此竞争就是“你多我少”的较量。在价格因素之外，伤害企业利润的还有诸多市场无序带来的麻烦。冷饮产品生产并不是高投入行业，不断有地方性小企业以低质产品和低价位进入市场，蚕食市场份额，据有关人士介绍，仅天津市目前就有冰淇淋生产企业几百家，数量为全国之首。而对于销售终端的零售商来说，一般名牌产品毛利在25％左右，而杂牌产品可以达到50 ％，杂牌明显比名牌产品更有利可图。不少业内人士都做出这样的判断，今年将是冰淇淋市场开始洗牌的关键一年。北京汉龙实业公司是伊利冷食在京的5个承销商之一，其经理于洋先生告诉记者，冰淇淋之战已经打了好几年，市场竞争越演越烈，也积累下来不少问题，从现在的形势看，今年应该就是决战性的一年，一些小企业能不能活，一些大企业能不能活得好，今年的表现很重要。建渠道主路蹊径各有千秋冰淇淋行业最快乐的日子已经过去。用伊利冷饮事业部那位不愿透露姓名人士的话说， “这已经是个微利的行业，想暴富再不可能。”据介绍，从2000年9月开始，伊利运筹全面调整销售策略，逐步地重建销售体系。而9月还是冰淇淋产品销售的最旺季节。伊利方面透露，2000年伊利冰淇淋系列产品年销售额一三亿人民币，120多万吨的销量已经做到全国人民每人一支伊利冰淇淋产品。而记者在市场中知情人士得到数字是，伊利冰淇淋在1998年曾达到市场销售额突破10亿元的峰值，而1999年和2000年都未能更进一步，2000年伊利全国销售额大约为9亿元。伊利也并不否认冰淇淋产品的销售量峰值在两年前，近两年发展增速正在趋缓。伊利的此项调整是颇有针对性的应变之举。今年以来，伊利在北京地区的五大一级经销商全部转变为伊利配送商，一级经销的工作由伊利北京分公司全面负责，他们的主要合作者就是从全市各区域挑选出的200多家批发商。这样，一个由伊利自主经销的完全可控的销售网络就此形成。伊利方面和经销商都提出，在目前市场强烈竞争下，配送制比承销制更有优势，这应该是冰淇淋企业早晚要做出的选择。于洋告诉记者，这种销售模式对于生产企业和经销商都有很大好处。企业自行分销，增加了对产品价格的操控，以往从这一环节就开始的价格战可以由此杜绝，而深入分销这一市场前沿，对企业把握市场动向及时做出反应也有好处。另一方面，经销商变为配送商后，终于可以不再为压货苦恼，反而能够从配送业务中得到厂家给予的稳定佣金，这项利润甚至会比承销业务利润高出一至两个百分点。伊利和经销商都认为未来伊利有可能将配送也自行收回，但短期内出于资金投入的考虑还不会成为现实。事实上，伊利的此番调整又与和路雪走上了一条轨道。和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。不同的是，和路雪今年开始尝试建立自己的品牌直销店，向新的销售领域进军。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。和路雪中国区总经理孔澎韬告诉记者，“和路雪冰吧”的定位是时尚青年的休闲场所，但价位肯定会低于哈根达斯、31种、DQ等品牌冰淇淋的直销店。有业内人士分析，和路雪此举的主要目的还是扩大品牌的影响力，靠此谋利倒在其次，对店面的投资要远远高于发展传统的营销网络，而几年来调整为大众化中档产品的和路雪形象能否为精品店招来更多的客人也还未可知。记者认为，定位于时尚青年休闲场所的和路雪冰吧有可能藉此业务走洋快餐的“文化”路数，培育一批认同和路雪产品及文化的忠诚消费者。孔澎韬透露，和路雪冰吧不仅销售和路雪产品，还会有咖啡等热饮甚至休闲食品，开店目前只是尝试，和路雪暂不会以零售店作为主业，但会不断寻找合适地点开店。而在这项业务上，和路雪已经将自己主要的竞争对手锁定麦当劳，这会不会是和路雪这个冰淇淋专业户进军餐饮连锁经营的一个标志呢？冰淇淋虽冷投资仍然很热和路雪前任中国区总经理范马田曾经这样总结中国的冰淇淋市场：1993年～1996年，由于经济形势较好，是冰淇淋市场迅速发展的时期。这期间冰淇淋市场每年的增幅都在10％左右。然而，生产能力过剩的隐患也正在这一期间埋下伏笔。