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超市采购专业核心能力模块
第一章 采购概论
在超市中里,采购是非常重要的,主要因为:
1.采购商品成本占生产总成本的比例很大.若商品无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营.若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料质量很差,影响到产品的质量,从而使产品不具备市场竞争力.
2.采购周转率高,可提高资金的使用效率.合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工等料,又能降低库存,减少资金积压.
3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以替代旧物料,以达到提高质量,降低成本之目的.
4.采购部门经常与市场打交道,可以了解市场变化趋势,从而将市场信息反馈给公司决策层,促进公司经营业绩成长.
第一节　采购的含义与类型
商品采购是指为保证销售需要，通过等价交换方式取商品资源的一系列活动，包括：确定需求、发掘货源、选择供应商、交易条件的谈判、签发购货合同、督促供应商、处理纠纷等。这一切都是由连锁企业的商品采购部来完成的。
2．。
3．商品采购管理的主要工作
商品采购是销售实现的前提，其管理工作包括：
(1)数据管理：测定各商品的销售量及销售金额，并区分畅销品与滞销品；计算商品周转率，周转率二平均销售额÷平均存货额，平均存货额=(期初存货额+期末存货额)÷2；计算交叉比率，交叉比率二周转率X毛利率，通常以每月或每季为计算期。
(2)调查与分析：研究商品的市场价格走势及供求状况；价格及成本分析；开拓新货源，开发新产品；自制、定牌监制或买人的决断；总代理、总经销业务的可行性分析；竞争对手货源及渠道调查与分析、店铺别、商品别、供货商别排行榜分析。
(3)采购业务：查核门店申购单；发出或征集报价单；分析报价；选择供货商，决定采购量、交货期、运输方式、合约种类及细则；采购业务监控；收货及查核；查检发票及批准付款给保险公司或供货商索赔。
(4)存货管理：存货分类；决定各类商品的最高存货量、最低存货量及安全存量；建立存货目录；处理过量及有问题存货。
(5)品质管理：定期与不定期检查配送中心及门店商品的质量，向有关人员介绍商品知识，协同做好商品管理工作。
(6)滞销品淘汰。
(7)新产品开发。
(8)厂商管理。
(9)制定标准及考核：制定及补充采购手册；协助有关部门对采购业绩及采购人员进行考评。
(10)向高层决策部门汇报等。

第四节　超市采购的管理
商品采购是销售实现的前提，其管理工作包括：
(1)数据管理：测定各商品的销售量及销售金额，并区分畅销品与滞销品；计算商品周转率，周转率二平均销售额÷平均存货额，平均存货额=(期初存货额+期末存货额)÷2；计算交叉比率，交叉比率二周转率X毛利率，通常以每月或每季为计算期。
(2)调查与分析：研究商品的市场价格走势及供求状况；价格及成本分析；开拓新货源，开发新产品；自制、定牌监制或买人的决断；总代理、总经销业务的可行性分析；竞争对手货源及渠道调查与分析、店铺别、商品别、供货商别排行榜分析。
(3)采购业务：查核门店申购单；发出或征集报价单；分析报价；选择供货商，决定采购量、交货期、运输方式、合约种类及细则；采购业务监控；收货及查核；查检发票及批准付款给保险公司或供货商索赔。
(4)存货管理：存货分类；决定各类商品的最高存货量、最低存货量及安全存量；建立存货目录；处理过量及有问题存货。
(5)品质管理：定期与不定期检查配送中心及门店商品的质量，向有关人员介绍商品知识，协同做好商品管理工作。
(6)滞销品淘汰。
(7)新产品开发。
(8)厂商管理。
(9)制定标准及考核：制定及补充采购手册；协助有关部门对采购业绩及采购人员进行考评。
(10)向高层决策部门汇报等。
1、国外连锁超市采购的现状分析
　　国外连锁超市企业的采购管理都是基于供应链基础上的采购管理，在实行中央采购制度的前提下，建立自己的采购体系。在普遍实行总部中央采购之外，还推行一系列标准化的管理，如供应商准入的标准制度，采购业务过程分段化标准化采购，接待供货商的标准时间制度等。
　　（1）日本卡斯美超市的采购管理问题分析
　　日本卡斯美目前拥有102家超级市场，年销售额约为1480亿日元，折合人民币123亿元，经营品种约为1.2万种。卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部，商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。
　　1）商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的比重。目前卡斯美鲜鱼部的销售额约占15％，鲜肉部约占12％，果蔬部约占14％。
　　2）确定商品分类
　　开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来，这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系（商品体系）。
　　日本超级市场的商品分类框架一般设定为5个梯度（五段分位法），即部门、品群、小分类、品种、品目。根据当地实际编制出的商品分类表是推行标准化的内容之一，作用极大。一是界定所经营的商品范围，二是便于对经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变更。
