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绩效考核实施细则（讨论稿）
第一章 总则
一、 目的
1、 通过绩效管理实现“共赢”
该绩效考核建立在“共赢”的基础之上，企业通过绩效考核赢得管理与效益，员工通过绩效考核赢得自我的认识、改进与发展。绩效考核的实际意义在于实现企业和员工的共同进步。
2、 通过绩效管理改善公司整体运营管理
将绩效管理作为公司整体运营管理改善的基础，通过考核发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题；通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，最终保证企业发展战略的实现。

3、 通过绩效考核提高员工工作质量
通过提高员工在工作执行中的主动性和有效性，提高员工的工作质量、技能水平以及职业素养。
4、 通过绩效管理推进员工培训、职业发展规划
通过持续的建立绩效档案作为员工培训发展、职业规划的基础，企业会了解员工长期的绩效表现，建立针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。为员工职业发展过程中的“选拔、轮岗、晋升”提供参考依据。通过对员工绩效过程的跟踪，全面了解员工绩效过程的表现情况，准确评估员工的职业发展趋势。
二、 考核办法
1、 该绩效考核的办法是以具体工作为对象，以工作制度为基点，以工作质量为标准。通过提报审批《岗位工作任务书》来制定考核标准；
2、 采用多角度考核办法，将被考核人自评、直接上级考评、相关部门考评等相结合的方式进行考核；
3、 采用“逐级考评”的方式；
4、 建立畅通的考核申述渠道。
三、 考核原则
1、 客观评价原则。评价具有可靠性、客观性、公平性。
2、 公开原则。考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。
3、 反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人。
4、 严格原则。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度、科学而严格的程序及方法等。

第二章 绩效考核对象与绩效考核周期
一、 公司除总经理外的全体员工均参加绩效考核。
二、 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核。
1、 月度绩效考核：
月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与月工资、奖金直接挂钩。（普通员工、主管进行月度绩效考核）
2、 季度绩效考核：
季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的绩效工资直接挂钩。（中高层管理人员进行季度绩效考核）
3、 年度绩效考核：
年度绩效考核是对全员在本年度的月度或季度绩效考核成绩的汇总，年度绩效考核成绩作为晋升、淘汰、评比以及计算年终奖励的依据。

第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序
一、 公司成立绩效考核评定小组(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构
1、 绩效考核评定小组成员：总经理、经营副总、生产副总、总会计师、总工程师、行政副总、总经理助理、人力资源部负责人。
2、 人力资源部作为绩效考核工作机构负责绩效考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
二、 绩效考核时间：月度绩效考核于次月2日内完成；季度绩效考核于每季度首月的2日内完成；年绩效考核于次年1月20日前完成。
三、 绩效考核程序
（一） 月度绩效考核程序：
1、 制定《主管、员工周工作任务评核表》。
（1） 被考核人于每周周五，根据《岗位说明书》填报下周的《主管、员工周工作任务评核表》。
（2） 直接上级就所填报的《主管、员工周工作任务评核表》与被考核人进行面谈并共同做出相应的修订。
（3） 确定后的《主管、员工周工作任务评核表》由双方各持一份，作为下周工作的工作指导和考核依据。
（4） 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《主管、员工周工作任务评核表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
2、 被考核人对上周工作进行“自评”，每周周二前完成。
（1） 被考核人根据《主管、员工周工作任务评核表》对上周工作进行“自评”。
（2） “自评”作为被考核人的权利，被考核人自动放弃“自评”的，视同放弃“申述”的权利。
（3） “自评”不占考核评分的权重，旨在强调考评互动，考核过程中实现被考核人与考核人的意见交换。
3、 直接上级对被考核人上周工作进行 “考评”，每周周四前完成
（1） 直接上级根据《主管、员工周工作任务评核表》对被考核人上周工作情况进行“考评”。
（2） 考核过程中，直接上级应当关注被考核人的“自评”，与被考核人交换意见。
（3） 考评结束，被考核人、考核人签字确认。
（4） 被考核人对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期间或考核结束5日内以书面形式办理申诉，申述流程见本细则第六章。
4、 月度绩效考核结果汇总
每月2日，直接主管根据《主管、员工周工作任务评核表》将上月的绩效考评结果进行汇总，
填写《主管、员工月度绩效考核评分表》。
（1） 直接主管将考评结果报被考核人分管领导。
（2） 被考核人分管领导结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。
5、 审核审批：
普通员工考核成绩由部门负责人审批执行，主管级员工考核成绩由分管审批执行。月度绩效考核成绩为优，必须经人力资源部汇总分析后报总经理审批执行。
（二） 季度绩效考核程序：
1、 制定《中高层管理人员月工作任务评核表》
（1） 被考核人于每月月底，根据《岗位说明书》填报下月的《中高层管理人员月工作任务评核表》。
（2） 直接上级就所填报的《中高层管理人员月工作任务评核表》与被考核人进行面谈并共同做出相应的修订。
（3） 确定后的《中高层管理人员月工作任务评核表》由双方各持一份，作为下月工作的工作指导和考核依据。
（4） 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《中高层管理人员月工作任务评核表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
2、 被考核人对上月工作进行“自评”，每月3号前完成
（1） 被考核人根据《中高层管理人员月工作任务评核表》对上月工作进行“自评”。
（2） “自评”作为被考核人的权利，被考核人自动放弃“自评”的，视同放弃“申述”的权利。
（3） “自评”不占考核评分的权重，旨在强调考评互动，考核过程中实现被考核人与考核人的意见交换。
3、 直接上级对被考核人上月工作进行 “考评”，每月5号前完成
（1） 直接上级根据《中高层管理人员月工作任务评核表》对被考核人上月工作情况进行“考评”。
（2） 考核过程中，直接上级应当关注被考核人的“自评”，与被考核人交换意见。
（3） 考评结束，被考核人、考核人签字确认。
（4） 被考核人对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期间或考核结束5日内以书面形式办理申诉，申述流程见本细则第六章。
4、 季度绩效考核结果汇总
每季度的首月的2日，直接主管根据《中高层管理人员月工作任务评核表》将上季度的绩效
考评结果进行汇总，填写《中高层管理人员季度绩效考核评分表》。
（1） 直接主管将考评结果报被考核人分管领导。
（2） 被考核人分管领导结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等
次，报人力资源部。
5、 审核审批：
部门副经理及以上员工考核成绩由分管副总审批执行，分管副总级以上员工绩效考核成绩由总经理审批执行。季度绩效考核成绩为优，必须经人力资源部汇总分析后报总经理审批执行。
（三） 年度绩效考核程序：
年度绩效考核考评成绩来源于月度或季度绩效考核成绩的汇总；
1、 公司全体员工参加年度绩效考核，由直接主管对被考核人月度或季度绩效考核成绩进行汇总，年度绩效考核评定要求于年度首月10日前完成，并汇总到人力资源部。
2、 绩效考核评定小组于年度首月15日前对全部年度绩效考核结果进行审核并报请总经理审批执行。
四、 述职报告：
参加月度绩效考核的被考核人于每月10日前根据评定后的《xx岗位周工作任务书》以及
《主管、员工月度绩效考核评分表》或《项目部员工月度绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行述职报告，上交其直接上级。
参加季度绩效考核的被考核人于每季度首月10日前根据评定后的《xx岗位月工作任务书》
以及《中高层管理人员季度绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行述职报告，上交其直接上级。
五、 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。并综合客观考虑，确定考核等次。
等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标
完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越
符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标
基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺
不符合岗位常规要求，不能达成工作目标
得分
90分以上
80至90分
70至79分
60至69分
60分以下