1996年底开始的第二阶段就是市场急速下滑，每年的下滑程度在10％～一五％。但冰淇淋企业并没有停止投资的热情。据了解，这主要是出于企业对冰淇淋市场空间仍有乐观估计。统计数字表明，目前中国人均年消费冰淇淋1升，而欧洲人均年消费量在7升左右，美国这个数字则高达25升。可见中国市场还应该有足够大的胃口。伊利集团今年发出的信号十分明显，据悉，在提升广告投入和调整销售体系之外，伊利还将投入重金向超市和商场铺货，大量增加冰柜投放量。业内人士估计今年伊利的销售会有较大程度的突围。谁能够引领今年的冰淇淋市场，业内分析，从稳健看和路雪和伊利仍会是老大姿态，但宏宝莱等后起品牌也可能借助品牌上升之势以新品和促销手段得到更多份额，而经过今年市场的过滤，一些中小企业可能会体力不支而退出。格兰仕营销：１６０人卖掉５７个亿有别于营销队伍动辄数千甚至上万人的中国家电大佬们，格兰仕一个包括企划、调研、推广、销售及后勤人员在内的营销系统人数只占职工总数的２％，却实现人均销售３５００万元的业绩——— 格兰仕纵向营销结构图格兰仕纵向营销结构图格兰仕市场横向轮耕图示格兰仕市场横向轮耕图示格兰仕为及时监控市场动态，避免区域经理成为诸候，采取市场反复轮耕制。具体办法如图所示：调研员一个接一个不断从Ａ到Ｂ、Ｃ、Ｄ等市场滚动调研，推广部推广员则紧跟在调研员后面滚动，调研员负责发现问题，推广员负责解决问题，均直接对总部负责。２０００年底，格兰仕集团老总梁庆德的案头上摆着两份报告，一份是有关２０００年微波炉市场竞争状况的报告，这份由市场调查公司出具的报告显示格兰仕同时占有全球市场近３０％的份额，再次执掌世界微波炉市场第一门户。另一份是有关格兰仕２０００年营销总结报告，这份由格兰仕副总经理俞尧昌执笔的年报显示：２０００年，格兰仕创造了５７亿元的销售业绩，比１９９９年翻了一倍，其中出口增长到１•５亿美元。报告进一步做了精确的量本利（即销量、成本和利润）分析，并着重指出一点：在全年销售近１０００万台和员工总数增加到８０００人的情况下，整个营销系统的人力只是略有增长———— 营销人员总数为１６０人，占职工总数的２％，其中内销人员近１００人，外销人员６０多人，人均销售超过３５００万元。对于前一份报告，已经习惯于被称作为“寡头”的梁似乎看不出太多的新意；看完第二份报告，梁露出一丝不易觉察的微笑，换言之，他认为俞很好地执行了他的战略意图。代理制是一种战略选择 “格兰仕的营销模式很简单，还是那句老话，厂商专业分工协作，采用区域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞看来，对于家电这一劳动密集型产业，国内企业惟有充分利用比较优势赚钱，才能凸现其在制造成本的核心能力。最初摆在格兰仕面前的也是两条路————要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑，当然在具体运作上，不可避免地会出现各种矛盾和磨擦，格兰仕的观点是，尽管局部出现激烈的冲突，依然是战术层面的问题，直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程，尤其是人的作用至关重要，同样的制度和政策，不同的业务员会有完全不同的结果，如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。也许正是出于对战术和战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑，甚至改变策略，格兰仕借助代理商的网络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。格兰仕的理由很简单，社会资源配置更加优化、更加富有效率，这是生意之本。 “格兰仕没有投资一份钱自建网络，但我们的零售终端已经渗透到部分农村市场了。”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。