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第三章 战略规划与市场营销管理过程

战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境、市场，为长期生存和发展进行的谋划和思考，是事关企业大局的科学规划，是市场营销管理的指导方针。

第一节 企业战略与战略规划
一、战略的概念与特征
菲利普·科特勒的观点是，当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。企业的战略具有如下特性：
1.全局性。它是以企业大局为对象的，根据企业整体发展的需要制定的。规定的是企业整体行动，所追求的是企业的整体效果。
2.长远性。战略的制定要以外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并对企业当前运行有指导、限制作用，但是这都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。可以说，凡是为适应环境、条件的变化所确定的长期基本不变的目标和实现目标的方案，都属于战略的范畴。针对当前形势，灵活地适应短期变化、解决局部问题的方法，是战术的概念。
3.抗争性。企业战略是关于企业在激烈竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的基本安排。
4.纲领性。战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
二、企业战略的层次结构
1.总体战略，又称公司战略。在大企业，特别是多种经营的企业，总体战略是最高层次战略。它需要根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。总体战略的任务，主要是回答企业应在哪些领域进行活动。经营范围选择和资源合理配置是其中的重要内容。通常，总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战略。
2.经营战略，又称经营单位战略、竞争战略。在大企业，特别是企业集团，往往从组织形态上，把一些具有共同战略因素的二级单位（如事业部、子公司等），或其中的某些部分组合成一个战略经营单位（Strategic Business Units ,SBU）。因此，经营战略是各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略。
3.职能战略。即职能部门战略，又称职能层战略，是企业各个职能部门的短期性战略。职能战略可以使职能部门及其管理人员，更加清楚的认识本部门在实施总体战略、经营战略过程中的任务、责任和要求，有效的运用有关的管理职能，保证企业目标的实现。
通常需要的职能战略，包括研究与开发管理、生产管理、市场营销管理、财务管理和人力资源管理等。每一种职能战略，都要服从于所在战略经营单位的经营战略，以及为整个企业制定的总体战略。
三、战略规划的一般过程
1.判定问题。通常经过三种基本的信息来源，判定在企业运行中即将发生的战略问题：企业外部环境的变化趋势，内部条件的演变趋势，经济效益的发展趋势。企业可以从相互依存、彼此影响的环境因素与各个职能领域之间的变化上寻找问题，并分析它对整个发展的影响程度。
2.评估问题的重要性。就是将战略问题整理、分类，依据轻重缓急的不同加以排序。最重要的战略问题，应由企业最高层详尽分析；一般重要的战略问题，可由战略经营单位研究分析；而一般性问题，只需加以注意，不一定详加分析。
3.分析问题。排序以后，应对重要问题进行分析。例如从过去、现在和将来等多个方面，分析问题的发展趋势，全面、综合地描述较大的问题；将战略问题逐层分解，针对性更强的收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、深入地掌握战略问题；从相关利益群体的角度，对战略问题从正反方面提出种种假设，评定架设的重要性和可靠程度，将注意力集中在最为重要、可靠的假设上，供制定战略时参考。
4.提出与问题相关的战略。
5.发展战略计划和形成行动方案。

