超市安全防盗技巧.docx

超市抓盗打扒技巧

接近偷盗者时的首要任务，要设法让其平静地跟随经理指派的专人到一秘密地区，当然，在确定为“偷盗者”之前，应当由经理主动介绍自己的身份，并简单地表明想与偷盗者谈一谈他(她)所拿商品或与商品有关的私事。这时，倘若能提及或说出商品的名字，该经理将会占据主动。　　
偷盗者被捉拿时，大体会发生两种情况：一种是安静地跟着超市员工走，另一种则是进行反抗，逃跑甚至对面前的人“动武”。　　
捉拿偷盗者时，商场经理或指派的人员身边应有一个友善的证人伴随。此时，证人应以肯定性的、履行公务性的方式抓捕偷盗者，如果不这样做可能导致反抗发生。要是偷盗者很明显地受到酒精的影响，抓捕人员则应有所准备。假设偷盗者对抓捕者使用暴力，则应在接近偷盗者之前报警，从而避免发生对抗。当然，要是偷盗者要伤害或威胁到抓捕者的话，应立即召请警察。当偷盗者袭击或殴打抓捕者时，被袭击者有权反抗，进行合法自卫。　　
扣留和审问偷盗者的具体措施
1、扣留和审问的目的。
(1) 验明偷盗者的身份。
(2) 获得偷盗者自愿供认的书面材料。
(3) 发现包括偷盗者未经授权携带的轻武器或其它武器、作案工具和设备以及非法携带物等可支持案件的证据。
(4) 就是否起诉偷盗者作出决定，要是起诉则扣留到警察到来。
2、将本起事故和偷盗者的情况记录在“抓获报告”表格中。
3、让偷盗者所偷到的物品放在桌子上，并拿出能证明其身份的东西，如果打算起诉，则将所有证明身份的证件留至警察到来，要将物品清单填入表格中。
4、将证明身份的所有证件号码、种类、名称等登记在表格上。
5、将偷盗者的年龄、住址、电话号码登记在表格上，尽量完整描述。
6、当偷盗者被责令点清身上的钱后，应将数目填入“抓获报告”相应的栏目中。
7、请偷盗者填写“供认声明”，若被拒绝，则在“抓获报告”的备注中注明。
8、必要时，可以请警察来给拒绝填写和签署“供认声明”的偷盗者施加压力。
9、在审问过程中，不应锁上办公室的门，证人要处在看样子不会去锁门的位置。
10、如果偷盗者尚未成年，在追回商品并讯问时，应在将其带回办公室的同时，通知其父母和警察前来。
11、在抓获过程中，如果发生下列情况应立即报警：
(1)偷盗者未成年且找不到其父母。
(2) 偷盗者受酒精严重影响。
(3) 偷盗者提供假身份证明或没有身份证明。
(4) 偷盗者携带武器。
(5) 偷盗者拒绝合作。
(6) 偷盗者昏倒或存在着身体、精神、情感方面的问题。
(7) 偷盗者贿赂指派的员工。
(8) 偷盗者有使用暴力的倾向。
(9) 偷盗者带有专业工具和设备。
(10) 偷盗者是一个盗窃组织或帮派的成员。
12、超市经理或指派的员工不要向偷盗者承诺不予起诉。
13、应以最短的时间(1小时以内)结束扣留和审问。　
保存证据的方法　　
若想起诉或惩处偷盗者，首先必须获取和保存证据，从而使它们以后在法庭上能清楚地确认。　　
除制作和保存有关偷盗事件的准确和书面材料外，应给偷盗者及所偷盗的物品拍快照，并在这些照片的背面用钢笔写上偷盗者的姓名、对物品的描述、商品的零售价、事件发生日期及超市地址，同时，还请两名当事员工在照片背面签上名字。就保存好被盗物品以备作证的问题，在许多裁决中，一张得到证明的真实照片就足够了，但有些案件法院会要求诉讼律师出具被盗物品原件作为听证和审判的依据，在把被盗物品移交警方作为日后法庭判决的证据时，应采取以下步骤：
1、在装有被盗物的大食品袋外面写上每个物品的品牌、型号及零售价。
2、在这个袋子的外面写上日期、超市的两位证人及偷盗者的名字。
3、用包装胶带把袋子扎上，如果必要的话，可以用两个或多个袋子装被盗物品，并把上述内容标在每个袋子上。
4、向接收移交物品的警察索要签字收据。　　
出庭时应注意的事项　　
关于偷盗案件，诉讼代理人将出庭提起诉讼，并会告诉超市经理和证人要达到的目标及如何去做，对此应听从检察官的指导，这一点很重要。鉴于此，出庭时注意的事项：
1、声音宏亮清楚，不要无精打采在坐在证人席上。
2、不要污辱或贬低被告人。
3、回答法庭提问，不要随意修饰或模棱两可，必要时只回答“是”或“不是”。
4、作证前先复习一下笔记，必须做到陈述事实。
5、能够准确地辨认被盗商品。
6、能够用有效发票或收据证实商品的所有权。
7、确保无误地辨认被指控偷盗的人　　
如果超市经理和证人准确记录下有关事件的信息，并按要求保存好了证据，那么诉讼代理人就能毫不困难地证明偷盗者犯了偷盗罪。　　
在整个事件中起着主导作用的是超市，因为其负责人和员工发现、扣留、审问、控告了偷盗者。如果能够按照法律和地方法规的专门规定，那么，就为检察官促成诉讼的成功创造了条件。