但格兰仕究竞如何处理与代理商的关系？各自扮演的角色究竞如何定位？推拉兼顾的游戏规则 “既然采用代理制整合各方的优势资源，就按代理制的规则办事。”格兰仕与代理商的关系颇有一点“政企分开”的味道，所有有关产品实际销售及渠道建设————“推动”工作由代理商量力而行，而有关产品广告及品牌宣传——— —市场“拉动”工作由格兰仕全力以赴。区域多家代理在中国家电业的应用，首当其冲的问题是容易造成价格混乱和跨区域的冲货，格兰仕如何解决这个问题？答案是：量力而行的代理方案和刚性的营销政策。俞尧昌分析，价格混乱和冲货的主要原因————有的代理商不切实际地冲量以及不愿下功夫、花力气培育市场的短期行为。格兰仕做了“两手硬准备”，一方面坚持只按代理商的实际 “消化”能力签代理协议，每年的订货会，格兰仕的一项工作惯例是把泡沫协议 “挤干”，要的是实打实的预期销量，为的是大家都量力而行；另一方面，运用价格及奖励政策坚决鼓励代理商“夯实自留地”，“绝不让老实人吃亏”，真抓实干者也因此成为分销产品的主力。尽管如此，商家之间恶性竞争依然存在，去年１２月，格兰仕华北某代理公司属下的两家零售商以低于格兰仕规定的价格标价，格兰仕当机立断，按协议对代理商罚款１万元。强力拉动消费是格兰仕营销的又一手法。９０年代中期，微波炉还是一种新型家电，鲜为人知，格兰仕以“知识普及者”的身份在全国各地率先开展大规模的宣传攻势，在１００多家媒体上开设“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉” 等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识。此举十分奏效，有资料显示，近６０％的潜在用户将格兰仕作为首选品牌，这种品牌的拉力同时深刻地影响了格兰仕代理网络的组建与巩固。打破区域集权如果说恰如其分的厂商角色定位、稳健的增量掌控、主导务实的营销政策是格兰仕决策的成功，那么执行这一思想的人便是“实施能否到位”的关键，具体而言，如何管理这支营销队伍才能使其发挥到极致呢？营销队伍的管理在国内更多地被理解为控制，一种常见的现象是，一个区域经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。格兰仕在１９９６年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件。据悉，“ 功高震主”、“过于集权”是事件的主因，所谓大乱大治，格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”。原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。俞尧昌说，他的桌子上每天有一份来自全国各地一线零售市场的销售报告，也有来自各工作组反映的各类问题报告。这种“流水线管理”客观上形成了一种多重监督的机制，“压力就在身边” 是格兰仕许多营销人员的感受，但每一个员工又“孤掌难鸣”，营销系统因此形成一个团队，而不是依赖于某一个人身上。俞同时坦言，解决业务分散处理与集中管理的矛盾，目前主要的手段是通过组织与“人治”，要从根本上提高运作效率和效果，需要对营销和服务系统进行更为彻底的管理改造，比如信息技术的应用。诠释格兰仕“１６０人卖掉５７个亿”的深层原因，战略、战术与管理缺一不可。让营销回归传统此文仅献给那些在大卖场投入甚多却回报甚少的公司。它告诉你该忘记K/A, 回归传统；放弃全国性扩张，重新做回区域性品牌。营销不仅是K/A 由于现代通路（包括大卖场、超市和百货店）在过去两年里的迅速发展，中国市场正在发生着剧烈的零售裂变。生产商越来越认识到现代通路是未来发展的趋势，所以围绕现代通路资源（包括货架，堆头，促销和邮报等）的争夺是白热化的。一时间人们对K/A（key account重点客户，此处主要指大卖场)的偏爱达到了前所未有的热度。