销售管理案例[1].docx

综合性销售案例
C1 宙斯电脑终端设备公司：全面商业计划的制定
最近，宙斯电脑终端设备公司（ZCT）的总裁朱安·门德斯把罗伯·施瓦泰勒提升为自己的助手。在过去的四年中，罗伯做过销售人员，也做过销售经理。他的主要责任就是公司的各层组织，帮助实施公司的目标设立程序。罗伯需要与每一位部门经理进行合作，以帮助他们确定本部门的目标。
简单地说，门德斯在下一年度的主要目标就是使公司的税前利润达到100万美元。现在已使12月底了，当年的损益表（含当年的盈余预测）摘要如下：
销售

10 000 000美元
减各项费用
1 500 000美元

销售
6 000 000美元

生产
1 300 000美元

营销
500 000美元

服务
250 000美元
-9 550 000美元
净利润

450 000美元
通过与总裁及5位部门经理的讨论，罗伯了解到很多事情，这些都有助于他为各个部门设立预算（费用）目标。
首先，门德斯觉得如果要实现利润目标，销售额必须达到1200万美元的水准。所有的部门经理一致认为这一下年度目标既现实又具有挑战性。此外，为了实现这一利润目标，他们还承诺冻结下年度自己和下属员工的薪水。
C.1.1 销售部门
通过与国内销售经理的讨论，罗伯了解到一下资料有助于他确定销售部门的预算目标：
l 目前，销售队伍包括20名销售代表。
l 一名销售代表每年的薪水、差旅费及管理费支出平均为75000美元。
l 去年，每位销售代表平均实现了500000美元的销售额。新来的销售代表的开支与有经验的销售代表相同，但第一年所实现的销售额为300000美元。显然，如果要达到1200万美元的销售目标，必须扩充销售队伍。
l 在正常的年度里（预计下一年为正常的年度），在销售经理能与每位销售代表每年至少共同工作4天的前提下，销售代表的销售额增长率为10%。
虽然销售部门的主要目标涉及在预算内实现的销售定额，但销售经理还必须在你的帮助下制定辅助目标。除了上面提到的背景信息外，罗伯还发现了一些事实：
l 雇用到一位新的销售代表通常需要约1个月的现场实习指导。销售经理得亲自安排课时计划，但可以把3周的实习指导交给有经验的销售代表，自己只需要亲自负责一周的实习指导就可以。
l 销售经理绝对不能长期不与某位销售人员联系。在理想状态下，销售经理每年应在每位销售代表身上平均花4天时间，来帮助他们提高销售业绩。
C.1.2生产部门
罗伯也深入了解到了生产部门，并且了解到一些关于未来经营和计划的重要信息。去年的产量使10000件（电脑终端设备），总生产成本为600万美元。要完成1200万美元的销售目标，产量必须提高到12000件。目前，宙斯电脑终端设备公司有四条生产线，每条生产线的年生产能力为2500件。提供额外产量所需的新生产设备成本约为40万美元（下一年度的分摊费用），外加125000美元的劳动及325000美元的生产用原材料成本。第5条生产线的年生产能力也为2500件。
由于制定来年目标的日期晚了些（记住，现在已经是12月了）,因此在订购所需生产设备方面就出现了一些问题。设备订单最早也要到1月1日才能下，此外还有3个月的运输和安装时间。但是，年度生产计划时无论如何都要到达的。生产经理认为，可以让现有的4条生产线进行白班夜晚班轮换（以前是白班轮换），来弥补新生产线导致的延误。从预算的角度来看，加班报酬的成本可以与3月内不必购买新设备所带来的节省相抵。
为新的生产线招聘并选择10名工人需要的2周时间，另外，还需要2周的时间让让俺们在现有设备上训练。所需的生产设备和原料由采购管理部门自动订购。
由于要制定来年的目标，罗伯和生产经理都无法估计第四季度要出售的1000太最新终端设备。即使有人在第四季度订购了它们，最早也要到明年第一季度才能生产并发货。
C.1.3 营销部门
罗伯和营销经理就部门的需要的讨论同样很有收获。营销部门负责广告、促销以及新产品开发。营销经理属下有15名员工，运营成本使600000美元（来年的预测计划）。此外，营销经理通常将按预测销售额5%的开支用于直邮和广告，来为营销活动提供支持。未来计划是要在明年第四季度前推广一种新型的终端设备。（总裁特别强调了这点的重要性，并且期望在明年底售出1000太这种新机型）。
年度的产品预算如下：
l 250 000美元用于产品开发。
l 25 000美元用于销售辅助。
l 25 000美元用于培训和推广。
培训开支被计入营销部门的预算，而营销部门计划在9月底进行为期一周的工厂培训，以向销售代表介绍新型终端设备。

