W公司业财一体化问题研究.pdf

技术协作信息2023（12）总第 1493 期财金前沿W 公司业财一体化问题研究王卫童江苏致为化工有限公司摘要：随着企业经营规模的不断扩大，外部环境面临更多的不确定性，经营内容和管理模式日渐复杂，传统的财务管理模式已经难以满足当下各项工作开展的实际需求，须全面提升财务管理的整体质量，打破业务部门和财务部门各行其是的局势，从而推进业财一体化，防范经营风险，成为企业稳定经营和可持续性发展的一大助力。本文以 W 公司为研究对象，对 W 公司在业财一体化建设过程中存在的主要问题进行了探析，并提出了相应的解决方案。关键词：W 公司；业财一体化；内部控制体系W 公司是一家从事批发零售为主的商贸型企业，在发展初期，为迅速扩张并提高市场占有率，企业管理的重心以业务开拓为主，财务管理模式主要为事后进行账务核算。随着 W 公司的业务规模不断扩大，行业政策环境不断变化，所面临的市场竞争环境日益激烈，W 公司要想实现高质量的可持续发展，急需改善企业管理运营模式，需要加强内部管理。但是业务部门与财务部门之间的联系不紧密，是迫切需要应对的问题，需要结合未来的发展规划与战略，对实际经营过程中遇到的各种问题进行研究分析，了解财务及业务的运作情况，从业财一体化的角度制定相应的解决措施，将内部资源进行整合优化，为管理层提供更有价值、更有时效的决策数据支持，确保实现企业高质量的可持续发展。一、业财一体化概述（一）业财一体化的概念业财一体化也称业财融合，主要是指将企业的业务管理和财务管理结合起来，形成一个紧密衔接、相互配合的整体，从而增强信息共享，整合企业内部资源，加强组织协调能力，提升经营管理水平，推动企业高质量发展。在业财一体化模式下，业务部门在推进工作过程中借助健全的财务信息数据，更好地判断市场经济形势及行业风险，建立完善的预警机制，强化风险管控能力，提升经济效益；财务部门则对业务数据进行汇总，以及对经营的各环节进行分析、控制和监督，为管理层提供动态数据支持，发掘更深层次的问题，指引业务的发展，避免盲目的决策，从而优化企业管理模式，促进工作流程的规范化与科学化，提升财务管理水平，促使企业资源高效配置，实现企业价值最大化。（二）业财一体化对企业发展的重要性第一，促进财务职能的转型。传统的财务管理主要以基础性的工作为主，涉及做账、报税等工作，这种管理模式与当前企业的发展情况和市场情况不相适应。开展和落实业财一体化，财务人员可以深入业务部门，通过财务数据观察业务情况，对业务各环节进行分析、控制、监督，及时发现业务流程风险，充分发挥监督作用，灵活动态的实施风险控制，提高资源有效配置，获取最优价值。第二，提升企业的核心竞争力。随着企业规模的不断扩大，企业面临的市场竞争也日益激烈，企业想要稳定发展，就要不断加强自身的竞争力，而以往的管理理念和模式所发挥的作用在逐渐减弱。通过业财一体化的开展和落实，可以将业务部门和财务部门充分地融合在一起，及时进行信息互通，以财务信息数据辅助推进业务部门的工作，实现资源优化配置，打破部门间的信息壁垒，改变各自独立、互不干涉的情况，为管理层提供有价值的决策依据，确保企业能够更好地展开经营管理，提高组织协作能力以及管理能力，能够更快捷地面对市场环境的变化，以稳固市场地位。第三，完善内部控制体系，防范经营风险。以往的财务部门通常注重财和物的管理，以确保降低财物的损失，然而业务活动所造成的风险，也会给企业窑窑技术协作信息2023（12）总第 1493 期带来巨大的损失。开展与落实业财一体化，可以让财务工作由事后的核算转向事前的监管，通过参与业务活动全过程，实时获取业务数据信息并分析，及时了解业务运营情况，发现潜在风险，及时将日常情况上报给管理层，促使管理层更加迅速精准地应对处理，从而制定完善的预警及应对措施，提升风险控制能力和抵御能力。二、W 公司业财一体化存在的问题（一）缺乏业财一体化管理意识在以往的运营管理模式下，W 公司管理层对业财一体化不够重视，缺乏企业发展的全局观。