如果以前人们认为只要有广告就能卖的动而产生了几出央视标王闹剧的话，而如今对K/A的狂热在快速消费品领域则是全民性的和自杀性的。搞定K/A就万事大吉，剩下的事情就是笑着收钱了。事情真是如此吗？现代通路的优势，是显而异见的。供应链的缩短减少渠道流通费用，同时能更快的接进市场，了解消费者。但是需求决定价格，现代通路的资源是有限的。由于众多厂商的追逐，进场费成几何基数的上升在业界已经不是什么秘密。上架费，促销费，店庆费五花八门，层出不穷。更要命的是由于K/A管理上的复杂性，讲究倒三角的管理方法，K/A队伍的人员越来越多，生销售 IT 财务储运 IT 财务储运销售采购 IT 财务储运采购 IT 财务储运产效率却越来越低。很多的产品在现代通路上的产出经常远不及支出。某新品三个月的销售额还不及上架费这样的例子已经司空见惯了。在人们投入更多的人力物力去了解现代通路规律，去学习现代通路知识的背后，你思考过：“现代通路真能帮助我发展生意吗？”这只是一个简单问题，但可能却很少人去深刻思考过。在回答这个问题之前先让我们思考一下，什么是营销？营销需要做什么？营销绝不是做几个漂亮的货架，搞个巨大无比的堆头，更不是轰轰烈烈的促销。营销在于寻找市场空隙,发现消费者需求，在于满足消费者需求。而赢得现代通路只是赢得部分市场，满足部分消费者的需求。而这部分市场和消费者并不一定是你的目标客户，同时你的产品也并不一定能满足他们的需求。认为在K/A商店有好的陈列，最佳位置的堆头，消费者就会购买产品的想法是极其幼稚、天真和致命的。家XX是上海市场份额是排名第一的零售商店。”XX“牌米饼试图通过家XX打开上海市场。为更好的和家XX合作，公司调来了最出色的K/A经理。该经理接受过专业化的现代通路培训，并且有丰富的和家XX谈判和合作的经验。经过坚苦卓绝的谈判后，他们用比同类产品低30%的价格获得甲类位置的货架和堆头。在提前庆祝胜利之后，他们的货架排列非常出色，堆头极其醒目和吸引人，同时促销活动搞的有声有色。但三个月过去了，”XX米饼”在家乐福的销售金额还不到进店费用的1/2。同时其它商店因为家XX的促销活动，根本不愿意进购该品牌。这一产品最终滞销的原因有很多。但最关键的是营销渠道的错误选择。第一，米饼属于零食类是冲动性购买商品，它的目标消费者主要是7-一五岁的儿童，而家XX的消费者主要却是家庭主妇。第二，该品牌主推的是1元左右的小包装，而家XX的消费者的购物频率是每周一次，所以他们会倾向于购买中大型包装。先天不足的婴儿，后天无论如何努力都只能是夭折的结果。在你决定以现代通路为主战场以前，你必须要清楚的知道它究竟是不是你的主战场，同时这个市场上的消费者会不会对你的产品感兴趣。还拿XX米饼为例，如果它把这一产品的推广渠道放在传统的便利店和学校边的食杂店，可能结果就完全不同。当然渠道并不是一成不变的。判断产品目前的主流渠道并不是一件难事。但难的是去预见渠道的发展和裂变。只有清晰准确的认识才能帮助企业在渠道变化中早做打算立于不败。零售市场整合 4%的现代通路商店占有了43%的FMCG零售总额。现代通路店数从1999年的86110增加到2001年的193693，年增长率66%；销售总额从104亿元增长到一三9亿元，年增长率16%。而同期的传统商店（包括食杂店和售货亭等）数目却略有下降（2000年比2001年下降了1%），零售总额增长了2%。总体快速消费品的销售额的年增长率为8%。以上这组数据告诉我们以下事实： 1）虽然现代渠道发展迅速，但传统渠道依然占据大半壁江山（57%）。按照目前的发展速度，2005年现代渠道和传统渠道仍旧两分天下（传统渠道占43%）。 2）现代渠道的门店增长速度远远超过销售额增长速度。这就说明，由于激烈的零售竞争，单店产出量下降40%。 3）传统渠道经过过去两年的整合目前剩余的商店具有相当的竞争力，所以与现代渠道不同的是传统渠道的单店产出在经过2年的下降后开始上升。这些事实告诉我们，在未来的3-5年内，现代通路将会继续高速发展下去，并且占据更大的零售份额。