营销部门最重要的职能之一就是为销售队伍提供直邮广告支持。去年12个月的直邮宣传带来了6 000条线索（对销售人员的询问），每个月寄发50 000份的直邮宣传资料。这相当于占回报的1%，而且这可能已经达到了极限。然而，还要进一步扩大直觉规模，以配合提高的销售目标（增长了20%）与销售队伍扩大的需要。
营销部门日程安排的另一项重要内容就是新产品开发。新产品开发通常使通过与外部顾问公司签合同来实现的，公司的新产品被暂时命名为阿尔法终端。基本上，顾问方会对现有的产品之一进行改进，对设计和样式进行升级以适应并赢得竞争。通常要花2个月才能选定开发方，还需要6个月时间才能开发出生产机型。用于产品推广的销售手册直邮当产品开发进度完成1/3时才能开始编写，要花三四个月才能完成编写和印刷。

C.1.4 管理部门
以下是罗伯从行政经理处了解到的关于部门需求的资料。通过效率分析，完全可以减少三个文员职位，而且罗伯已经说服了行政经理来相应地削减薪水。去年的预算细目如下：
7位经理
12位文员
总管理费用
240 000美元
200 000美元
+60 000美元
500 000美元
行政部门实质上是为宙斯电脑终端设备公司其他部门提供服务，例如处理财务适宜，文书工作并提供内部系统支持。虽然行政经理同意削减文员，但觉得应该错开产品发布时间，一面同时堆积起大量事物，同时也可以有时间培训新人以增加产量。罗伯对这点表示同意，但强调所有的改变必须尽快到位。对员工需要进行为期2周的实习培训以使他们接受因削减3名文员所产生的事物，并尽快使行政部门实现正常运转。
此外，行政部门的7位经理之一此时已经显得很多余了。该经理叫乔·华莱士，任职已
有近一年，但其工作一直达不到期望。他的弱点使其成为文员削减后的经济负担，一次必须迅速作出针对他的决定。必要的话，应该立即制定计划来取代他。不过，这个过程要花费约一个月的时间。
为了实现新的增长，朱安·门德斯觉得整个行政职能必须在接下来的两年里实现全面自动化。他因此要求行政经理携部门员工组成的任务小组进行内部研究，并在来年的12月1日提出具体报告。根据与罗伯的讨论，他估计任务小组完成针对四个部门中任一部门的研究均需要一个月时间，另外还需要一个月时间寻找其他电脑供应商。此外，该报告的撰写也需要两个月时间。
C.1.5 服务部门
罗伯最后进行的会议使与服务经理讨论来年的具体目标。基本上讲，服务经理感到很有必要增加对销售队伍的服务支持。由于服务人员的增长速度没有跟上销售的增长速度，所以顾客的申诉与日俱增。五位服务代表的每一位都有40000美元的薪水和差旅费预算。管理费用及其他开支总计约50 000美元。在过去，销售额和服务代表的比率是4：1，这已经足够，但是由于现在最终用户的数量增加了，服务经理想要该比率达到3：1并下决心在下一年度实施这一战略。罗伯倾向于赞同他的观点。除了上述费用外，服务经理还估计他需要30 000美元来提供新的服务工具和设备。
服务经理所面临的众多难题之一就是在24小时内必须处理众多服务受理电话，尤其是当

预计销售量增加后更是如此。这可以通过增加销售代表的人数来解决。
服务经理认为，除了增加员工数量之外，服务受理电话的负荷还可以通过向顾客销售维修合约而得以显著削减。这不仅可增加一些额外的收入，还能在服务受理电话响起之前就解决问题，同样重要的是，可以使员工更有效地安排他们的日程。目前，服务经理的下属每年处理约7400个服务电话，这一数量还将随着预计销售额的增加而增加。然而，如果服务经理能够实现这一维修计划并加以实施，那么他完全有把握使服务电话的总数下降25%。
销售经理预计需要六个月才能设计出计划并加以实施。经理已经开始计划立即增雇服务人员；雇佣和培训这些员工所需的时间约为一个月。