创造最高利润的商品陈列

7-11店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在一起，据悉，这源于一件趣事：
一位粗心大意的女高中生在7-11的店铺中打工，她在进行酸奶订货时多打了一个零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶变成了30瓶。
这意味着她一周来的打工收入要付之东流——按规矩应由自己承担损失，除非她能想方设法把这些奶赶快卖出去。
冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP(促销海报)，写上“酸奶有助于健康”。
令她喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。于是，这个小女孩的戏剧性的实践不但带来了7-11的新的销售增长点，而且带来了关联商品搭配陈列的一些新观念。
百佳超级市场也是善于店内商品促销摆设的高手。
细心的观察者会发现，百佳超市常常将最吸引人的特价货放置在市场入口特设的第一组陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，这样做的用意显然是力求使顾客走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价货，以此来延长顾客的逗留时间，促使顾客在寻找特价商品时不知不觉地顺便购买其它的非特价品。
有一些陈列规律是店面容易掌握的，比如，对传统式商店而言，柜台后面与视线等高的货架上、磅秤旁、收银机旁、柜台前都是好的陈列点；对超市或平价商店而言，与视线等高的货架、顾客出入集中处、店面内货架区的中心位置等都是最好的陈列点，这些地方应该陈列着最热销的产品。
如果在这些方位加插各种类型的标示卡，通常能增加一些销量。
具体陈列技巧还包括：充分利用现有商品数量，堆放在一起显示气势；然后故意拿掉几个商品，一来可以留空隙方便顾客拿取，二来借此显示商品良好的销售的状况。
但是，即使是热销产品的陈列，仍然有很多细节需要考虑。就货架而言，基本的方式是品牌垂直排列法和水平排列法。前者使每一个品牌都能分享到与视线等高的“黄金”位置，并且容易按照产品包装大小做最有效的空间利用，现在大家在超市里看到各品牌的洗发水多数采用这种排列；后者会出现一个品牌“垄断”与视线等高位置的倾斜，当一个超市用力在推自产品牌或某种季节性产品时会采取这种作法。
当然，货架上位置大小最重要的是按商品市场占有率高低来排列。
以销售额为计算标准，则高价位的商品比低价位的商品占好位置；以销量为标准，则将资金回转最快的商品放好位置。
现在大部分门店的销售系统与库存系统是连接的，后台电脑系统都能够整理出门店的每天、每周、每月的商品销售排行榜。这样就会产生随商品热销季节性变动的组合。
7-11的具体做法上是每周都要一本至少50多页的陈列建议彩图，内容包括新商品的摆放、招贴画的设计等，这些使各店铺的商品陈列水平都有了很大的提高，也是每个店面均在100平方米左右的7-11保持活力的一个高招。

