超市生鲜管理.docx

超市的生鲜管理及其黑洞的消失 作者： 钮柏仁
在超市中，对生鲜部门的管理是件头疼的事。如何解决这个问题？不妨听听台湾来的钮先生在与福建一些超市经营人员交流时的谈话—

大家好！我是台湾顶尖科技股份有限公司的总经理，今天主要向各位介绍生鲜管理方面的一些做法。

台湾超市生鲜演进简史

在台湾，40年前，我那时候常穿着拖鞋在假日里跟着爸妈进菜市场。市场里湿湿粘粘的地方就是生鲜部门。传统农贸市场给人以湿、脏、乱的感觉，大家对此都很反感。
但是如果有一个市场很干净，有冷气、有音乐，还有包装美观的产品，而价格又不比农贸市场贵多少，甚至更便宜，当然会深受欢迎。所以在经济发达的地区，超市逐渐地兴起，传统的市场逐渐消失，这是一种必然的趋势。同样，在生活水平不断提高的地区，生鲜部门进入超市也是一种必然的趋势。
刚开始，台湾的超市与目前福州的超市相似。象在福州有几十家分店的福州华榕超市，这样的规划在台湾叫超商。这种超级商店的特点是面积小并且数量很多。
这种超商主要是和杂货铺竞争，但毕竟杂货铺是随处都有，而超商不可能到处都
有，所以以这种超商的结构来说，并不可能完全取代杂货铺。现在台湾逐渐兴起
的，是集中的、大型的超市购物量贩店。
大约在5年前，大型的仓储式超市开始立足台湾。在一家超市所幅射的大范围内，许多杂货铺及小超商因客流量不足而纷纷倒闭。因为量贩店物流量大，进货价低，零售价格非常有优势，所以经常性采购的用户都尽量到量贩店集中采购。刚开始，台湾的量贩店没有设生鲜部门，都是如百货公司一样，只是实现条码管理、电脑化管理、仓储式管理。这种情况下，小杂货铺还是存在，只是生意比较淡。现在，台湾几家大量贩超市都设立了生鲜部门。这些生鲜部门设立以后，附近的小杂货铺基本上都关了门。也就是说，经营生鲜的大量贩超市起到了取代小杂货铺的作用。

这是一种很简单的道理。大概大家都有这种体验，做菜时发现油没有了，到楼下老王杂货店买瓶，这就造成小店铺存在的必要性，也就是家庭所需库存是放在小
杂货铺里。但是如果说超市有卖新鲜东西，那每天家庭主妇都要去，这样就会顺
手带回家庭所需品。因为超市里东西便宜，品种齐全，所以家庭主妇就养成上超
市取代上菜市场的习惯，传统的菜市场迟早要关门。而杂货铺呢，因为有顺手买
再存在家里的这种事情发生，小杂货铺也没有生意。所以现在在台湾，一个超市
如果设立生鲜部门，附近杂货铺就几乎少掉了80~90%生意。
这在台湾有非常典型的例子：台湾有家万客隆超市，位于比较靠近郊区的地方，新设了生鲜部门以后，附近的小杂货铺都关了门，因为临时需要的东西，诸如：卫生纸、尿片、酱油等，在小的超商那里都买得到，后来因为大家消费习惯改变了，习惯从上菜市场变为到超市购生鲜，并顺便带回日用品，所以杂货铺必然关门。这是一个很重要的发展历史。
据我了解，目前福州只有市郊国道旁有一个仓储式超市。依目前大陆经济环境，一般消费家庭不会开车到很远的超市去买，大都上农贸市场或固定市场去买生鲜品。所以在这种情况下，大陆的超市一定要开在市区的地方，但如果今后普通的市民都有车子以后，可能郊区的仓储式超市就有发展的市场价值。当然这种发展趋势要经过一段时间。
以上是介绍有关台湾超市经营生鲜品的状况，也就是一开始超市要取代传统的杂货铺，但不能完全取代，当超市加了生鲜经营以后，达到了完全取代一般的杂货铺和农贸市场的效果。