在推行业财一体化过程中，员工普遍对业财一体化的关注程度不够，对政策法规缺乏了解，也没有正确地认识业财一体化，从而缺少主观意识。财务部门未深入业务，对业务缺乏全面了解，仅拘泥于数据形式上的审核，而业务对财务管理工作的严谨性也缺乏理解，甚至存在一定的抵触情绪。业务和财务部门的这种状况使得W 公司的业财一体化难以真正地开展与落实。（二）现有的信息化系统能发挥的作用有限W 公司传统的信息化系统是以记账为主的财务软件，仅供财务人员根据外部传递过来的纸质单据录入凭证生成资产负债表和利润表使用，其他统计类的工作则以手工台账为主，很少涉及管理，没有将供应链、销售、仓储、财务等资源整合集中在一起。为了提升工作效率、降低人工成本，添置了一套 ERP系统，配置了仓储管理和财务管理两大功能，由仓储人员将采购入库和销售出库的信息录入系统，财务人员可以根据系统的出入库信息自动生成采购入库和销售出库的凭证，业务端单独配置了一套信息化系统，专用于处理销售订单事宜，但两套系统没有形成直接互通。ERP 系统的上线减轻了财务账务处理及核算的工作，但是业财信息依旧不同步，部门间数据无法实现实时流通与共享，业务无法向财务反馈最新的市场数据，容易出现数据不对称的情况，财务人员主要精力依旧在数据加工与核对上，很难深入了解业务，也无法释放工作量从事更高价值的管理工作，制约了企业经营管理水平的提升，进而影响了业财一体化的推进。（三）企业内部控制体系不健全W 公司的业务范围是出口和内销，以出口为主。现有的一套应收账款管理体系包括出口业务和国内业务两大板块。针对出口业务，W 公司投保了出口信用保险，保险公司根据 W 公司的资质，给 W 公司批复了一定的承保额度，若出现客户不付款的情况，保险公司将赔付出口货值的 80%90%；国内业务体系是公司对不同的客户给予不同的放账额度，超出额度不予发货。但在实际运营过程中，业务人员并未严格按照现有的应收账款管理体系执行，其中出口业务频繁出现超出保险公司承保额度的情况。超出额度的出口业务如若出险，保险公司是不予赔付的；国内销售也存在超出放账额度、长期挂应收账款的情况，存在坏账的风险，但并未得到有效控制。这些情况反映出财务部门的干预度不够，管理层对业务风险内控体系不重视，业务部门对潜在业务风险的防范意识不强，导致应收账款管理体系实际效果大打折扣，未达到有效的内部控制防范风险的目的1。三、W 公司业财一体化建设的完善建议（一）强化业财一体化管理意识在开展业财一体化建设的过程中，W 公司的管理层需深刻认识到业财一体化对企业发展的重要性，加强内部教育宣传，积极引导，普及员工对业财一体化的认知，管理层要以身作则，全面解读国家相关政策，改变对财务和业务的认知，为员工树立正确的业财一体化意识，建立科学合理且与企业实际运营情况相适应的战略目标，科学划分和完善业务和财务相关人员的职责和权力，规范工作流程，制定相关制度体系，全面调动员工的积极性，在各个部门的通力配合与支持下，将业财一体化真正地落实在实际工作过程中，创造良好的内部氛围。W 公司应定期对业务和财务部门人员进行培训，全面提高财务人员的专业技能与综合素质，使财务人员对业务流程和行业发展及市场情况有更多的认知，拓宽财务人员视野，丰富其知识含量，分享优秀人员的经验，弥补日常工作的不足，提升整体业务能力，提升管理能力，从而更好地为业务活动提供财务方面的支持；对业务人员需要进行基础性的财务管理方面的培训，加深业务人员对财务工作的了解，为财务管理工作提供良好的支持，改变认知偏差，统一思想意识，立足本职工作，着眼大局，促进业务部门和财务部门的团结协作与通力配合，推动企业高质量发展，推进管理模式和运营方式的转变，进而推财金前沿窑窑技术协作信息2023（12）总第 1493 期财金前沿动业财一体化的全面落实。