提高门店赢利能力的 控制点

大多数的情况下，我们都简单把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额，殊不知在重视这两点的同时，我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。
首先我们看看门店利润的几种不同的计算公式：
（1）利润=客单价x客单数x平均毛利率-经营费用
（2）利润=坪效 x 坪数 x 平均毛利率 - 经营费用
（3）利润=人效 x 人数 x 平均毛利率 - 经营费用
（4）利润=时效 x 时间量 x 平均毛利率 - 经营费用
（5）利润=单品销售额 x 单品数 x 平均毛利率 - 经营费用
　　上面的公式中，公式（1）是我们最熟悉和被普遍运用的，其他的几个公式一般都不怎么重视。然而在实际的门店运营中合理全面的控制门店的赢利点对于利润能力的提高是极为重要的。从上面的公式中我们可以看到除了客单价、客单数等我们经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点。
一、利润=客单价 x 客单数 x 平均毛利率 - 经营费用
本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用
　　客单价：这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价=顾客购买商品数 x 平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面：
　　1、包括舒适的购物道具、卖场环境和服务。
　　2、关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。当然团购和批发也是提高客单价的不错途径。
　　客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，我们可以从两个方面来考虑，即如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。
　　1、如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。
2、如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。
平均毛利率：平均毛利率=毛利额/销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，的确是这样，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额 x 平均毛利=单品平均销售额 x 单品数 x 平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。如何提高毛利率呢？这就需要我们的管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。
另外从公式中我们也能看到销售额=单品平均销售额x单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题，这将在后面具体提到。
经营费用：经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，并且他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。
可控的经营费用包括：人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益。
　　不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。
二、利润=坪效 x 坪数 x 平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用，由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析，所以在本节和以后的各节中将不再重复。
　　坪效：即每平米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效 x 坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。
特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现并整改产出过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。
坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。
三、利润=人效 x 人数 x 平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用
人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效=销售额/人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额=人效 x 人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更加有意义。对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。
人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运做来说都是合理的。
“隐性人数”，是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大的提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的关注。
四、利润=时效 x 时间量 x 平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用
时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比如：针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。
时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。
与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。
五、利润=单品平均销售额 x 单品数 x 平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利、经营费用
　　单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，会分别出个A、B、C、D等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理的享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。
　　单品数：这里谈到的单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大，所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。