问题
1. 根据理想的损益表，制定一份新的预算以反映总裁对宙斯电脑终端设备公司的底线目标。说明针对５个部门的费用预算情况。
2. 如果销售额达到下述情况，那么净利润分别是多少？
l 销售额保持1000万美元的水准，预算费用增长到预计水准。
l 销售额保持1000万美元的水准，预算费用增长到预计水准。
3. 试为每个部门确定四个最重要的目标。请给出具体的事项以及时间期限。
4. 以备忘录的形式，想总裁朱安.门德斯提一份建议书。

C.2 沃丽斯办公用品公司：界定新的销售角色
沃丽斯办公用品公司西南地区的副总裁——约翰.史蒂文斯正从他在凤凰城的销售办公室里，透过窗口凝视远方沙漠的地平线。他的心里其实对最近的业绩感到很满意。“今年的业绩特别好，”他想。“奥布莱恩看到2000年的销售数字时一定会大吃一惊。”就在约翰合上第三季度报告的时。沃丽斯的国内销售经理玛格丽特.奥布莱恩刚好从门口经过。“奥布莱恩！”约翰嚷着。“来看看这些数据。有了今年我给你的分红，你可以买下整个圣路易斯主教队，把他们带回这座城市了！”
“自从来到凤凰城，那只球队至今一无所获，”奥布莱恩走进办公室说。“如果听了我刚刚得到的这些消息，我想你肯定会打算为一月份的销售好好囤积一些货物”
奥布莱恩刚刚和沃丽斯办公用品公司的总裁件首席执行官飞利浦.普林顿见了面，分析了2001的销售目标。“他先和我谈了写关于股东和投资汇报之类的老话题，”奥布莱恩说，“然后他一下子向我提出了15亿美元的销售目标！比今年高出25%之多……而明年我们能做到今年的业绩就很不错了。”
约翰开玩笑说这兼职是想从石头里榨出点水来，但奥布莱恩可没有心情开玩笑，匆匆地去赶她飞回圣路易斯的航班了。在去机场的路上，她联系了约翰，表达了对他今年出色表现的赞赏。“你再做3.5亿美元，加上来年的50%，我就给你买下整支球队，”奥布莱恩说。她深知自己需要依靠约翰来完成2001年15亿美元销售额的大目标。
接完奥布莱恩的电话后，约翰开始考虑如果沃丽斯公司的目标是取得15亿美元的销售额，那么自己2001年的地区销售目标该是多少呢？其实，他一点也不喜欢前面提到的这个大数字。他的地区今年业绩不错，实际上，这是他四年半前被晋升为西南地区副总裁后业绩最好的一年。他知道在下面的几周内，奥布莱恩将会给包括他在内的5位地区副总裁提出2001年的销售目标。“现在我可知道为什么他们制定目标时，从不需要我们的参与了，”约翰想，“地区副总裁们可不会傻到要自愿提出15亿美元的销售目标。”

