销售人员的薪酬与福利.docx

目 录

前言 1
第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 3
第一节 销售人员的特点 3
第二节 销售人员薪酬的概念 5
第三节 销售人员薪酬管理的原则 8
第四节 销售人员薪酬的理论基础 11
第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 16
第二章 销售人员的个人薪酬计划 19
第一节 销售人员的需求分析 19
第二节 销售人员的薪酬计划分析 22
第三节 销售人员个人激励薪酬分析 25
第三章 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配 30
第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法 31
第二节 将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩 37
第四章 销售人员的薪酬设计与企业战略的匹配 41
第一节 薪酬制度与企业战略的关系 41
第二节 利用销售人员的薪酬促进各事业部的均衡发展 43
第三节 薪酬制度与企业的经营战略相匹配 47
结论 51
主要参考文献 52
结束语 54

前 言
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。
员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。
市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。
正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。
国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人力资源的管理变得更加主动和有战略意义。
本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。
第一章 销售人员的薪酬及其理论基础
目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。
第一节 销售人员及其管理的特点
研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。
一、销售人员的群体特点
1、工作时间自由，单独行动多。
2、工作绩效可以用具体成果显示出来。
3、工作业绩的不稳定性。
4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
二、销售人员管理的特性——松散管理
销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。
销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低
和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以2002年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。
较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。
四、销售人员的分类
按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。
按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图1-1所示：
顾客
商家
生产厂家
厂家销售人员 商家销售人员

图1-1 商品流通链示意图
厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。
五、“灰色收入”的问题
在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”[1] 《管子.国蓄》
如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。
第二节 销售人员薪酬的概念
一、销售人员薪酬的概念
公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期

外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。
本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。
基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。
奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪
资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪
资”。
津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资，[1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社，

或对交通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。
福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。
总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。
薪酬的各个组成部分具有下图1-2所示特征：

差
异 Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资
Ⅴ.津贴
性

Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险

刚性
图1-2 薪酬四分图
资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社，第248页
图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。
二、决定销售人员薪酬的权变因素
1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。[1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社

如安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。
2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。
3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。
4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工作效率。
5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。
6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。
7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。
8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT行业的销售工作中，销售人员薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有医药类的教育背景，IT销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。
9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。
第三节 销售人员薪酬管理的原则
在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循：
一、公平性
企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。
在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径：
（1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。
（2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。
（3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001年12月，南开大学出版社， P.155

（4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点：
（1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。
（2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如天津TCL电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] 资料来源于天津TCL电器销售有限公司

（3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。如北京TCL电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有4000元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3] 资料来源于北京TCL电器销售有限公司

二、竞争性
它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。
企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
薪酬政策制定时常用的专用术语是25P、50P、75P。假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津TCL电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬水平为60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为80P，即市场较高水平。
[1] 资料来源于天津TCL电器销售有限公司

如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如IBM中国公司的销售人员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如Cisco公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对Cisco比较敏感，因为Cisco的薪资水平非常有竞争力。[2] 资料来源于Cisco（中国）公司

三、激励性
在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。
具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。[1] （美）托马斯·B威尔逊，《薪酬框架——美国39家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001年1月，华夏出版社，P.94

只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。
四、经济性
销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。
五、合法性
指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市2001年最低工资标准是412元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗25天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。
第四节 销售人员薪酬制度的理论基础
很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种理论：公平理论和激励——保健理论。
一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用
史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较。[1]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.469
如图1-3所示：
表1-1 公平理论
比率比较
感觉
Oa/Ia<Ob/Ib
Oa/Ia=Ob/Ib
Oa/Ia>Ob/Ib
员工a由于报酬过低产生不公平
公平
员工a由于报酬过高产生不公平
Oa/Ia，代表员工a的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工b产出/投入之比。
资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.469
如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。[2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.469

员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量。员工可以选择4种参照物：
1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。
2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。
3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。
4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。
所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去
的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注4个中间变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别人——外部比较。
基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：
1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。
2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收入）。
3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力）。
4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。
5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。
6、离开工作场所（如，辞职）。
公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。[1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.470

公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的2种观点：
1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公平。
2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产出的作用。
近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用
激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格（Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。

传统观点

满意 不满意
激励因素
赫兹博格的观点

满意 没有满意
保健因素

不满意 没有不满意
图1-3 二元连续统一体

资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人民大学出版社， P.170
赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图1-3所示：
根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170

赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。
绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。
合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例