但传统渠道依然还占有重要的位置。不同的城市和不同的产品发展速度不同。在未来5年内重点城市（27个A类城市）零售商店将会以大卖场，超级市场为主连锁便利商店为辅的形式组成。大卖场定位于家庭每周购买，它的商品齐全，价格公道，交通便利。便利连锁店则方便快捷。与上述商店比较传统的食杂店和售货亭等其他销售形式将散失价格，质量和便利全方面的优势，这种业态将会逐步萎缩。在非重点城市（包括县城），由于现代通路单店产出的下降和配送成本增加的瓶颈，门店扩张速度会明显减慢。大卖场没有足够的客源，连锁便利店也只能开在繁华地段，无法体现便利的特点。让中国的9亿农民骑自行车或者开手扶拖拉机去沃尔玛商店买东西是天方夜潭。在此类城市，传统商店是主流流通渠道，同时批发和农贸市场是另一种重要零售形式。价格低廉是此类市场的最主要特征，存在的问题就是产品的质量无法得到保证。在广大的农村市场，人们的消费力水平在稳步提高，特别是在东部和南部地区，乡镇零售市场已经向城市看齐。但其他欠发达地区，农村消费者消费水平有限，主要的零售商，是遍布乡村的传统“代销店”也就是食杂店。撤乡建镇，农村人口城市化，和农民进城购物频率的增加，是农村市场消费习惯变化的另一个需要考虑的因素。品类和档次决定渠道不同的产品品类决定了它的主流销售渠道。第一，冲动性和即刻性需求的产品主要销售市场在传统渠道，比如饮料和零食。当你口渴的时候，你肯定是在临近的小店买水喝，而不是去大卖场。第二，单位价值低的产品人们更倾向于用方便简洁的方式购买。人们会在便利店买香皂，而去大卖场买洗发水。这种需求和购物习惯也正是多种商店业态能够长期并存的原因。第三，亚洲文化加上中国家用汽车的不普及，消费者倾向于多次量少的购物习惯（主流家用冰箱的容量从侧面证明了这一点），这种消费习惯让跟多的便利消费成为可能。部分产品渠道销量比例：即食面酸奶碳酸饮料洗发水香皂现代渠道 27.3% 52.6% 30% 63% 43% 传统渠道 72.7% 47.4% 70% 37% 57% 因为不同的渠道针对不同居住城市和不同收入水平的消费群体，所以产品的档次也就决定了它所应该在的主流销售渠道。例如大卖场主要的客户群是大中型城市的高中等收入群体。他们更注重产品的品牌和品质。例如Price smart的会员店，大多建立在城郊。它良好的购物环境和独特的进口品牌销售旨在吸引高中收入的有车一族。相反传统渠道的消费力量主要集中在二三类城市中低等收入的群体。由于他们的消费能力有限，主流是中低等价格产品。所以当你开始推广你的产品之前，首先要确定该产品所在的品类，接下来确定你商品的档次，依靠这两点去判断是现代渠道主导还是传统渠道力销？如果你想把你的即食面的做成领导品牌，结果把资源的重点投入到大卖场中去，结果只能是事倍功半。同样如果你经营的是物美价廉的地方品牌酸奶，以为卖进家XX就万事大吉，则大错特错。消费者吸引力是前提营销不该是确定了产品才去分析消费者的购物习惯寻找正确的销售渠道，而是该从消费者出发去了解消费者的需求满足消费者需求。说的好！的确如果你产品产生的顺序是这样，当然不会出现拿肉骨头喂猫，让狗去吃鱼的笑话。但问题是你如何发现需求，又发现谁的需求的问题。中国市场上最可怕的就是一轰而上。现代渠道的营销疯狂就是个很好的例子。如果你成天想的只是现代渠道营销，只是超市消费者的话，你所发现的东西也只能是和如你一样思考企业雷同的产品。你说伊利和蒙牛如果代表的来自大草原的产品，那当你在看到10多个号称来自草原的乳品时你是什么样的感觉。从下而上的思考方法不是不对，而是在所有人都这么思考的时候没有效果。所以我更提倡用营销战的思路。市场营销就是竞争就是打败竞争对手。而它的最高的境界就是没有竞争没有对手。所以当所有企业眼里只有大卖场的时候，为争夺大卖场资源打的头破血流的时候，我们完全可以独辟蹊径，转回做传统渠道。特别是对很多中小型企业来说，目前他们的实力很难和大型连锁巨头抗衡，合作的结果往往以签定不平等条约为前提。奢望靠大卖场能帮助它发展生意的想法如同希望侵略者帮自己治国安邦一样天真。