　　3)确定大众品和实用品
　　根据业态理论，超市经营居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周转的大众品和实用品。大众品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的东西。实用品是指用完了还要周而复始地去购买的东西。
　　4)确定商品棚割表，确定小分类的适当规模
　　在确定商品陈列面时，卡斯美首先从理论上认为，商品陈列的货架越多、展示越充分，所实现的销售额也就越大。但是摆放多少货架总有个度，什么是适当规模、各个小类引进多少个名目、摆在多少个货架上最出效益呢？并没有现成的计算方法，需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、分析。确定各个小分类的适当规模的原则是：要满足一般老百姓生活需求的品目数的80％；了解其他商场各个小分类的布局情况；容易陈列，方便顾客选择购买。
　　其次，卡斯美还十分注重商品陈列面管理。在采购员的职责中，货架管理必须细致到对各个小分类的货架陈列进行设计，设计出来的货架陈列图样称为商品棚割表。商品棚割表规定了陈列格式：用几层隔板及隔板的尺寸，悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量；规定了每一种商品的售价、陈列位置、排面数及陈列量。使用这种标准化的商品棚割表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，使整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节性变动修正及新品的增加、滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。
　　在卡斯美，商品棚割表运用得非常广泛，几乎每家连锁店的每个店铺都有商品棚割表，它是管理控制商品最基本的工具。因此一个店在开设之前，会首先把商品棚割表规划好，再进行一切硬件的设置与进货陈列。
　　5)新产品的导入
　　在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春、秋两季各1次。每年年初，日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新品就会索取资料。在导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。由于计算机程序比较完备，第一次导入新品时，为了避免风险，一般采购员在商品底账上敲进一个记号，先选择标准店铺进行试销，作堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算PI（现货）值。试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与老产品进行类比做出,如卖况不好就不再引进。在电视上做广告的新品要比别人更快地导入。
　　6)老产品的淘汰
　　在卡斯美，老产品的淘汰也是采购员的职责之一。当有新品引进时必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多，而陈列面会越来越少，销售额就会下降。
　　淘汰老产品的标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品销售额排序、商品销售量排序、ABC分析、部门管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目。
　　卡斯美的采购管理是现代零售业态和经营方式下的一种管理模式，是现代零售管理模式的重要标志之一。与传统的商业管理方式相比，这种操作方式使采购职能大大扩展，工作方法和管理手段的技术含量大大提高。
　　(2) 沃尔玛采购管理分析
　　美国沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2001年，沃尔玛公司销售总额达到2177亿美元，超过了通用汽车公司，在全球500强排名中首次跃居第一，成为世界最强的企业。沃尔玛如今在全球拥有4000余家连锁店，120多万名员工。在2002年2月最新美国福布斯全球富豪排行榜中，沃尔玛有五位家族成员占据了前10名的位置，他们的财富总和达到1029亿美元。
　　1)发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业
　　沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿，1950 年在美国阿肯色州本顿威尔镇开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
　　公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
　　第一，沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。
　　第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司声誉。