第二节 企业规划总体战略的步骤

一、认识和界定企业使命（Mission）
企业使命反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命，就是对本企业是干什么的、本企业应该是怎们样的两个问题进行思考和解答。思考企业使命的结果，最后应当形成文字——撰写企业使命说明书。主要包括以下基本要素：活动领域、主要政策和远景及发展方向。
1.企业使命。
2.远景宣言。
二、区分战略经营单位
大多数的企业，包括规模较小的企业，都有可能同时或准备经营若干项业务。界定企业的活动领域，只是在大范围上说明了企业经营的总体范围。为了便于从战略上进行管理，有必要对组成企业活动领域的各项业务，从性质上区别开来，划分为若干个战略经营单位。战略经营单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。有的时候，一个战略经营单位会是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品；有的时候，又可能包括几个部门、几类产品。战略经营单位通常具有这样一些特征：
1.有自己的业务。可能是一项独立的业务；也可能是一组互相联系，但在性质上可与企业其他业务分开的业务。因为它们有着共同的任务，所以有必要作为一个单位进行管理。
2.有共同的性质和要求。不论是一项业务还是一组业务，都有他们共同的经营性质和要求，否则无法为其专门制定经营战略。
3.掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。
4.有其竞争对手。这样的战略经营单位才有其存在的意义。
5.有相应的管理班子从事经营战略管理工作。否则，这样的战略经营单位变形同虚设，没有实际作用。
区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。所谓“共同的经营主线”，是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
三、规划投资组合
如何把有限的人力、物力，尤其是财力资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营单位，是总体战略必须考虑的主要内容。企业高层必须对各个经营单位及其业务进行评估和分类，确认它们的发展潜力，决定投资结构。在规划投资组合方面，有两种模式广为应用。
（一）波士顿矩阵——“市场增长率/市场占有率”矩阵
该矩阵是美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司提供的一种分析模式（如图2-1）。
在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，可以以年为单位。增长率高低可以视具体情况而定。假设以10%为分界线，则高于10%为高增长率，低于则为低增长率。横坐标为相对市场占有率，表示各经营单位与其最大的竞争者之间，在市场占有率方面的相对差异。某个经营单位的相对市场占有率为0.4，说明它的市场占有率为最大竞争者的40%；相对市场占有率为2.0，说明比最大的竞争对数的市场占有率多一倍，自己才是市场的“老大”。矩阵中的圆圈，代表企业所有的战略经营单位。圆圈的位置表示各单位在市场增长率及相对占有率方面的现状。圆圈的面积，表示各单位销售额的大小。该矩阵有四个象限，经营单位因而可划分为不同类型。
相对市场占有率
市场增长率
1x
0.1x
10x
0
10%
26%
“问号”
“瘦狗”
“奶牛”
“明星”
A
D
C
B
图3-1 波士顿矩阵

一般来说，市场占有率越高，这个单位的盈利能力就越强，利润水平似乎与市场占有率同向增长；另一方面，市场增长率越高，经营单位的资源需要量也越大，因为它要继续发展和巩固市场地位。
1.问号类：有较高增长率、较低占有率的经营单位或业务。大多数经营单位最初都处于这一象限。这一类经营单位需要较多的资源投入，以赶上最大的竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜，难以确定远景。企业必须考虑，继续增加投入还是维持现状，或减少投入，精简、淘汰。企业应该集中向一二个单位投入资源。
2.明星类：市场增长率和市场占有率都很高，需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，并击退竞争者，因此短时期内未必给企业带来可观的收益。但是，它们是企业未来的“财源”。企业一般应该有两个或两个以上的明星类业务，如果一个没有，则将是危险的信号。
3.奶牛类：由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入，又由于相对市场占有率较高，这些经营单位可以产生较高的收益，支援问号类、明星类或瘦狗类单位。如果企业只有一个奶牛类单位，说明它的财务状况比较脆弱。如果该单位的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回资源，以帮助其巩固市场领先地位；要是把它的收益全部用于支持其他单位，这个强壮的奶牛就会日趋瘦弱。
4.瘦狗类：市场增长率和市场占有率都较低的经营单位。它们或许还能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，一般难以再度称为“财源”。
企业要看到现状，又要分析前景，将目前的矩阵与未来的矩阵两相比较，考虑主要的战略行动，并依据资源有效分配的原则，决定各单位将来应该扮演的角色，从整体角度规划投入的适当比例和数量并采取如下战略：
1.发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如对问号类单位，使其尽快成为“明星”，就要增加投入。
2.保持。维持经营单位的相对市场占有率。比如对奶牛类单位，可是它们提供更多的收益。
3.收割。这种战略以获取短期收益为目标，不顾长期效益。比如较弱小的奶牛类单位，也可用于“问号”及“瘦狗”。
4.放弃。目标是清理、撤销某些经营单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益较高的业务。这种战略尤其适合于没有前途或妨碍企业盈利的单位。
（二）“多因素投资组合”矩阵——通用电气公司方法
“多因素投资组合”矩阵，较“市场增长率——市场占有率”矩阵有所发展（如图2-2）。依据这种方法，企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和竞争能力两个方面进行评估。只有进入既有吸引力的市场，又拥有竞争的相对优势，业务才能成功。市场吸引力取决于市场的大小、年市场增长率、历史的利润率等一系列因素；竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等一系列因素决定。对每个因素，分别依据等级打分（最低分1分，最高分5分），并依据权数计算其加权值。将加权值累计起来，得出该单位的市场吸引力及竞争能力总分。每个战略经营单位，都可以两个分数提供的坐标为圆心，画出与其市场成正比的圆圈，并勾出其市场占有率。其中，图中圆圈的大小表示市场规模而非公司业务的大小。圆圈阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。
竞争能力
强
中
弱
大
中
小
市场吸引力
1
1
1
2