肉品的温度与鲜度管理

肉类是一种极易腐败变质的商品，肉类商品的鲜度会因温度、湿度的变化而受到很大的影响。而随着时代的发展、居民收入的增加，对商品品质的需求也越来越高。因此给每位前来购物的居民提供新鲜安全的肉类商品、满足顾客越来越高的需求是我们不容推卸的责任。
要确保肉类商品的新鲜品质，我们要从运输、库藏、加工、销售这一系列的环节入手，对温度进行严格控管。
一、肉类商品的特性与影响肉品管理的温度因素
（一）肉品的特性
1. 易变色：
第一阶段，分切后的肉暴露在空气中15~25分钟后，肉表的肌红蛋白与空气中的氧结合生成氧合肌红蛋白，此时肉的颜色鲜红诱人卖相极佳。（我们在肉品分切装盘后，再放入冷库中给予25分钟的冷却处理，肉色可变得鲜红，即是此原理。）
第二阶段，肉继续暴露在空气中，肉表面水份散失变的干燥，空气中的氧气无法再进入肉内。氧合肌红蛋白变性变为变性肌红蛋白。肌肉中所含的二价铁离子被氧化为三价铁离子，肉的颜色变为褐色，此时肉开始腐败变质。
第三阶段，随着温度湿度的变化，微生物增殖，褐色变为绿色时，此时肉以完全腐败变质。
2. 微生物易繁殖：肉是微生物的良好培养基，而微生物的增殖是与温度的变化成正比的。有资料显示，当肉的温度为0摄氏度，肉体表面有一个细菌时，3天后会增殖为24个；而5摄氏度时，三天后会增殖为1万个；10摄氏度时，三天后会增殖为100万个。微生物越多，肉的品质越差。
3. 肉汁易流出：肉类商品会随着环境温度的变化而导致水份的丧失。而肉类商品的风味正依赖这些肉汁来保持。当肉中的水份丧失后，肉的风味就会变的很差。例：将以解冻后的肉再次放入冷冻库内冷冻。肉内细胞中的水份会冻结为冰晶，而这些冰晶会刺破细胞壁。当商品再次解冻时水份就会从细胞中析出，使肉的风味变得很差。所以我们在将解冻的商品再次冷冻时，应当在商品表面覆盖保鲜膜，并放入—18摄氏度的冷库中急冻处理，这样可较好的保持细胞壁的完整性，有利于水份的保持。
4. 肉类须后熟：为了增加肉品的风味，畜体屠宰后由于肌纤维的锁链连接紧密，故会出现一段时间的僵硬状态，僵硬的肉在0摄氏度的冷藏环境下存放一段时间后，通过肉自身所含酶的作用，锁链断裂，纤维紧张解除，肉也就变的柔软。另一方面，禽畜类在屠宰过程中因肌肉紧张所产生的大量乳酸也会被分解掉，肌肉中的蛋白质会被氨基酸分解成为降解蛋白质，肉本身的味道也会变得更加鲜美。
（二）影响肉品质变化的温度因素
环境温度、肉表温度、肉内中心温度：是影响肉品质变化的三大主要因素。环境温度也可以讲是空气温度：即肉品的周围温度。肉表温度即肉品表面的温度。肉内中心温度即肉品内中心的温度。肉品表面的温度是随环境温度的变化而变化的。肉品表面的温度越高暴露在空气中的表面积越大、时间越久，肉品的品质下降的就越快，就越易变色腐败。经切割过的肉极易发生损耗即这个原因。
在这三个因素中，肉品中心温度是最重要的。肉是温度的不良导体，当肉表面的温度升至4摄氏度以上时，只要肉中心的温度还是0摄氏度，这样肉的损耗也不会很大。但肉内温度上升后，即使表面紧急处理进行降温，肉内的温度也很难快速降下来，在此期间损耗还是会发生。所以在收货、库存、加工、陈列、销售这一系列过程中对温度严加管理，对肉品鲜度的保持是至关重要的。
（三）严把收货关
1． 供货商除应当三证俱全外，还要有良好的运输条件。冷藏肉送货的冷藏车的温度应当控制在4摄氏度以下。有条件的厂商应当控制在—2~0摄氏度之间。
2． 课长验收时可使用探针式温度计检测肉内温度。（冷藏肉的中心温度应为0摄氏度，冷冻肉的中心温度应为—18摄氏度以下）
3． 仓管应对生鲜品优先收货。最好是有经验的专人负责收货。尽量缩短肉品的收货时间，减少由温度而造成的损失。
4． 肉类商品在夏季应避免日间收货。尽量减少因环境温度对肉表温度的影响。
（四）库存温度的管理