　　第三，沃尔玛公司的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，从而使得整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。
　　第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。
　　2)推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业
　　1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心。二是食品配送中心，包括不易变质的饮料、易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。三是山姆会员店配送中心，它批零结合，因为有的会员是小零售商。四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
　　为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司每年的运输总量达到77.5亿箱，总行6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司为此专门建立了世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统。公司总部的计算机控制中心是一座貌似体育馆的庞然大物，全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
　　沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部由若干个人负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现一个商店 80％的销售额通常由20％的商品创造，称之为“80 / 20”原则。
采购员的任务之一就是经常分析这 20％中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，根据不同情况，增加有需求的品种，同时剔除表现不好的商品。对供应商提供服务，这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系---第一是与顾客的关系.。虽然在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展。对员工要求廉洁诚实，每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受，内部设有调查员，专门调查采购员与供应商的关系，对采购员一般半年调换一下业务范围。
　　公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的 EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统能便于从一家商店了解全球商店的资料。电脑系统不仅方便了统一管理，也给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。
　　3)重视企业文化，用良好的企业机制改造传统商业
　　沃尔玛公司虽然仅有39年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
　　沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。沃尔玛公司商店经理收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员收入在总体上高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
　　每家沃尔玛商店，都贴有“天天平价”的大标语。为保证其出售的商品价格，始终低于其它商店的同类商品价格，沃尔玛每周五、六上午，都举行管理人员会议，研究商品的库存及价格变动情况。只要某一商品在其它商店标价低于本公司价格，就立即决定降价，并通过卫星送到公司所属各家商店，以确保其价格水平永远最低。在实施低价格战略过程中，沃尔玛的目标市场、产品策略、采购与库存管理等方面,有许多独特之处。
　　①目标市场定位于中产阶级和低收入阶层。沃尔玛的建店原则，是把店开在美国内陆各州5000—25000人的小镇上，顾客是占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层。
　　②满足家庭需要的产品策略。沃尔玛经营的商品齐全，凡是家庭所需物品，几乎都能在其商店买到，从服饰、布匹、药品、玩具、日常生活用品、家用电器、珠宝、化妆品，到汽车配件、小型游艇等，一应俱全。其营业面积比一般超市面积略大一些，平均约占地4.5万平方米，能保证每个商店的销售量达到相当规模，从而降低部分固定成本。
　　③低成本、高效率的采购与库存管理。为降低进货成本，沃尔玛直接从工厂进货,而且采购员想尽办法把本来较低的批发价再降低一些。公司在全国设立了多个配送中心，都离沃尔玛网点不到一天的路程。公司总部的电脑与这些配送中心及所有商店联网，每家商店付款台上的激光扫描器，对售出的每件商品都自动记录。当某一商品库存减少到需采购数量时，电脑自动发出信号，商店及时自动向总部发出进货订单。总部在接到进货订单的36小时内，就将商品送到商店货架上。