与大陆超市观念比较

近几年，外商在大陆办超市蓬勃发展，引进了新的消费观念，但必须指出，内外资超市还存在以下几个观念的差异：外商集团都非常重视生鲜部门，国内集团办超市一般都不设或不重视生鲜部门，对生鲜部门的设备预算很少，甚至采用外包或设专柜。以这种外包观念来讲，外包商都是以赚钱为目的，所以只有利润高的专柜才承包设摊位，而超市则按销售额抽取一定的比例，这是一般大陆集团超市的观念。这种观念造成品种残缺不全。因为在超市里，硬件配套不齐全，没有洗刷设备，没有清洗、包装场地，全部生鲜产品都是从外面送进来，要在现场处理非常困难。从外面送进来存在时效上的问题，而且价格一定没有吸引力，因为承包方要赚钱，超市还要抽成，所以以这种方式经营的超市，生鲜产品价格一定比传统市场贵，就无法产生吸引客源的效果。
而外商集团的超市则很注意生鲜部门，认为生鲜部门是非常关键的。造成大陆超市现状的主要原因是：
第一，缺乏“生鲜部门是超市客源之重点部门”的观念。这样，势必不会在生鲜经营上下功夫，因为生鲜很不好管理，商家经营稍加疏忽，通常就会赔钱。这就造成决策部门不想设立生鲜部门或采取外包的形式收取摊位费。这是大陆超市集团与外商集团观念上的落差。
第二，缺乏“管理技术和硬件配套设计”。比如一个超市在规划时，就没有规划生鲜包装的地方。这种应急的配套设施如果事先没有规划，事后再改造就捉襟见肘。所以管理技术和硬件配套设计是大陆一些超市企业规划时的一个重要缺陷。
为何超市需要生鲜部门

○客流量是超市生意成败关键；
○生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使之养成经常光顾之习惯；
○从数据上证实，生鲜部门能增加客流15~50%，招客效果惊人；
○家庭主妇、下班的先生是生鲜的主客，这两种人正是家庭消费决定者，买条鱼顺便带包尿布或瓶酱油是常事，买台电视也大有可能。
客流量是超市生意成败之关键，这是显而易见的。广州有好几家超市，因其地点选得好，生鲜部门设立以后，一开业，生意就特别好，收银台前排长队结帐，可
以说盛况空前，引起不少同行的羡慕。但在羡慕的同时，大家不要忘了这是规划
成功的结果。顺便讲一下，对于设备供应商方面而言，在开业前，所有的培训、
设备的安置、条码的设计、电脑程序的配套，都要经过一再测试，以保证开业期
间不会因意外事件乱作一团。
开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。如果在规划中排除生鲜部门，那么超市只能与百货店、杂货铺竞争。但是如果有一个规划良好、价格合理、不以赚钱而以吸引客流为目的的生鲜部门，那每天家庭主妇都要上超市买生鲜，顺便带回日用所需的一切。这种顺手消费的金额往往超过生鲜的
价钱许多，从而带动整个超市商品的销售额。根据有关数据统计，设立生鲜部门
能增加客流量15%，甚至50%。以万客隆为例，万客隆在台湾开业已三年多，一年
前设立生鲜部门后，其客流量三个月内上升了15%，消费金额上升了25%，可见生
鲜部门是超市的必备和重要部门。

为何生鲜部门有“管理黑洞”之说

○进货等级价差颇大，不易定性定量管理，须有良好的人为判定介入；
○鲜货有随时间枯损之特性，需机动折扣促销；
○没有设备商提供恰当的管理工具；
○电脑部不管生鲜部，缺乏决策分析所需的资料来源。
生鲜有几个特点：它的进货等级、价差很大，不容易定性定量管理，就必然牵涉到人为判定。所以在台湾早期超市中，大部分生鲜部门都赔钱，商家不愿经营。
前段时间，台湾一家超市的生鲜主管告诉我，半年前，他们的生鲜部电脑月报表
上呈现亏损将近20万台币，查了很久找不到亏损的原因，后来分析出来，有一个
货品进货价为100万，销售额只有80万，赔了20万，怎么赔的？经再三讨论分析，
原来是标错价格。
标错价格是超市业为之非常头痛、非常严重的问题。所以如果电脑软件无法及时地在销售或出货价格异常时警告的话，商家常赔得莫明其妙，只有到月报表出来
时才知道。例如：牛肉一公斤要卖10元，结果误打成1元钱，造成疯狂抢购，很快
销售一空。收银员非常忙碌，而此商品进价多少她并不知道，电脑显示此商品卖
多少她就卖多少，无暇顾及所售商品价格是否合理。现今还有不少超市存在这种
现象，所以各位如果正在规划超市，请在如何避免生鲜部门管理黑洞的问题上引
起重视。
鲜货有随时间枯损的特性。几天前进的鲜货即使放在冷冻冰柜里，因其相对湿度比较低，水份蒸发也比较快。所以水产、开架式的生鲜果、蔬菜都经常要泼水，否则容易枯萎。枯萎的话只好贱价抛售，否则到了明日更加无人问津。在这种情况下，生鲜主管要立即决定，是否需打折销售。所以生鲜枯损的特性造成生鲜部门需要授权机动地折扣，把剩余的存货卖掉。超市的管理黑洞原因就在于：如果不开放所谓的折扣权限，其后果就是余货卖不掉，最后烂掉；如果开放权限，管理上又存在漏洞；而不小心标错价造成的错误又无法完全避免。具有权限变动设计的新设备——标签秤的引入，或许可解决这个问题。
为什么管理黑洞无法避免，这是因为设备供应商无法提供恰当的管理设备。生鲜部门对EAN13码的错用就是一例，EAN13码是1974年开始采用的国际货物流通通用码（UPC码），它包括国别（地区）码、厂商码、货品码、检查码四个部分。
为什么说生鲜部门用EAN13码是一种错误呢？EAN13码因其码数有限，主要用于物流业，由生产厂商在包装上印上EAN13码。这是工厂大批量生产的管理，但在生鲜部门引入超市同时，并没有什么设备可以帮助超市有效管理这个部门，相对而言，条码是最方便的，于是EAN13码被无耐引入这个领域，就产生了条码印表机，把生鲜食品贴上条码。当时，由于EAN13码的通用，其它的EAN码未被引入生鲜。一
直到1993年，台湾超市的一些生鲜部门开始使用EAN18码。