所以对于他们来说，回归传统才是正确的选择。当然我们都知道渠道的发展是动态的，今天的主流渠道明天可能就是非主流，回归不意味着不去和超市合作，只是说销售的重点回归理性。如果说要做回传统渠道那么如何去做好呢？很多企业正是由于在传统渠道上停滞不前改投现代怀抱的。传统渠道的营销方法其实很简单，第一部是消费者的吸力，第二步渠道的推力。所谓的消费者吸力是指消费者愿意去买该产品。消费者为什么愿意去买该产品，第一是有这种消费需求，而该产品的确能满足她的需求。先抛弃渠道推力不表，假设在消费者面前有多种不同品牌的同类产品。消费者是如何做决定的呢？第一是她会买她用过的感觉不错的产品；但如果她没用过，她会买朋友推荐的或者知名度高的产品试一试。产品质量的重要性无须赘述，没有人会再买她不满意的产品。但对于新品牌的推广来说，让消费者感受到它产品品质的优秀性是非常困难的事情，尤其是在传统渠道。先不说传统渠道店多面广，无法做大量的样品派发和店内演示，在产品高度同质化的今天，对于很多企业来说生产出品质绝对超越竞争对手的产品几乎不可能。很多营销人士所以就以为就要在情感诉求上下工夫，但这一招因为传统渠道消费者购买产品专注在功能上，根本行不通。你能想象一个下岗大妈去楼下的小店买更自信的洗发水吗？而事实上被业界吹捧之极的“自信”洗发水，若不是三番五次的降价，卖货效果即便在现代渠道也不好。所以我们该把重点放在“试一试”上。千万别小看这试一试，肯德基麦当劳试一试在中国市场有了今天的格局。而且正如前面所述，只要该产品在使用过程中没有不好的体验，由于消费习惯还将很可能再购买该产品。如何才能让消费者去试呢？知名度和媒介说服在传统渠道是很好的方法。广告则是实现这一目的的最有效途径。拉芳比舒蕾的后来居上正说名了这一点。舒蕾的终端策略其实也正是在执行媒介说服，但由于成本的原因它无法在传统渠道全面的推广。电视广告是最有效的方法，但不是唯一的方法，各企业可以根据自身的特点采用多种的方法。“红桃K”和“三株”的刷墙式广告很值的大家借鉴。用渠道动力去推广产品所谓的渠道动力，有两种，一种是分销推力，另一种是渠道自然吸引力。分销型产品多适用与附加值高，实力雄厚，分销网络健全的企业。这里我想谈的是更适合中小型企业的渠道自然吸引力。所谓的渠道自然吸引力，是指在流通环节中的利益吸引。形象的比喻好象一个自来水管，由于地心的吸引产生的水压，让水向前流动。只有这一产品对流通中的每一个环节的参与者有吸引力，这一渠道才可能顺畅。那什么是利益吸引呢？第一是该产品本身流通中的利润；第二是该产品流通对他其产品销售的作用。在中国市场，最主要的自然渠道是批发市场，而且在很长的时间内很难改变。针对批发市场，更通俗说法他们只卖要么跑量要么挣钱的产品。跑量的产品是帮助他们来吸引客流的，不得不卖。对于新产品来说，利润吸引力就很关键。你可能知道去制定一个有吸引力的价差系统，但需要明白这一切都是以销售额为几何基数的。往往企业会发现狠狠心把孩子扔了但并没有套住狼。在商品供过于求的市场，光有利润是无法产生水压的。所以在给孩子的时候，一定要把套子下上。只有批发客户有了高额的库存他才会去努力推动你的产品去他的下级客户哪里，如此循环才能让水流到更广更深的地方。零售商店有了利润和库存很会向消费者推荐该产品。特别是在农村市场，人们对商品的需求还集中在功能上，他们会向店主说“来袋洗衣粉”。你说店主会给他“拿什么产品”？ “八分钟”洗衣粉的推广是一个传奇似的故事。它从创立到成为全国前5名的洗衣粉只用了短短1年，然后再用了1年时间销声匿迹。其实它的推广方法很简单，锁定二三类城市，逐一扫荡。每当它去到一个城市，由他们的市场推广小组，先给所有商店派发一份试用品。一个星期后用买6包送3包的方法把该商品铺进商店。然后再在该城市选定一个经销商，并留下一人负责该经销商的下单和销售管理。1个月后开始全力的渠道促销，从总经销到二级批，到三级客户，到零售店只要进货到达一定的销量全部有奖励。