　　沃尔玛不存在一般零售商与制造商之间那种热忱的关系，绝对站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，一切沃尔玛都会自己料理，但要得到最低价。
　　因为沃尔玛有几千家商店，所以一次进货批量很大，可以从厂家拿到较低的进货价格，其在国外又有庞大的销售网，采购的商品除在国内销售外，还出口到国外进入其销售网络，厂家自然愿意再作让利。
　　沃尔玛多为买断商品，对名优产品低价买断，大量购入，并且在经营中保持良好的信誉。及时清算的方式，生产厂家风险降低，资金回笼快，自然乐于接受商品成交时的合理杀价。而这种买断必然是建立在零售商对顾客有效需求的精确分析与预测之上，即零售商必须直接面对顾客。
　　沃尔玛在经营中还十分崇尚节约，公司立下规矩，办公费用只占营业额的２％，包括总公司和地区经理的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入。
　　“作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售。”这就是沃尔玛的经营理念。山姆·沃尔顿认为:“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱，而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步”。沃尔玛的经理戴维·格拉斯认为：“本公司廉价质高的商品就是最好的广告”。
　　2、我国连锁超市采购的现状分析
　　国内连锁超市经历了2001～2002年的高速门店扩展期之后，现在这几年面对的是一系列急剧扩张后的发展问题：其中包括如何满足异地采购，如何降低自己的物流成本，门店的商品周转率在下降，企业缺货率在上升，人员外流严重，如何留住自己的中高层管理人员，怎样将自己的门店由一个地区品牌打造成为全国品牌，怎样去面对日益激烈的市场竞争，这是中国连锁超市面临的发展问题。为什么我们的企业发生了规模不经济的问题……其中最主要的是问题之一是我们的采购成本太高。
　　随着计算机技术、网络技术、信息化的发展，信息技术将传统超市业态的发展带入了一个前所未有的高速增长期，连锁经营面临经营观念及经营体制的一场变革。国内连锁超市通过对供应链的整合，较以前大大地降低了超市的运营成本，特别是对供应链上各外部环节的合作，降低了连锁超市的沟通成本，具体直接体现在大大地降低了连锁超市的采购成本，提高了毛利贡献率。其中供应链应包括各流通链、价值链，它的业务内容主要包括：物流管理、服务管理、销售业务、采购业务、财务结算。如图1-1所示。
　　图1-1采购管理业务图
　　从上图可知，现代超市业向顾客出售的是信息＋服务＋商品。当前，以信息技术为主导的新经济正冲击着传统的零售企业，以连锁经营为契机、信息化为手段的企业正进行全面的转变。企业管理模式正从传统的管理模式转变为注重内部业务的管理，企业价值观也从谋求获利的增长（企业利润最大化）到谋求投资价值的增长（企业价值最大化）。
基于以上这些经营理念和企业环境的变化，国内超市连锁经营的采购管理，必须做到以下两点：
　　首先，采购与卖场的职责分工。采购与卖场的职责分工实质上是供配货中心与门店的职责界定。连锁总部、供配货中心、门店是一个有机整体。总部按系统化、集权化原则形成利润管理中心。门店按简单化、方位化、标准化形成销售成本中心。连锁总部按照决策、指挥、组织、协调、服务分别行使职权，总部与各门店在行政、管理工作上是管理与被管理的关系，服从与被服从的层级关系。门店是销售实体，负责商品实物管理、人员劳资管理、现场安全管理及促销管理。采购管理中心与门店是业务指导与销售服务关系，代表总部行使“中央采购集权”。
　　其次，中央采购后的日常工作管理在连锁经营体系中，明确了买手与卖手即供配货中心与门店的职责以后，供配货中心必须有一整套严密的采购管理制度，其中包括销售预测、采购、验收、存储、物流、销售实绩等串联性的经营管理。
　　以下以A企业为例介绍一下国内连锁超市采购发展的现状。
　　A企业是国内最大的现代流通企业之一，通过连锁经营，其发展的非常快，在过去的三个年头当中，销售额增长率都在70％以上，比连锁百强还要快20％多，到2002年销售突破了50个亿，拥有350家连锁店，进入中国企业500强的中等水平，这一切说明连锁超市发展的速度是非常快的。
　　A企业的采购体系有以下特点、：
　　一是统一采购，A企业建立了中央集权的采购制度。实行采购与卖场分离。A企业的采购职责包括确定和发展公司的采购策略、经营范围概念、广告概念、价格策略概念；规划和编制策略性的关键计划指标（如：营业额、库存、进销价格、利润率、供货商管理的各项控制指标）；策划广告并跟踪广告销售效果；商场促销策划、设计。其中采购人员有采购进货权、定价权、商品陈列配置权、新品种的开发引进权、不适销商品的淘汰权、签定进货合同和终止合同的权力。
　　A企业的采购权集中在总部，随着连锁超市规模的扩大，对供应商订货量也将逐渐增加，采购量的增加，又使A企业得到较大的采购折扣，从而降低了采购成本，提高了对供应商的议价能力。
　　其次，以ECR为主体，推行品类管理。品类管理是采购管理开始的重要环节。ECR（Efficient Consumer Response） 核心是要求供应商与零售商要共同关注消费者的需求。ECR的主体内容是品类管理和四大效率策略（品牌优化、促销推广、库存补充管理、品种组合），其中品类管理的目标就是零售商和供应商共同参与管理的商品品类的过程。A企业连锁超市就是以ECR为主体，积极推进品类管理，以品类进行品牌优化、以品类为基础制定采购的需求计划、制定采购补货管理等各方面都取得了很好的成效，提高了单位面积的产出。