让黑洞消失

EAN18在引入生鲜管理前的很长一段时间里，生鲜部门不是在收银柜台配秤打印价格，就是生鲜食品先包装好贴上条码然后在收银台结帐。收银台一扫描13码，得到的结果是哪一种货号、多少价格（或多少重量），而一公斤多少钱却不知道。
为什么不知道呢？下面介绍一下目前市场上大部分错用EAN13码的生鲜管理问题。
EAN13码提供了一个非国别（地区）码的辨识，以“2X”打头的为店内码，不属于
工厂制造的商品，而属于店内制造或包装的商品；接下来是货号（5码）、价钱或
重量（5码）、最后一位为检查码。因此EAN13码中，价钱与重量只能选择一个。
如果形成以重量为主的生鲜条码，会存在以下两种情况：1、当遇到临时打折时，
就必须修改电脑里的单价；如果当时电脑室的人下班了或不在，就无法打折；如
果不及时打折卖出去，就会造成更大损失。2、如果受权店长有权限当场决定打折，可能出现这样的情形：货架上苹果由于卖相不太好，店长决定从18：00开始半价打折，原来每公斤5元，现价每公斤2.50元。在18：00把打折标牌放上货架，客户A一看，觉得挺合算，就买了两包，买完之后就匆匆忙忙准备回家，到了出口收银处结帐时，由于电脑还未变价，仍然显示苹果一公斤5.00元，这样就会造成一定的纠纷，这种纠纷通常会对公司形象等造成影响。如果采取电脑先打折的方法，则出现客户B在17：20时买了每公斤5.00元的苹果，然后又去买其它东西，等他到出口时（17:50)，电脑显示每公斤才2.50元，超市就会因此而损失一定的利润。因此，超市生鲜经营者常常在想，能否使用一种既可以带价钱也可以带重量的EAN码，所以EAN18码就产生了。
EAN18码与EAN13码的区别就在于多了5位码，也就是价钱与重量都可以印在条码上，也就是决定打折或涨价的时候，把商品重新贴标，在时间上就不存在滞后或提前的问题。这就方便了生鲜管理。顾客决定购买时，就已经确定了货号、重量、价格，从而比较公平。
对所有的超市来说，盘点是必需的。过去生鲜部门使用EAN13码，尤其是带价钱的时候，很难实现盘点；使用EAN18码后，由于带价钱又带重量，电脑知道现在卖了多少重量，货架上应该还剩多少重量的东西，生鲜部门完全可以实现随时盘点，很快知道每种商品的进销存。
当EAN18码被引入超市时，我们就开发推出了相应的EAN18码标签秤及软件，让超市生鲜部门可以很简单地实现电脑化管理。EAN18码的引入产生了革命性的效果，可以实现合理化、轻松化管理，使生鲜管理黑洞完全消失成为可能。

从生鲜经营看大食品产业体系的联动
2005-7-13 10:19:41 　 全球品牌网 　 方昕
　　近几年，超市生鲜经营已成为零售业内各方关注的热点，同时它又是一个有些“烫手”难题，其中有零售企业自身的管理问题，而来自生鲜供应链上游的农业与食品加工发展水平的影响和制约也日渐突出，只有从一个完整的产业体系出发才能找到客观的解答。
一、中国大食品产业体系下的生鲜经营
　　农产品深加工、食品工业是农业和工业、商业的连接点，也是农业生产价值的再延续，是实现农产品从田头到餐桌飞跃的重要环节，在整体产业链上它们之间存在着上、下游的关系，属于“原料生产”和“产品加工”的关系，都是满足和丰富城乡居民生活的重要产业。
　　在国际自由贸易的体制下，很早就开始按照食品产业体系或者农业产业体系来分析并推动其发展。在这个大的产业链条中包括了种植业、养殖业、饲料工业、食品加工业（食品制造业和饮料业）、餐饮服务业，另外还有零售业、进出口贸易以及其它相关产业，如食品机械、商品包装、食品添加剂和教育、科研、检测等，由此组成了一个十分庞大的“大食品产业体系”。
　　加入WTO之后，中国需要跳出“农业”、“食品工业”和“流通业”相互分离的传统产业思维模式，促进农业、食品加工和流通的相互协调以寻求最佳产业效益，中国具有巨大的消费市场需求，它是农业和食品加工的市场导向，也是农业和食品加工业科研发展方向；同样，有了农业的保障，食品工业才有规范和放心的原材料供应，消费市场才有安全规范的产品。只有从“大食品产业体系”整体出发，进行产业规划、扶持和发展，中国才会逐步形成大农业、大食品、大流通、国内和国际大市场的崭新格局。