1． 冷藏库的温度应控制在-2~4摄氏度之间。肉的结冰点的温度为-1.7摄氏度，在这一温度下是冷藏肉品保存的最佳温度。而超市因其行业的特殊性做到这点比较困难，是以应将温度控制在4摄氏度以下。各店应有专人每日不少于3次对温度记录表作检查，并签字确认。（建议应由当班经副理做该动作，店总每周一次作稽核。）如温度发生异常升致4摄氏度以上，当班人员应马上联系维修人员紧急检查并做相应处理。
2． 冷藏库门应随时注意关闭（随手关门）。一般情况下冷热空气相遇会发生冷热对流现象。冷空气在下流出，热空气在上流入。将会导致冷库温度迅速失温，即使有PVC门帘间隔，失温也再所难免。而关闭库门后，温度再次均衡又要花费很长的时间。随着冷库门的开启与关闭、温度的上升与下降，冷库内的肉品就会随温度的不断变化而导致品质下降。同时制冷风机不停的运转亦会浪费电能，造成不必要的经济损失。因此冷库门的开启与关闭一定要迅速，切不可有库门大敞的现象发生。
3． 冷冻冷藏库内应分区管理。成品、半成品、不同分类之商品应分区放置。一有利于商品管理，二避免不同分类商品堆放在一起造成交叉污染。
4． 冷藏、冷冻库的商品应离墙放置，以利于冷空气的流通。现在冷库的墙角均为直角，很容易积存污垢，且不利于清洁。可考虑将直角改为半径5CM圆弧，一方面有利于清洁，另一方面也可很好的执行离墙放置商品的原则。
5． 各类杂物如备品、棉衣、胶靴、清洁用品等应严格禁止存入冷库，最大限度的减少微生物的污染源。
（五）加工过程中的温度控制
1. 理论上讲肉品加工在-1.7~0摄氏度的环境下是最佳的。但考虑到工作人员的承受能力、工作效率、人员劳动保护等因素，卖场肉品操作间的温度应控制在13摄氏度以内。（4~20度是微生物的缓慢生长期）所以，肉品主管应对操作间的温度变化特别敏感，操作间与卖场之间易应加装风幕机，以阻止冷热空气的对流。
2. 肉品分切时间的标准化：应制定出各成品加工的规范时间。建议由肉品大师傅制定产品生产的时间标准，以规范员工的操作。分切后装盘的成品应置于置物车上，迅速推入冷藏库进行15~25分钟的风冷。一方面可快速降低因加工过程所造成的肉表温度上升，另一方面肉表肌红蛋白与空气中的氧气结合生成氧合肌红蛋白，肉的色责会变的鲜红，增进肉的卖相。
3. 手包机包装完毕的商品切忌重叠放置。因手包机包装完毕后，托盘的底部因热合作用温度较高，如重叠放置，盒底的温度会直接升高它所叠压的商品的表面温度。再加上商品的叠压，会使商品的品质迅速下降，造成不必要的损失。经手包机包装后之商品应迅速上排面，或放于置物车上推入冷藏库予以降温处理。
5. 冰盐水的使用：用于畜禽类商品处理的冰盐水的浓度应为0.8%，温度为-2~0摄氏度。因陆生动物体液内所含的盐份为0.85%，故使用与体液浓度大致相等的冰盐水不会因渗透压的原因造成肌体损失。冰盐水处理肉品时，大块的牛肉处理时间为20~30分钟，小块的牛肉还有猪肉处理的时间应为15~20分钟。内脏、禽类应为5~15分钟。经冰盐水处理后，其一：可以快速降低商品表面的温度；其二：可以洗掉部分附着于商品表面的微生物，从而起到抑菌的作用；其三：冰盐水中的Nacl对肉有发色的作用，经冰盐水处理后的商品表面教为鲜亮。
但须注意：冰盐水处理的时间不宜过长，处理应在规定时间内完成。处理后的商品应使用经冰盐水浸泡后拧干的毛巾吸附掉商品表面的水迹。
（六）商品的陈列
1. 商品的陈列柜温度应控制在0~4摄氏度。商品摆放不可超过冷柜的警戒线。因为超出部分会破坏冷柜的温度均衡。（但因特殊原因，如该商品为低价促销商品，回转率高且有专人负责面销时，又另当别论。）
2. 商品不可叠压放置：多层叠压会使商品变形，肉内的汁液亦会因叠压而析出，造成商品的品质下降。
3. 排面商品应有专人整理，杂乱的商品会增加顾客挑选的次数。商品多翻动一次，就多增加一次温度变化的机会，从而不利于商品品质的控管。另外，商品整齐放置也利于顾客的选购，方便顾客的购买。各单品陈列时应以T型或L型隔板间隔，以利于排面的管理，方便顾客选购。