　　再次，日常采购管理。A企业连锁超市采用POS、单品销售和MIS管理，这样可以把连锁超市各店的每天销售数据通过计算机网络传到总部并进行商品分析，这是A企业采购管理的源头。顾客在连锁店里的购买状况（即客单情况）充分说明了顾客对商品的选择，A企业把它归纳到对商品的采购。A企业通过对POS机记录的数据进行分门别类地分析来指导A企业的采购。通过对畅销、滞销品、库存异常状况进行分析，得出哪些是畅销商品、哪些是滞销商品，那些有库存异常现象，从而进行商品的淘汰换代分析，排名后5％的商品就要下架，进行淘汰，然后再引进新的商品，这是A企业对商品的分析定位。
　　另外，知道了这些采购信息之后，A企业通过互联网进行订货，利用互联网平台进行商品订货，他对配送中心发出订货的指令，配送中心通过库存调动，整车向店铺去配送。同样，A企业对供应商发出补货和采购的信息，这是基于互联网的电脑系统，这样A企业就实现了数据传输网络化，内部办公的无纸化。
　　第四，第三方物流。统一配送，通过与第三方物流合作，降低了物流成本，提高了整个商业利润。国内的连锁超市规模相对于国外大型连锁超市而言还比较小，如果建立自己的物流配送中心，不仅耗资巨大，各连锁分店难以分摊较高的物流成本，因此国内的连锁超市大都采用第三物流来解决商品的配送问题。同时专业化程度集中于核心业务，也就是集中于采购、做零售业务。那么，把物流、商品配送、商品管理委托给第三方有利于连锁超市集中自己的优势。
　　A企业的店铺通过销售分析，根据销售情况发出各分店的订货指令，然后到配送中心（第三方物流）。A企业有一个物流部通过计算机系统与配送中心结合起来，由配送中心完成对各店的商品配送。A企业经过两年多的运作，不仅降低了运作成本、而且商品的保证率、收货的准确性、店铺的快速反应程度、库存管理周转率等都各项指标都有了显著地提高。
　　第五，在采购环节中A企业对供应商实行定期评价考核，内容包括价格提供水平，反应程度、送货、到货的及时性、促销的手段、商品质量的信誉度等几个指标。
　　随着A企业的采购量增加、规模的增加，超市采购机构要求那些供应商的效率、供应商的能力要更多提升。实际上，连锁末端或者是零售业的发展，一定要求上游的供应商、上游的生产商要以大规模来适应，小的供应商、当年拿着一个皮包就可以跑到超市来做生意的供应商，慢慢都会被淘汰。最后，以高效率、规模大的供应商来适应高效率、规模大的零售商，使超市的供应链能够更加有效。这就是生产力，也就是为什么大型连锁超市能够使社会生产率提高，就是因为他使整个供应链的效率提高了，能够淘汰弱者，增强和强者的合作，越做越强。
　　最后，就是A企业自由品牌的开发和供应商的协同。随着零售商的规模越大，很多环节都要对市场了解，这样A企业会找一些供应商下订单，来做自有品牌的开发，这也是必然趋势，在国际连锁巨头当中，其自有品牌占到25－30％，这些产品是他们自己提出来让生产商直接给他们加工的，这样的价格很有竞争力，利润也很高，这是一个必然趋势。因为指导市场的就会掌握整个流通环节供应链的控制权。一开始A企业自有品牌是很少，但随着规模的增大，他会加强自有品牌产品和供应商的合作，找那些能够有一定规模的供应商和他们一起协同，共同生产、共同发展，来响应消费者的需求，来做大的供应链，才能够把整个供应链做得更加有效，使A企业整个社会生产率能够有效的提高。
　　3、国内连锁超市采购的趋势
　　连锁超市企业为获取更多的利润或保持较高的竞争力，实施成本降低战略是首选。但随着其规模的扩大，竞争的加剧，以往被忽略的采购部门对成本降低带来的作用越来越明显。在20世纪80年代，企业普遍选择降低采购价格的方式来进行。而到了20世纪90年代，这种方式基本上被客户与供应商之间的协作降低成本（双赢）的方式所取代。企业采购成本降低的战略不仅仅体现在采购商品的价格上，而是从采购部门组织结构的设定、商品引进的计划、品类管理、陈列管理到基于此的补货、配送和库存管理。这就需要采购成本降低战略的参与者不仅仅是单个的连锁超市企业，而且还包括与连锁超市企业直接相关的关键供应商。只有他们共同合作，才能寻求成本降低的机会，以达到“双赢”的结果。
　　1）从连锁超市采购的战略角度上分析：
　　由于连锁超市企业竞争不断升级，国内连锁超市的规模相对比较小，跨地区或同一地区的各连锁超市会组成采购联盟，用联合的采购力量来提高连锁商业企业对上游供应商的议价能力。采取这种方式采购联盟的多个企业，在不改变各自企业性质的前提下大家共享连锁经营所带来的资源，共同降低商品采购成本。
　　至于国内的一批中小型零售企业也已经陆续成长起来，正在将自己原来的单店或者一级的管理模式，转变为分店，区域，总部的二级或者管理架构的管理体系，以便于适应企业的跨区域的不断发展。
　　2）从连锁超市企业的采购体系来分析
　　一个方面：发展自有品牌商品是连锁超市企业的一个发展方向。同时，自有品牌在企业内部应该如何运作，怎样与自己经营的其他商品进行配合销售，其效益应该如何考核，如何推广销售是连锁超市企业所关注的。在2003年国内的众多采购大会上，中外零售企业都在试图跨过经销商，直接与制造企业发生业务关系和定做自有品牌的产品。这些想法在操作的过程中是否可行以及之间所需要调整的问题成为其关键。
　　第二方面，连锁超市企业的采购体系应当如何考核，采购系统如何适应企业品类管理的发展方向，其结构应当如果调整，其岗位职责和权利的变化是什么样的呢？采购员是不是只是负责零售企业商品的谈判，商品策略的制定、商品的门店布局、商品的考核体系应当怎么样建立，这些在今后显得至关重要，连锁零售企业日益发现其内部核心竞争能力才是企业成功的关键，优化采购体系是提高竞争力的根本。