　　农业、食品业和零售业应该分属于一、二、三产业，其中第三产业正在成为现代社会发达国家经济的主导，2l世纪的人类正在步向知识经济时代，知识产业必将占据主导地位。随着近年二、三产业的发展，经济逐步形成了一个复杂的产业系统，各产业之间相互结合、渗透为一个有机体。在这种产业关联下，要解决任何层面的产业发展，必须以整个产业经济系统为背景进行，要解决农业发展问题，必须在以二、三产业为主导的条件下去拓展思路；要满足中国市场的生鲜食品消费需求，也要以中国农业和食品加工业的现状为立足点考虑发展对策，孤立地去探讨产业发展都是行不通的。
　　从零售端的超市生鲜经营来看，生鲜经营的业绩固然受到内部管理体系和规范的影响很大，但外围产业发展的制约作用也十分明显，例如：水果、蔬菜、肉禽和水产品的标准化问题；生鲜食品安全性问题、食品加工相关辅料生产的产业化问题等，正是由于这些影响使得目前超市生鲜经营具有特殊的复杂性。这使我们开始认识到，超市生鲜经营的发展是不可能脱离于大的食品产业体系而独立存在和运作的，就现状而论，在这种产业关联之中既存在困难，也同样蕴含着巨大的市场发展机会。
二、生鲜供应链与产业联动新模式
　　鉴于中国农业小生产面对国际化大市场的矛盾现状，目前的突破模式定位于：“公司＋农户”的基本结构，希望农产品加工企业和食品工业企业发挥龙头作用和市场拉动作用，它们被认为最有希望取得整条产业链上核心企业的地位，原因之一是因为它们有品牌和市场；原因之二是发展农产品和食品深加工是提高农产品附加值的关键。食品加工业成为农业产、供、销一体化的主导部门和引路行业，没有食品加工业就没有农业产品的商品化。
　　但是目前国际产业结构变化中一些新的发展动向使我们应该看到，中国农业最终出路还在于农业产业化的发展，而“公司＋农户”的只能是因应中国农业现状的过渡模式，最终模式将是“农业－工业－零售业”的结构，而直接面对消费者的零售业在“农业－工业－零售业”发展互动中将发挥更为重要的主导作用。
　　1、消费者正在成为市场的主导。
　　据安永咨询公司有关调查发现，随着零售业中食品经营规模的扩大（作为当今超市最主要的经营对象，食品一般都占超市营业额的30％一40%以上），未来市场中消费者的影响力将越来越大，超市生鲜食品经营方式的变化能够反映这种变化。
　　在5O年代的美国超市，主要的服务手段是适当延长营业时间，努力提供尽可能多的食物品种，以此方便消费者购买食品。但随着人们工作和生活节奏的加快，光有上述服务已远远不够，于是超市开始在熟食加工上做了改进，向顾客售卖加工好的生鲜制成品，以此得到顾客的响应。但之后由于消费者反映这类食品不够新鲜，而且口感不好，促使超市又推出了适应消费者自身口味特点的加工半成品。顾客可以根据需要选择不同加工程度的半成品，以便节省顾客的加工准备和制作时间，同时顾客也可以经过简单加工施展厨艺，最大限度地保持食品的新鲜感和个性。
　　由此可见，顾客的消费习惯对超市食品、生鲜品的经营方式和制作方式有着深刻的影响，中国的食品经营和超市生鲜经营模式也在这种影响之下，并因消费需求而发生着改变。
　　2、生鲜食品市场上零售品牌的价值日趋突出。
　　在大食品产业体系中，由于食品与消费者的日常生活息息相关，所以无论是农业生产、食品加工和零售流通，对于任何一个产业环节来说，建立和维护与消费者之间的互信关系将成为保持企业长期不衰的关键之一；而另一方面，顾客也在不断用自己的钱包来给各个企业品牌投票和打分，消费者正是以其不可预知的力量和消费支出支撑着一个个有市场号召力的品牌。
　　在这个产业链条上，零售企业由于其占有直接面对消费者的天然优势，灵活的角色转换，使得零售品牌正在成为这种互信关系的集中体现。零售企业一方面调整商品经营范围，选择适宜的开店位置，信息和数据共享等，来为食品生产企业提供更为有效销售渠道；另一方面又极力争取顾客的信任，努力将自己塑造成为顾客有效消费和有价值消费的“代言人”，这种角色调整使得零售品牌对消费和生产两端的影响力逐步延伸和增加，并逐步影响着消费者餐桌的未来。
　　3、食品制造商与零售商之间产业一体化的联动作用将得到强化。
　　在产业结合不断深入的过程中，食品产销之间产业一体化和联动作用会进一步强化，跨国食品生产企业为了以多种方式更快捷、方便地向世界各地市场销售其商品和服务，也在国际市场上不断调整经营策略，一方面通过农业生产组合的方式来强化对生产原料资源的控制，以便强化食品产供销一体化程度和市场快速反应能力；另一方面与产业链下游的零售企业密切合作，及时有效地把握未来消费需求的动向。
　　为了通过多种途径寻求变化以迎合消费者的口味，食品加工产业内，大众快速消费品生产企业会在不断整合并购中争取扩大规模优势；而全球知名零售品牌将通过深入的消费需求分析引导整个食品产业链的发展走向，从而逐步取得食品开发和生产的主导地位。