2
3
3
3
图2-2 多因素投资组合矩阵

多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大、中、小，竞争能力的强、中、弱，分为九个区域。它们组成了不同的战略地带。具体战略如表2-1。
1.由左上角的大强、大中、中强三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利。要“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。
2.有左下角至右上角对角线贯穿的三个区域，即由小强、中中、大弱组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力，总的说来都是中等水平。一般来说，对这个地带的经营单位应当“开黄灯”，即采取维持原投入水平和市场占有率的战略。
3.由右下角的小弱、小中、中弱三个区域组成。这里的市场吸引力偏小，经营单位的竞争能力偏弱。因此，企业多是“开红灯”，采用收割或放弃战略。
四、规划成长战略
投资组合战略决定的是哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应当收割、放弃。企业需要建立一些新的业务，代替被淘汰的就业务，否则就不能实现预定的利润目标。
一般可以遵循这样一种系统的思路规划新增业务。首先，在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。这样就形成了三种成长战略。
（一）密集式成长战略。
1.市场渗透。促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客，即吸引新顾客，使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。
2.市场开发。可在现有销售区域内寻找新的细分市场。
3.产品开发。通过向现有市场提供新产品或改进产品，满足现有市场上的不同需求。

表2-1 战略
保持优势
以最快可行的速度投资发展
集中努力保持力量
投资建立
向市场领衔者挑战
有选择加强力量
加强薄弱地区
有选择发展
集中有限力量
努力克服缺点
如无明显增长就放弃
选择发展
在最有吸引力部分重点投资
加强竞争力
提高生产力加强获利能力
选择或设法保持现有收入
保护现有计划
在获利能力强、风险相对低的部门集中投资
有限发展或缩减
寻找风险小的发展办法、否则尽量减少投资，合理经营
固守和调整
设法保持现有收入
集中力量于有吸引力的部门
保存防御力量
设法保持现有收入
在大部分获利部门保持优势
给产品线升级
尽量降低投资
放弃
在赚钱机会最小时售出
降低固定成本同时避免投资
（二）一体化成长战略。
如果所在行业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更有效益，便可考虑采用一体化成长战略增加新业务。
1.后向一体化。即收购、兼并原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统。
2.前向一体化。收购、兼并批发商、零售商，通过增强销售力量来求发展。
3.水平一体化。也就是争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。
（三）多角化成长战略。
如果在原来市场营销系统框架之内已经无法发展，或之外有更好的机会，可以考虑多角化成长战略。
1.同心多角化。面对新顾客、新市场，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。比如拖拉机厂生产小货车。
2.水平多角化。针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务。这些技术与企业现有能力没有多大关系。比如原来生产拖拉机的企业，现在准备生产化肥、农药。
3.综合多角化。企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系，这种做法风险最大。