便利店如何做促销？

便利店的快速发展，吸引了越来越多人的关注。但是对便利店这种新型业态特征认识不够却导致了在便利店的经营上出现了大量的问题。有两个表现得非常突出：一个是便利店经营的小卖部化，另一个是便利店经营的超市化。这两种错误的经营理念表现在促销上，就是如下两种错误：
错误一、不用做促销
便利店经营小卖部化的人认为，便利店不同于超市，消费者绝大数多都是附近的居民，人们来消费者的主要原因是图方便、省时，因此不做促销这些消费者也会来。
错误二、以价格促销为主大超市的促销模式
便利店经营超市化的人则认为，我们经营很多的商品与超市没有多在差别，我们这里有的商品超市里也都有，因此促销可学着大超市以价格为导向来吸引更多的消费者。
从便利店的消费者的角度来看，价格绝对是影响消费者购买的一个重要因素。但是根据台湾学者曹明诚的实证研究，在便利店的消费者中，有一群对价格看得特别重要的消费者。这类消费者到便利店的主要动机便是捡便宜，购买特价商品。这类消费者约占22%，但他们的购物频次很低，因此他们不是便利店的主要消费者，对便利店销售额的贡献也比较少。然而从实证研究的结果看，那些为便利店创造绝大都数销售收入的消费者（约占41%）对价格也很看重，从这个角度讲价格促销也惠及了便利店的主要消费者。但是这类消费者到便利店购物的主要动机并不是购买特价商品，而是因为他们光顾的频次很高，在店内消费的时候看到特价促销的消息从而购买促销商品，故购买促销商品只是这类消费者的附带购买。因为促销对所有的消费者都有吸引力，所以而从长期来看，促销对便利店仍是必要的。但是我们也应该看到促销品的主要购买者依然是店内的主要消费者，这些人在没有促销的时候也会到店里来购物，促销的结果是将消费转移并不会带来整体营业额的上升。而便利店促销的主要目的就是吸引更多的低频消费者消费，并增加销售额。从这点上讲，便利店的促销不应是简单的价格促销，而是应设计出让店内的常客得到实惠的促销方案，这样才能保持原有顾客，提高他们的满意度和忠诚度，形成良好的口碑效应，甚至扩大消费群体。因此便利店既不能不要促销，也不能一味的搞价格促销。错误一只看到了便利店与超市不同的地方，而错误二则只看到了便利店与超市相同的地方。
那么便利店该如何做促销呢?很重要的一点便是用正确的经营理念来指导促销活动，因此作为从业者要充分掌握便利店经营的特性和消费者的购买行为。虽然具体的促销方法与一般的促销方法并没有太大的区别，但关键要把握如下几点：
一、价格促销的绝大数受益者是为便利店创造主要销售额的常客，这些常客通常就是价格促销的目标受众，所以便利店的价格促销的目标主要应以提高常客的满意度和忠诚度为主。
二、便利店的企业形象、店面形象、信誉等都是影响消费者选择的因素，所以促销不应仅仅以提高营销额为目标，应着眼于长远，应在促销的时候注重企业形象、信誉等的提升。
三、便利店的店铺规模一般都比较小，客流量也有限，单一的店铺里的促销活动很难象大超市那样热闹，影响到的消费者也很有限，因此便利店的促销活动应充分利用连锁的优势，形成规模效应，提高企业的形象，扩大企业的知名度。
四、便利店经营的商品通常是家庭日常必需用品，需求弹性很小，这类商品如被选做特价商品进行促销是起不到好的效果的，因此便利店在特价商品的选择上要慎重，要选取那些需求弹性较大的，真正能给常客带来实惠的商品，只有这样才能提高他们的满意度和忠诚度以及重复购买率。
四、便利店的营业额与大型的连锁超市相比就小多了，这也决定了其促销费用不可能很多，因此便利店的促销上应更加讲究艺术，要达到花小钱大效果的目的。这就要求在促销方式、内容以及手段上要有创新，要综合运用各种促销方法。
五、由于目标受众基本上是常客，促销的方法要经常变换，既要新颖又要给顾客惊喜，且不可老生常谈，总是用老一套的办法。
六、要做好促销后的检查、审计工作，通过核对和分析促销期间的销售变动情况总结经验教训，这样一方面可以进一步加深对便利店经营和消费者的购买行为的认识，另一方面为以后的促销活动提供参考。
最后就是要明白，促销只是经营的一种手段和辅助工具，不是最终的目的。企业的重点应放到那些消费者最关心的东西上，如商品品质、便利性等。
Wal—Mart专栏