　　相对于国际市场的大食品产业体系的发展格局而言，中国的农业、食品加工和流通业虽然发展较快，但起步较低，相互之间存在着制约作用，因此在产业链中消费的引导和拉动作用还未得到充分认识与体现，所以直面消费者的零售业在“农业－工业－零售业”的产业互动形式在中国还没有成为现实。入世后，随着中国进一步融入国际市场，国际企业的进入将促使中国的农业、食品加工业和零售商业地共同发展，新型产业联动形式将会逐步显现出来。
三、产业联动带来的机会与挑战
　　在大的食品产业体系发展中，相互关联的产业链各个环节都将是机遇和挑战并存。
　　1、消费需求分析和把握将成为产业联动的制高点
　　根据产业竞争理论权威波特（Michael E.Porter）的“钻石模型理论”，任何产业的发展除了需要具备人才资源、原料资源、资金及技术资源等基本要素，以及支援性、关联性产业联动，政府政策引导带动之外，最重要的、决定产业后续发展的条件就是“消费者需求”。消费者需求将决定产业走向，而产业界相应的创新发展和快速成长又会反过来刺激消费者需求的提高，由此形成良性发展循环，产业才会有可持续性的发展空间。
　　中国的食品销售市场是开放程度最高的，无论是食品工业还是零售业，食品市场消费需求分析技术和把握能力都是市场竞争首要的制高点，随后才有可能通过食品产业链的协调运作，成为整个供应链的核心企业，发挥其市场主导作用。
　　就零售业而言，由于其直面生鲜食品的最终消费者，因此拥有极大的便利条件直接观察顾客的消费行为、采集消费数据和实证性分析，只是面对中国庞大而复杂的食品消费市场，国内零售企业在这方面的分析工作显得十分薄弱；而随着外资的进入，一些国际零售企业正在加大中国消费市场分析的投入，从起步阶段就开始有针对性地进行区域性消费数据积累和分析，这一动向可以从近年来外资零售集团的人员招聘职位描述中清晰地反映出来。作为零售企业，它们对于食品产业链上游环节的影响力正在逐步渗透和发挥。
　　当国内连锁超市大举进行“跑马圈地”式的规模扩张之时，对消费需求分析这个制高点的争夺已悄然展开，这反映了另外一个更深层面上的竞争。
　　2、生鲜经营产业化的市场潜力
　　经过多年发展，发达国家的生鲜经营产业化和标准化已经达到较高的水平，例如：在面包制作中，针对不同类型的产品普遍使用加工程度较高的预拌粉（将该面包产品所需的各种主辅料和添加剂预先在面粉厂按照标准配方混合配制），到加工现场只需加入标准水量即可生产制作；使用标准的调味辅料（预先将相应口味的配料和调料定型制作出标准工业包装的辅料）制作各种口味的熟食制品，在超市加工现场只要按照指定方式和标准配比将主辅料配合使用，就可以加工出口味统一的标准化产品。
　　这说明超市生鲜加工中所使用的原材辅料本身的加工程度和标准化水平的提高，可以大大降低超市现场加工的复杂程度、现场管理难度和员工工作量，因此超市生鲜经营在这方面的需求和市场潜力十分明显，它为生鲜供应链相关各方带来了巨大的商机，但基本前提是需要与生鲜供应链相关食品工业相互沟通，同步协调发展。相信随着中国加入WTO，在国际企业的带动下，生鲜经营产业化水平会有明显改观。
　　3、社会化大生产的发展要求产业细分化和专业化
　　社会化大生产的发展会极大地促进产业分工越来越细分化，使产业链各环节所担负工作越来越明晰，强调专业化。
　　初期超市生鲜经营在外资零售企业的示范作用下，多以单店运作的大卖场展开，因此生鲜现场加工规模较大，形成了复杂的前店后场经营形式，多种自制产品加工和销售混合为一体，以此寻求活化卖场气氛的效果，殊不知这种生鲜经营的现场加工混合体在生鲜原料和产品标准水平较低的情况下，生鲜经营的现场管理复杂性和难度放大，例如：由于肉类加工产业化程度偏低和消费方式影响，使得鲜肉在超市现场分割难以避免，越俎代庖的零售企业一旦进入肉类加工环节，其结果可想而知，因为超市的现场分割无论如何也不可能达到规范的大型屠宰加工企业的专业化水平，所以超市在原料及加工作业标准化、现场加工管理和成本核算等问题自始至终困扰着零售企业的生鲜经营。随着连锁店铺的增加，生鲜加工的多店管控难度也在倍增之中。
　　粗放经营之下，许多企业的生鲜经营达不到预期效果，投入产出比失衡，生鲜经营的利润空间难以支撑连锁企业生鲜经营的再投入，因而国内连锁超市出现生鲜经营后续投入不足，产品开发后继乏力，处于进退维谷的“高原缺氧区”。
　　超市生鲜经营的下一步发展，有必要从生鲜供应链各方重新寻求定位关系入手，进行产业细分化和专业化分工，作为超市生鲜经营有必要改变目前单店运作模式，转为在有效的生鲜加工配送中心（生鲜PC）支持下的立体运作模式，使超市生鲜经营中混为一体的加工和销售适度剥离开来，最终降低店铺生鲜运营的现场管理、成本核算和品质控制地难度，强化生鲜原料和产品质量监管、消费需求分析和产品开发指导力度。通过专业化分工，使得食品加工业和零售业各擅其长，相互协调，同步发展，也为超市向多店连锁发展创造条件。
　　目前中国的农业、食品工业和流通业等相关产业发展正经历着一场根本性的调整和变革，真正能够掌握机会从中获益的企业将是有限的，只有准确地掌握消费者需求信息并能做出积极响应和变化的企业才能成为市场上真正的强者。