C.2.1 公司背景
一对来自密苏里州的兄妹，菲利斯和乔治.克莱门斯于1948年创建了沃丽斯办公用品公司。公司在20世纪50年代中期崭露头角，在中西部地区作为多种上午用品的优秀提供商而闻名。菲利斯处理产品的设计和生产，乔治主要负责销售。在20实际60年代初，乔治参加了一场关于办公用品未来发展的贸易展览，期间遇到了一位年轻的企业家罗贝托.马丁内斯，他给了乔治一个好主意。
罗贝托相信美国的商业圈“已经受够了你和你那些办公用品”。他告诉乔治，一旦技术出现突破，办公用品行业的增长将立即减缓，如果克莱门斯想保持业绩的增长就得需要新的点子。罗贝托建议沃丽斯办公用品公司提供一种新服务：文件储存和记录保存。“说到底，”罗贝托说，“这项服务可以在远程以电子手段储存不经常使用的文件。当有人需要储存的文件时，你就读取文件，再发送给顾客”。
罗贝托认为这项服务可以省去各大公司和政府机构数以千计的文件柜，使得雇员们有时间花费更有价值的工作上，而不必搬运老旧的文件或者整理不需要的文档归类。作为汇报，公司得为每份储存的文件付费并缴纳月租金。
1962年，菲利斯和乔治. 克莱门斯终于被罗贝托.马丁内斯说服，签订了一项永远改变沃丽斯办公用品公司的协议。罗贝托加入了公司。在20世纪60年代，沃丽斯办公用品公司的文件储存服务的业绩增长速度比阿波罗火箭还要快。
在接下来的30年里，公司成长为数十亿美元资产的大公司。公司的核心业务成了文件存储和档案保存。在20世纪80年代中期，美国最高法院通过法令，认定录影胶片的副本也可以用作法庭证据，这进一步推动了公司电子储存业务的增长。由于市场利润下降，市场增长缓慢，沃丽斯办公用品公司逐渐剥离了原有的业务，集中经历于文件存储。公司设立了国内分销商，有着超过900名顾客的顾客数据库。在2000年，公司的盈利预计将达到12亿美元。沃丽斯办公用品公司设有32个办事处（主要负责销售和当地经营），供有8000多名雇员。公司总部仍然位于圣路易斯，大多数公司只能仍然汇聚于此，包括财务、人力资源以及营销。负责销售和经营的办事处分布于纽约、亚特兰大、凤凰城、旧金山和圣路易斯。

C2.2 产品和服务
在2000年，沃丽斯办公用品公司的核心产品是一种相对依赖手工的、基于纸张和微缩胶卷的文件存储服务。典型的合同（按年度更新）一般会要求沃丽斯办公用品公司做到如下事宜：
l 文件读取
l 文件索引
l 文件存储（包括微缩胶卷、纸张影印件或者两者兼有）
l 需要时取回文件（例如，公司拨打800电话要求特定文件的纸张影印件）
顾客向沃丽斯办公用品公司的付费一般包括两类：
l 按每次文件处理计费（例如：文件读取、索引及取回的数量等）
l 基于文件的容量已经文件格式的存储费用（纸张、微缩胶卷或者两者兼有）
每位顾客带来的年度收益在10万-1000万美元之间，大多数顾客提供的收益在50万-150万美元之间。对于某些顾客而言，沃丽斯办公用品公司的大部分利润来自于文件存储收费。
沃丽斯办公用品公司在普通服务的基础上还提供多种“增值服务”（例如，与文件取回相关的报告服务、咨询文件的管理服务等等）。这些增值服务使沃丽斯办公用品公司有利可图，获得了10%的收益增长和13%的利润增长。为此，公司管理层正在考虑扩大市场的方法。2000年，玛格丽特　奥布莱恩估计沃利斯办公用品公司88%的销售收入将来自传统业务（不包括增值服务）。尽管2000年是成功的一年，但奥布莱恩深知市场并没有像在20世纪80年代末期那样快速增长，一次沃利斯办公用品公司的传统产品迟早会无法实现公司的增长目标。
1997年，沃利斯办公用品公司引入了一种叫做ＳＡＲＳ1000型（安全自动取回系统）的自动文件读取系统。该系统以电脑为核心，向顾客提供实时在线文件读取服务。出来提供文件读取和存储服务外，ＳＡＲＳ1000型系统还向顾客提供及时获取存储文件的服务。这一系统需要对用户进行大量的软硬件投资（可高达10万元）。2000年，沃利斯办公用品公司引进了ＳＡＲＳ的更先进版本——文件闪存器（Ｄｏｃｕｍｅｎｔ　Ｆｌａｓｈ），可在提供文件取回服务之外，提供在线文件存储服务。
ＳＡＲＳ1000型的销量低得让人失望。奥布莱恩曾预计该产品在2000年的销售额会达到5000万美元（通过使15位现有顾客专用该系统并开发10位新顾客），但是实际销售额只达到２０００万美元。现在，传统业务的强势销售业绩和西南地区出色业绩使得奥布莱恩看上去离目标更近了一步。但奥布莱恩明白，自己未来的成功就指望ＳＡＲＳ１０００型系统了。