　　第三个方面是连锁超市企业加强对采购产品的产品质量以及关于制造企业和供应商的资格考察，能力评估是连锁超市采购管理的重点之一。例如家乐福的茅台酒事件使得大家对大型超市的采购渠道和供应商的评估考察的工作产生了怀疑，同时也对自己企业的现状产生了质疑。
　　3）从信息系统开发方面来分析
　　国内的大型零售企业一方面是忙于对于下属各个子公司和兼并公司的信息系统的整合和数据的集中，毕竟这样才能将不同的企业真正的融合在一起。否则只是会计报表的合并，是不能起到兼并中小企业，扩大采购规模，获取经营效益的目的。
　　而另外一个方面，随着以北京长益，富基，上海海鼎，广东融通为代表的大型商业软件企业产品开发技术的不断成熟，进销存系统已经被大部分的零售企业所使用，而如何管理供应商和零售商之间的供应链信息已经成为今后的发展主流，现在，已经有一批大型零售企业将企业的订货数据，结算数据，库存数据通过网络平台与供应商共享，这样大大的提高了供需双方的工作效率，使得零售企业的部分管理流程更加完善和规范。
　第二章　超市采购模式与组织
第一节　超市采购模式概述
商品采购制度的选择
连锁企业的采购制度一般可分为中央采购、授权采购及有限授权采购。其中中央采购即统一采购的应占采购商品总量的70％以上，其余部分可由门店自行采购，以保持其灵活性和各自的特色。
中央采购的商品，可先运至配送中心，再由配送中心按时按量发送门店，或就近由厂家直接送往商店。中央采购可以以量制价，压低进货价格，还可以降低购货成本，减少费用开支，从而实现规模效益。目前，国内连锁企业应努力完善管理，提高共同采购的比率。当然，适当地给门店一定的自采权也是必要的，如鲜活食品、区域特色商品等，但必须严格控制其范围，有的商品可提供供货商目录供门店选择。
在选择采购制度的时候，要注意以下几个要点：
(1)坚定不移地采用中央采购制，如连锁公司刚组建，中央采购总部还一时无法正常运转时，必须规定中央采购总部正常运转的时间表。
(2)对连锁店总部授权的采购制度的选择，一般规定只有在中央采购总部正在筹建之中无法正常运转时，门店可自行采购，但要有一个终止的时间表，并且与中央采购总部正常运转的时间表相一致。
(3)连锁店总部有限授权的采购制度，如无特殊需要，一般不予选择。不能迫于下属们要求自行采购权下放的压力，而无原则地做比例性的有限下
商品采购的主要指标
对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。
　　l、销售额指标。销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。
　　2、商品结构指标。
　　商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品则高达8O％。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。
　　3、毛利率指标。根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予"折扣率"，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的"折扣率"。
　　4、库存商品周转天数指标。这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。
　　5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98％，最好是1OO％。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后．或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。
　　6、配送商品的销售率指标。
门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。
　　7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。
　　8、新商品引进率指标。为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新．使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O--7O％。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为6O％。每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。
　　9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。
　　10、通道利润指标。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

第三章　商品采购计划与决策
第一节　商品采购计划

那么，我们应当怎在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，叫做OTB系统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来