生鲜消费方式的变化及其影响
作者：方昕 编辑：scq 时间：2006年8月11日8:42

　　随着中国连锁超市的生鲜经营快速普及，生鲜经营作为连锁超市的重要组成部分已为广大消费者和业界认可。那么，未来超市生鲜消费市场可能出现什么样的变化，给超市生鲜经营带来什么样的影响？对于那些紧盯市场并不断思考自身经营调整的连锁超市来说，这是个值得密切关注的问题。

一、国外生鲜食品消费方式

　　近年来，由于生鲜食品经营在连锁超市集团越来越得到重视，在生鲜食品生产、零售流通和消费市场互动作用下，生鲜食品消费方式、消费热点和市场份额等正在发生一系列的变化。

　　首先，生鲜食品消费形式正在发生变化。

　　自90年代开始，国外根据消费中的餐食加工者和用餐者、加工地点和用餐地点的不同，将生鲜食品消费形态细分为：

　　【1】内食：主要指传统餐食加工消费方式，主厨和用餐者都是消费者家庭成员，做饭的厨房和用餐地点也是在家里，外购做饭所需的原材料，但整个餐食加工和消费过程是在家庭中完成的。

　　【2】外食：主要指在外用餐形式，主厨者以及厨房和用餐地点都在消费者家庭以外，整个加工和消费是在家庭以外的餐馆完成的，用餐者则有多种组合方式。

　　【3】中食：这是近年逐渐流行的用餐方式，其加工者和加工地点是在家庭以外的加工场或者超市完成，消费者则以家庭成员为主，用餐地点可以在家里也可以不在家里。

　　随着经济的发展和消费观念的改变，为了减少餐食消费中耗费的时间，美国90年代“家庭替代餐”（Home Meal Replacement，简称HMR）的兴起，同时“中食”方式也在日本逐步发展，使得第三种生鲜食品的消费方式得到充分发展，微波炉的出现和市场普及推动了生鲜消费方式的多样化，针对消费需求推演出几种不同类型的生鲜食品和消费方式：

　　一是各种即食类食品（Ready to Eat，简称RTE），例如超市中的批萨饼、面包和快餐；

　　二是各种冷冻冷藏食品（Ready to Heat，简称RTH），例如汉堡包；

　　三是加工调理食品（Ready to Cook，简称RTC），例如调味肉扒；

　　四是加工净菜和半成品配菜（Ready to Prepare，简称RTP）。

　　这类生鲜食品的产生和市场发展，迎合了消费者饮食结构合理以及省时省力的需求，也为同一时期国外连锁超市生鲜经营快速发展奠定了市场基础，它是家庭劳动社会化的体现和价值分工转移过程。