Ｃ．２．３　业务目标
１９８３年，沃利斯办公用品公司开始了首次的发行公共股（ＩＰＯ）。在经历了３５年的家族式经营后，沃利斯办公用品公司很快成了华尔街的热门股票。在沃利斯办公用品公司上市一周年的庆典上，最高法院通过的法案使沃利斯办公用品公司的股价飞涨到每股４０美元，是初始价格的２５０％。
自公司上市以后，沃利斯办公用品公司向股东承诺每年２０％的回报。除了１９９２年，沃利斯办公用品公司都履行了承诺目标。就是那一年，菲利斯　克莱门斯从公司首席执行官和主席的位置上退休。受华尔街分析师们的大力鼓动，公司很快在公司外物色了一位新执行官，菲利斯　普林顿，来取代克莱门斯。普林顿上任后没有浪费任何时间，立即按自己的风格进行变动，重组管理团队并且在全公司内大力削减成本。现场销售地区从８个减少到５个（就在当时，约翰　史蒂文斯接手了西南部的南加州地区机构），而玛格丽特　奥布莱恩则承受着与日俱增的压力，要提高公司的销售业绩。
普林顿的目标是在１９９９年、２０００年和２００１年保持利润增长８％～１０％。他知道他在１９９９年达成了目标，靠的是１９９７～１９９８年完成的成本削减机会，以及公司挽留住的８３％的老顾客然而在２０００年和２００１年，普林顿则需要依靠每年２５％的收入增长，分别是１５亿美元和２０亿美元。普林顿认为，公司的传统文件存储服务的市场已经成熟并饱和了。由于他觉得这些业务难以增长，因此他觉得沃利斯办公用品公司需要新的产品销售（例如，ＳＡＲＳ１０００型与２０００年推出的文件闪存器）以及增值服务才能完成他的收入目标。因此普林顿还认为，公司的销售和营销组织并未有效利用的分销渠道，而这点正是实现公司目标所必需的。

Ｃ．２．４　西南地区
　　约翰　史蒂文斯是沃利斯办公用品公司的新星。他从顾客主管做起，现在是西南地区副总裁，约翰常常超额完成公司所给的目标。普林顿对约翰的聪明才智和他敢于尝试新点子的精神印象深刻。
约翰所在的组织包括１４名顾客主管和１６名服务代表，分布在６个办事处。他的那些顾客主管平均有１０年的行业经验，对传统存储服务业务和市场状况非常了解。约翰和他的组织尤其擅长留住顾客，而他认为这正是成功的关键。约翰是如此坚定的执行了这项战术，甚至还为大顾客们提供在线服务。他所在的地区也是唯一服务代表超过顾客主管数量的地区。然而约翰也注意到，他的销售组织仅仅收出了５台ＳＡＲＳ１０００型系统。
无论是就顾客数量还是销售收入而言，约翰的市场都比其他的市场要大。如果加上洛杉矶、橙郡和圣地亚哥辖区，约翰在２０００年估计按照现有的２５３名顾客，销售额会达到３.５亿美元（目标是３.１亿美元）。他的许多顾客是政府机构、法律机构以及金融服务公司。与其他地区不同，约翰主动地以特定行业的用户为目标。在约翰的２５３名顾客中，许多都代表了一个地区或者部门。在２０００年，他所在得地区仅仅流失了２１名顾客，其中的大多数只带来不到１００万美元的收益。
约翰正在思考奥布莱恩会给他怎样的２００１年的销售目标，他也在猜测奥布莱恩会如何确定最终的数目。他觉得自己将因为２０００年的出色业绩而受到惩罚，在２００１年会被要求做得更好。“我得找一个更好的配置下属人员的方法，”约翰想，“不仅要提高他们的销售额，还要能腿粗新的产品和服务的销售”。

问题：
1. 制定一份正式的销售策略，并列举出存在的销售机遇。
2. 绘出与不同产品／服务相关的销售流程，并指出其中相关销售和服务人员的角色。
3. 使用５Ｗ法（ｗｈｏ，ｗｈａｔ，ｗｈｅｒｅ，ｗｈｅｎ和ｗｈｙ）来确定销售流程是否需要不同的销售角色。
l 顾客是谁？
l 你提供的是什么？
l 顾客在哪里能买到产品？
l 顾客什么时候才会购买以及他们多久才会购买一次？
l 顾客为什么必须购买你的产品？其价值所在是什么？
4. 确定出当前的销售流程和理想的销售流程之间的差距所在。
5. 明确并引入新的销售角色以消除这些差距。