总经销一次进购5000件，奖励10000万元，同时这5000件货品还会有10台VCD,100个电水壶和1000条围巾做为赠品。这样二级批从总经销进购500箱就会有1台VCD，10个电水壶和100条围巾。如此类推，渠道的每一个环节有足够的吸引和库存压力来销售该产品。在那段时间8分钟所到的城市战无不胜。在这些城市促销期间8分钟的销量比其他洗衣粉的总和还多。这个故事一方面告诉我们渠道力量对推广产品的帮助，另一方面告诉我们运用渠道动力的时候要循序渐进和水到渠成。超过管道承受力的水压只能是管破水漏。这种管道承受力主要决定于消费者需求，如果仅仅铺进产品在消费者需求方面后力不足只能是功亏一篑。我想这样的道理每个人都明白，只是当你在被渠道胜利冲昏头脑的时候，别忘了。说到渠道动力不得不说的就是关于价格控制和价格战的话题。很多人以为严格控制好价格，有了价格利差则能渠道顺畅。事情证明这种想法是好的，但在批发市场全面现金交易的情况下更本无法控制。由于利益驱使的货物流动本身就是市场规律和渠道动力的体现。销量大的客户自然可以拿到更低的价格，而之所以他们销量大的原因也就是因为他们有更低的价格，这种关系是相辅相成的。市场就是市场，靠行政命令是无法阻止的。我们可以做的是两件事情，尊重渠道动力，不要压过了头，让部分经销商为了生存不得不去用低价货去获得市场。第二宏观调控，让不同的客户承担不同的流通作用。对分销型客户提供人员费用支持，对批发型客户适度按量做价是目前市场上行之有效的价格控制方法。 2000年宝洁著名的护舒宝别克车促销计划，就是让渠道动力运作畸形的一个典型案例。批发商只要在2个月时间内进购28000箱护舒宝就可得到一辆别克轿车（价值36万）。全国目标总计送出超过100辆。由于目标销量是正常销量的3倍，已经远远超越了市场消费者的承受能力，为了能得到别克车方法只有一个，销售护舒宝到现有区域以外的市场去。其结果是可想而知的，护舒宝的市场价格在促销期间比原来低了一五%，当批发商完成销量目标的时候，基本上是自己拿钱买了别克车。其后很长的一段时间在传统渠道无法看到护舒宝这一产品。做区域性品牌正如前面所言，产品的知名度和铺货率是影响快速消费品成功销售的最关键因素。但要做好这两点是非常困难的。第一，由于全国性推广的巨额广告费，加上现代媒体的多元化单位价值所产生的广告效果的下降。如果企业没有雄厚的实力是无法实现的。第二，铺货率是把广告所产生的购买欲望变成购买行动的关键，但这一步更为困难。而且它不是有钱就可以做到的事情。靠完善的分销网络用人力去铺进新产品，对很多企业来说只能是5年以后的计划。用渠道自然动力去做，如果没有对全国批发市场的全面而深入的认识，结果也只能是花钱养肥了批发商。第三，由于很多品类的运送半径的局限性，很少有品牌能建立全国性的生产基地。比如啤酒，洗衣粉或者桶装水要想做全国性的品牌就必须要建立若干个生产基地。所谓规模效益的产生是以高效的管理和高质量的人才储备为前提的。如果离开了先进的管理方法，那高速扩张后的成本反而会由于机构重合和摩擦加剧成几何基数增长。人员的失控将会是使企业陷入失败的催化剂。相反区域性品牌有它独特的优势能够在竞争中保持相当的市场份额。第一是根据当地的消费者需求生产更针对性的产品。你很难让哈尔冰的消费者和广州的消费者都去喜欢薄荷味洗发水，也很难让上海人和成都人一样喜欢吃麻辣牛肉方便面。第二，广告投放更有的放矢，虽然全国性媒体每千人成本比地方媒体稍低。但更多炮弹落到非目标战区。如“第五季”一般的地毯式轰炸，钱烧的慌的企业估计不多。第三，渠道进入的成本更低。由于对区域市场的了解，和传统客户对本地企业的信任，进入成本更低。同时由于对本地市场更强的控制力，对区域批发商的控制力更强。营销不是时髦，相反应该是独辟蹊径。忘记大卖场吧，让那些该死的费用去见鬼吧。重归传统，我要做回区域性领导品牌！深度分销—基于整体竞争战略的营销观 ■ 北京/包政程绍珊包政：著名管理咨询专家，中国人民大学工商管理学院教授、博士生导师，和君创业研究咨询有限公司总咨询师，在企业经营战略、组织、人事与市场营销等领域具有精深见解，擅长系统解决企业管理问题，曾为华为、TCL集团、天音通信等公司提供长期管理咨询服务，主要代表作有《战略营销管理》等。