（二）优化信息化系统建设W 公司应对现有信息技术系统地进行完善和优化，建议增设包含客户关系管理功能、客户服务管理功能、客户营销管理功能等的 CRM（客户关系管理）系统，利用信息化技术手段，将 CRM 系统和 ERP 系统之间做个接口，将业务端和财务端串联在一起，共享企业各部门的业务数据与财务数据，形成数据间的传递回流互通，以满足业财一体化开展与落实的硬件要求2。信息化系统的优化，能够保证财务部门和业务部门的数据实时传递、高效共享。通过利用信息化系统，实现对数据的提取处理和分析，使得业务活动与财务活动无缝对接，实现联动效应，企业的管理模式由静态管理转向动态管理，同时也会节约人工成本和时间成本。财务人员从琐碎的凭证制作、数据采集、报表编制等工作，可转移至企业价值信息确定、风险因素排查等方面，发挥监督管理的职能，为管理层决策提供参考依据；业务人员能够及时准确全面地掌握与业务相关的财务信息，灵活机动地对市场迅速做出反应，从而抓住市场机会。（三）完善内部控制体系在完善内部控制体系方面，W 公司应将预算管理纳入信息化系统日常管理，构建一套完善的全面预算管理体系。全员参与预算编制，通过各层级和部门共同交流情况、相互协调，结合企业当前业务发展情况及未来的战略目标，设定合理的目标，对预算指标进行优化分解，使其既要符合目前的业务发展水平，也兼顾业务指标，并逐层细化各项指标，将业务指标与经济指标相互渗透、层层分解。通过系统跟踪管理预算，定期分析资金进出情况，监督资金使用情况以及目标完成进度，对于产生的差异及时反馈，必要时据此予以纠正或者改进，确保资金使用计划性、准确性，提高资金使用效率，降低经营风险，确保业财一体化的有序推进。另外，可将应收账款管理也纳入系统管理，以完善内部控制体系。在原有的应收账款管理体系的基础上，明确业务部门和财务部门的职责分工，进一步完善基础信息配置。国外客户借助保险公司提供的资信调查服务结果批复的承保额度作为客户的放账信用额度；国内客户不再是业务员随机设置放账期限及放账额度，针对需要放账期限及放账额度的客户，要事先制定一套客观、公正、成文的筛选指标和评判标准，进行严格的背景调查及审批制度，经逐层逐级审批后，财务人员方可在系统中设定相应的放账期限及放账额度，未经审批任何人不得随意更改额度及期限。通过放账额度及账期管理，使系统自动控制发货情况，款到发货无任何问题的销售单据可通过系统自动审核通过，超出额度及期限的销售单据则不传递至供应链部门备货发货。财务人员通过系统，将发货及收款情况及时、准确入账，并定期将对账单发送给业务员；业务人员通过系统信息到期收款提示，加强风险控制意识，以确保及时跟踪资金回笼情况，从而降低呆账坏账的发生3。（四）完善内部管理体制W 公司在完善业务和财务相关人员的职责与权力及规范工作流程的基础上，需要进一步完善内部管理体制，为业财一体化提供良好的治理环境，提高全员对业财一体化开展的重视程度，促使全员积极主动地参与到业财一体化的开展与落实中。一是落实监督评价体系。根据各部门人员的岗位职责，构建了一套完整的监督评价体系，设定相应的监管标准，通过借助强有力的监督手段，对业务和财务部门的业财一体化行为进行科学全面的管控，及时发现漏洞与不足之处，以确保持续的完善和优化业财一体化工作。二是建立健全绩效考核体系。将业财一体化的实施成效细化成定量和定性指标，再结合业务部门和财务部门的实际情况，制定科学合理的绩效考核体系，将业财一体化的实施情况与薪酬体系、评奖评优、职等职级等方面相结合，激发各部门人员业财一体化的主观能动性。三是建立完善奖惩机制。根据绩效考核结果，对员工进行科学的奖惩，及时进行有针对性的指导，总结经验及教训，促使员工以更加严谨的态度投入业财一体化的开展落实过程中，不断提升适应能力及工作水平，以逐步推进业财一体化建设。参考文献：1张能鲲，张军.业财一体化：从应用路径到顶层战略规划M.北京：机械工业出版社，2023.2李相陟.业财融合在企业管理中的应用：从理论到实践J.财会月刊,2020(10):77-80.3丛梦，王满.基于业财融合的管理会计应用与启示J.财务与会计,2019(07):16-19.窑窑