　　其次，消费者成为生鲜食品市场的主导。

　　据安永咨询公司有关调查发现，零售环节的食品经营规模越来越大（作为当今超市最主要的经营对象，食品一般都占超市营业额的3O％一40%以上），在未来市场中消费者的影响力将会更为强大。生鲜食品经营方式变化能够客观地反映这种影响力。

　　在美国5O年代初期，超市是以延长营业时间，提供尽可能丰富的食品品种，为消费者更多选择来吸引顾客，方便购买。若干年后，随着人们工作和生活节奏的加快，仅靠这些服务已远远不够，所以超市开始增加加工烹制好的熟食制品，并不断改进和完善，使之更适合于大众消费方式。久而久之，消费者开始普遍反映这类制成品不够新鲜，口感差，品种不化慢。根据这种情况，超市又推出了适应消费者自身口味特点的半成品。它只需要消费者买回家中自己进行简单加工，便可施展自身烹饪技术，制作出适合自己口味餐食，既可以节省消费者时间，又能最大限度地保持食品的新鲜感。

　　由此可见，在这个开放性较强的食品市场，消费方式的调整和变化都极大地影响着生鲜食品经营及产业发展方向，而生鲜经营者的创新努力和业绩增长，又会刺激带动消费需求的提高。在这种互动变化过程中，每一个相关企业都有市场机会，但并不是每个企业都能够及时准确地把握，并从中获取市场份额的。只有准确地掌握消费者需求信息并能做出积极反应的企业，才能成为市场的强者。

　　第三，生鲜食品市场上品牌的公信作用日趋重要。

　　由于生鲜食品与消费者的日常生活息息相关，对于大食品产业体系中的农产品生产、食品加工和零售流通各个环节，建立起与顾客之间的相互信赖关系将成为保持企业长期不衰的关键之一。而顾客是用自己的钱包来给各个品牌投票和打分，消费者正在以不可预知的力量和消费需求塑造着一个个有号召力的品牌。

　　在这个产业链条上，零售企业由于其直接面对消费者的天然优势，使得零售品牌成为这种信赖关系的集中体现，并以此向帮助顾客更有效消费的“代言人”角色转移，零售品牌的塑造也使零售企业积累了向上游整合供应商资源的筹码，高市场占有率反映了不同节点企业在各自供应链环节上资源集中的优势，供应链协作会带来产业间交易成本降低，供应链效率和效益的提高。

　　第三，扩张性投资 和替代性投资并重。无论是快餐零售业还是食品加工业都在大力提高加工的工业化程度，厨房工业化和拉姆水枪刀切割薯条技术的应用，甚至雇佣“零培训”员工可能性成为了一些快餐公司探讨的热门话题，所要达到目的十分明显，就是在扩大经营规模的同时，有效降低劳动工资成本和岗位技能要求，扩大现金节约产生的利润空间，而又不影响大量稳定地提供优质标准的大众化食品。

　　快餐业和超市生鲜区所提供的产品有着共同的特性，就是大众化食品，多销、快销要求生鲜产品营销渠道简捷、高效、低交易成本；而快餐业和超市生鲜区区别在于顾客的消费方式不同，快餐业主要满足顾客外食需要，超市生鲜区不仅于此，还要满足顾客内食和中食的消费需求。但快餐业和超市生鲜区未来的发展轨迹将会是一样的。

案例2：日本7-11的生鲜开发策略

　　在与中国饮食文化有着诸多相似之处的日本，盒饭（Bento）是由早期职工带午餐饭盒上班现象而来，经过需求分析和产品开发，盒饭逐步发展成为日本便利店高销量和高毛利产品。在日本7-11，盒饭被看做是最能反映经营特色，实现产品经营差异化的战略性产品。

　　日本7-11的盒饭生产、配送和研发是采取自有品牌方式，通过组建大众食品协同组合来进行的。作为协同组合主导者，日本7-11本身并没有盒饭开发和生产的任何设备，生产和配送业务全部外包给专业生产商进行，它只参与领导、主持和协调产品开发，参与合作的中、小生产商按照7-11的要求进行盒饭开发生产配送，接受日本7-11公司的指导、领导和影响，形成了区域化、专业化分工合作，建立起资源互补的产销联盟。在这种产销联盟运作机制下，盒饭的开发体制、销售体制和配送体制是决定成败关键环节，7-11与合作厂商历经20余年探索，最终形成了拥有55个公司，116个加工场的联合体，发展日趋完善。

　　日本7-11配送机制的形成经历了供应商店铺直送、特定供应商汇总配送和建立共同配送模式三个阶段。共同配送机制下，由生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营，各生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11和共同参与经营的厂家、批发商密切协作，配送中心的收益由投资人分享，或者用于改进再投入；另一方面由7-11投资提供订货和配送信息管理系统，协助配送中心实现系统高效运作。