沃尔玛打造“零售帝国”的24个奥秘之七：
员工是最大的财富—沃尔玛成功的核心

沃尔玛的成功可算是一个神话，短短的40多年时间里，它连续挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠，那么，到底什么是这个神话制造者的核心呢？答案只有一个“员工是沃尔玛最大的财富”。
对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话，到底什么是这个神话制造者的核心呢？答案只有一个——员工，因为“员工是沃尔玛最大的财富”。直到今天，这个世界上最大的零售企业仍然将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，而这也许正是它最伟大的长处。一直以来，沃尔玛的“小镇情结”一直主导着它和雇员之间的关系。尽管它的员工队伍如此庞大，但是沃尔玛仍然给人一种“严父”的感觉。就好像这里的每一个人都是在给一位严厉无情的“大叔”打工，尽管人们知道他其实宅心仁厚。
在沃尔玛，有一套特殊的对待员工的政策：员工不是被称为“EMPLOYEE(雇员)”而是“PARTNER或ASSOCIATE(合作者、同事)。员工若是不同意自己主管的意见或看法，有“门户开放、思想开放”的政策，可让员工直接与主管的上级对话，以求得到满意的答复，而不必担心受到报复。　
在沃尔玛，员工们享有高度的自治权和管理权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和前一年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立店铺那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。
此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其它任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维勒一个配送中心的人事负责人，对于所有提高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会给予奖励。又比如，负责后勤的老总迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各个商店的库存问题。参与直接带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率仅仅为5%，而行业平均水平是125%。
全球第一CEO、GE公司的杰克·韦尔奇先生曾这样评价沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿：“他了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利·福特了解汽车制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的。”沃尔玛现任CEO李斯阁也说过，“早在多年前，沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。”
 沃尔玛为每位员工提供了和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。在人才体制建设方面，沃尔玛有着自己十分独特的一套政策和制度。
例如：离职面试制度——确保每一位离职员工在离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。
挽留政策——一方面有助于将员工流失率降低到最低程度，另一方面，即使这名同事离职，但他或她也可以成为沃尔玛的一位顾客。沃尔玛专门从事员工关系工作的部门，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。
门户开放政策——确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的建议、意见、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击报复。
为了实现这三方面的基本战略，帮助人力资源密集型产业的经理们充分利用手中资源，沃尔玛还特意聘请波士顿咨询公司开发了一套新的策略，名为“用工经济学”。开发用工经济学的目的是回答有关员工业绩评估方面的问题，这些问题与传统的评估及控制系统所需要回答的关于资本业绩的问题是相同的。这套用工经济学提供了可量化、偏重于人力的评估指标，这些指标可以与传统的控制系统对照起来，并在资本评估及人力资源考核之间架起一座桥梁。
用工经济学把传统对员工生产率的评估（如人均销售量、平均每家店铺的员工工作时间及员工周转率）与每个店铺及地区内的财务业绩和各种公司职能连接在了一起。例如，为了弥补人力资源密集型产业内的投资回报率的局限，用工经济学计算了员工的人均增加值（VAP），以此来衡量平均生产率。从人均增加值（VAP）中减去人均平均成本（ACP），再将此差额乘以雇员数（P）得到剩余所得，这个值就被称作经济增加值（EVA）或现金增加值（CVA）。
EVA或CVA的增长意味着更高的股东价值。因此，雇员生产率或人均增加值直接与EVA或CVA相挂钩，在很多公司中这都是核心财政指标。用工经济学并不是要替代旧的、以资本为基础的控制系统；相反，通过融合人力资本评估措施并将其直接连接到股东价值上，用工经济学可以使旧的系统更加符合现实的需求。
用工经济学还能使零售商在不同地区、不同形式和不同职能部门的情况下，对现有运行模式的有效性进行持续监控。利用VAP对相互比较的店铺进行计算，经理们可以分辨出生产率的高低，并找出增加价值的潜力。
用工经济学适用于公司营运过程中所有的阶层。例如，在分店这一级上，公司可以分解用工经济学中的指标，挑出那些影响价值的因素，如波动率（员工流动率）或病假率。然后，公司可以对此进行敏感度分析，找出哪些指标的变动将最有可能影响到EVA或CVA。这样，用工经济学便找出了与股东价值产生最直接关系的那部分指标，并且创造了比传统记分卡计算方式更显著的优势。
这样，用工经济学在生产率和关键财务比率之间建立了分析性的连接。如果经理们运用这些分析结果将自己的各分店与竞争地位、地理位置及购买行为都相似的商店进行比较，他们将清楚地看到当前的人均生产率，以及每个分店、部门及产品小组的改进潜力。
实际上，用工经济学对急需采取改革措施的领域备加关注，并且为人力部门提供了战略性工具，使之可以配合财务部门以资本为基础的控制措施一起使用。这些紧密、严格的跟踪措施帮助经理对每个分店均能制定更好的决策，例如：是应该增加鼓励措施，还是应该紧缩开支；是应该投资于更多的服务项目，还是应该减少员工的工作时间；是应该适当换人，还是要帮助员工自身发展等。
正如山姆·沃尔顿对《福布斯》杂志记者所说的，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。”当然，目前最紧要的不光是对员工的重视而已。要想让员工及股东接受这种管理方式，让他们感受到这是公平合理的，财务上也有据可依，那么零售商就必须拥有一套监控和管理其运营情况的严格的量化系统。用工经济学就提供了这样的系统。

决定沃尔玛命运的“五大战略”

一、小城镇和郊区战略
    这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人注意的时候悄然长大成林。后选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。
    二、市场饱和战略
    每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免外公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。
    三、天天低价战略
    有利于在消费者中建立良好商誉。而且，当价格更低地仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛立即介入，并成了排头兵和垄断者。
    四、人才策略
    对于沃尔顿（总裁）来说，把某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。
    五、高新技术战略
    现代高效的配货中心、计算机网络系统、全国最大的私有卫星通信网络、信用卡和条形码设备使用……高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