程绍珊：和君创业研究咨询有限公司高级咨询师。越来越多的企业迫于竞争压力展开了对销售通路的争夺，但由于中国流通业发展相对滞后且极不规范，厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命，企业无奈之下开始构建自己的营销网络以达到直接面向终端的目的，然而这必然使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下等问题。正式加入WTO后，国际商业组织的进入及其大规模采购和分销等方式，将对中国传统的批发分销体系形成强烈冲击，动摇现有脆弱的厂商合作形式，市场竞争的激烈程度将会更加剧烈，无论是厂商合作还是自建通路，都必然受到强烈冲击。在新竞争环境下，企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立企业基于现实、面向未来的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？这些都已成为众多企业探讨的共同课题。仅仅在营销领域通过4P策略组合来解决，成效是极为有限的。我们只有突破以往营销模式的思维定式，重新认识现代竞争实质，确立基于整体竞争的营销理念，在企业战略层面上规划核心能力，完成如何与流通领域有机结合的系统思考和战略规划，重整营销资源，重建营销模式，实现主导企业产品的流通，构建稳定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，才能获得企业持续的竞争优势。市场需求的个性化和快速变化的趋势以及产业分工进一步专业化的发展，使得现代企业竞争规则发生变化，现代商战的实质不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。主要原因是：一方面，企业最终提供的产品和服务是产业价值链中各环节企业的共同创造，其中不但有价值链上游研发和生产环节的企业，如提供开发技术服务和原料供应等的企业，还有下游分销各环节企业，如各级经销商和物流服务企业，由于社会产业分化和产业内分工的专业化进一步加强，使得价值链中各环节增多而且分工细化，整条价值链协同难度加大同时交易成本上升；另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新。这要求企业不但要使创新符合需求，而且还要快速创新，要与上下游环节协同，迅速地将技术创新转换为产品，并快速有效地推向市场，进而转化为企业的竞争优势，使整条产业价值链及其中各环节企业处于有利地位，真正实现多赢的局面。可见产业价值链间的竞争优势主要来源于各环节的效率和他们之间的协同效率，在这种前提下，企业首先要取得自身的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。基于这种思考，企业的发展战略将变得非常清晰：企业依据现有的资源优势必须选择适合自身发展的产业，寻找并确定企业自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关企业以及最终用户创造价值），确立其不可替代的竞争地位，然后在关键环节上发育其核心能力，进而获得价值链的主导地位，并以此不断获取和整合更多更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保企业持续成功。具体到企业的经营活动，就是围绕着市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，并从组织结构和形态上，在关键环节积累和发育其核心竞争能力，使企

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