　　日本7-11领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品销售情况分析的基础之上。80年代中期，7-11开始使用可以记录顾客购买行为的Pos系统，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的的开发和生产进行指导。另一方面，7-11通过自身信息系统改造和对共同配送中心的信息管理系统投资，确立了其在信息控制上的主导权，使它能完整地掌握了供应链上信息流全过程，进而取得产业链——从产品起点（原材料供应）到产品生产、在途和库存，一直到销售终端的主导权。

　　大众食品协同组合经过努力达到了双赢的局面，自2000年开始，日本7-11为了进一步提高商品竞争力，制定了强化加工食品的开发团队的战略，开始与加工食品产业的顶尖企业建立更加紧密的合作开发组织，以不断开发出更新更好的快餐和加工食品。例如：与月桂冠、白鹤、大关等5家日本著名制酒公司合作开发低度清酒；与里斯卡等16家日本大型食品生产商合作开发点心；与丸子目和花丸木两家公司合作开发方便汤；与豪斯、S&B等合作开发咖喱；与日本日清食品公司合作开发日本拉面和炒面。

　　案例分析：日本7-11大众食品协同组合20余年探索成为生鲜供应链开发的经典案例，为供应链各环节之间的合作分工方式提供了借鉴。

　　首先，合作基点明确，即共同投入共同享有。7-11利用其谈判地位尽量整合和利用厂家、批发商的资本、设备和能力，最大程度地灵活运用外部资源来响应市场消费需求，以区域性和专业性分工合作方式，将生产和物流配送业务外包。

　　其次，以销售规模为基础，以资金投入取得信息和信息管理的主导权，以顾客和销售数据分析深加工取得生鲜供应链（大众食品协同组合）的领导地位。

　　第三，厂商分工合作的衔接点没有定位于零售终端，而是放在共同配送中心，它避免了非标准生鲜品直达卖场的干扰，同时也使零售终端专注于顾客和销售。
日本7-11大众食品协同组合所取的供应链合作成果，是经历了20余年的长期不懈的努力换来的，它对供应链资源的整合方式和操作方法值得中国零售企业的借鉴。 < /P>

站在十字路口的选择——中国生鲜供应链策略的思考

　　联营还是自营？我们现在的问题和产生问题的市场环境，过去在其它发达国家也曾不同程度地出现过，上面两个案例对于我们目前应对问题，寻找解决问题的答案应该有所启发。

　　1、专业化分工合作仍应该是生鲜供应链的基本策略

　　在市场经济环境下，快速消费品行业一向保持着激烈的市场竞争，供应链上不同环节的企业都必须面对同一个问题：如何合理运用自身资源并使之效益最大化。上面案例中的企业多选择了把资源和精力集中用于核心业务，作为食品加工企业的美国卡吉尔（Cargill）同时经营着快餐零售业所必须的面包原料、冷冻薯条、调味料和肉类加工半成品等，在餐饮原料生产商这个供应链层面采取得时横向多元化的发展策略，而在供应链上下游环节之间则是以专业化分工合作方式寻求发展。作为零售商的日本7-11则是倡导大众食品协同组合，以区域化、专业化分工合作方式寻求最大程度运用企业外部资源，将生鲜加工和物流配送等相关业务外包，集中精力于其核心业务——零售业，以销售规模和数据分析深加工来影响上游供应链的运作方式和发展方向。

　　近年来由于进场费用而引发国内工商关系问题成为行业内关注的焦点，显示出工商之间的渠道费用、物流成本和效率成本等组合交易成本居高不下，从而直接导致了生鲜供应链上的生产厂家、供应商和零售商萌生了向上下游纵向延伸发展业务的念头。这种现象说明：

　　【1】对于替代性投资的必要性认识不足。零售企业对于利用采购谈判地位整合供应链资源的方式出现了偏差，进场费被当成零售利润的一部分，并很大程度上被用于扩张性投资——不断开店，而忽视了替代性投资（用于改善供应链渠道的投入），结果是产业之间逆向渗透突围大于产业之间分工合作，而同一市场上竞争对手的增加会直接导致经营环境的进一步恶化和交易成本增加，这种结果恐怕事与愿违。

　　【2】多元化投资的风险会随核心业务扩大化伴生而来。不管是生产企业、分销批发企业还是零售企业，当企业现有市场分额和市场地位有待确立，核心业务尚处于成长阶段，是否应该集中专注于核心业务，以核心业务能力影响供应链环境，控制和规避多元化投资所带来的风险扩大化，这无疑是每一个明智和务实的企业决策者所要面对的问题。

　　由此可见，在目前中国的生鲜供应链环境之下，以平等开放和共同发展的心态，以专业化分工合作方式式寻求生鲜供应链长远发展，这才是生鲜供应链的基本策略。

　　2、超市生鲜经营的模式缺陷——迷失的加工配送中心

　　在上述案例中我们可以看到高水平的供应链协作