第四章 各级考核机构职责
一、 绩效考核评定小组主要职责：
1、 审核公司绩效管理制度。
2、 制定公司年度目标并进行目标分解。
3、 审核年度考核结果。
4、 监督绩效管理实施。
二、 分管领导、部门负责人负责组织部门内部绩效管理工作，主要职责如下：
1、 组织、制订下级员工绩效计划。
2、 进行过程管理，对下级员工进行绩效跟踪和指导，并记录关键事件。
3、 指导下级员工进行自我评估，并客观公正地对下级员工绩效进行评估。
4、 与下级员工进行沟通，帮助其认识到工作中存在的有待解决的问题，并共同制定绩效改进计划。
5、 对绩效管理中出现的问题随时与人力资源部进行沟通，并提出建议。
6、 部门经理有权提出复议。
三、 人力资源部负责组织、实施公司绩效管理工作，主要职责如下：
1、 设计、完善《绩效考核管理制度》及《绩效考核实施细则》。
2、 组织、协调、开展绩效考核管理工作。
3、 汇总、分析各类绩效考核结果。
4、 撰写绩效考核管理总结报告。
5、 接受、处理员工考核申诉。
6、 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息。

第五章 绩效考核方法及主体、维度和权重
一、 根据被考核对象的实际工作及管理归属情况不同，采用直接上级考评、职能管理部门考评、关联部门考评考评相结合的多角度绩效考核方式。
绩效考核对象
绩效考核方法
绩效考核主体
中、高层管理人员
多角度绩效考核
直接上级、同级人员
外派项目人员
多角度绩效考核
直接上级、同级人员
主管、普通员工
直接上级绩效考核
直接上级
项目部班组人员
直接上级绩效考核
直接上级
注：因公司施工行业的特点，项目部工班组人员的月度考核采用单独方法另行制定。
二、 绩效考核维度
1、 绩效维度包括：
（1） 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。
（2） 周边绩效：体现的是对相关部门协作的结果。
（3） 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。
2、 态度维度包括：
（1） 考勤：是否遵守公司规章制度。
（2） 工作纪律性：工作过程是否服从安排、分配，遵守公司规章制度。
（3） 服务态度：对相关人员服务过程的态度。
（4） 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况
3、 能力维度包括：
（1） 交际交往能力。
（2） 影响力。
（3） 领导能力。
（4） 沟通能力。
（5） 判断和决策能力。
（6） 计划和执行能力。
三、 绩效考核维度、权重分布表
1、 各级被考核人员考核维度、权重
中高层管理人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
60%
40%
周边绩效
相关部门
20%
20%
管理绩效
直接上级
10%
20%
能力
能力素质
直接上级
10%
20%

主管、普通员工绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
15%
能力
直接上级
10%
15%

项目部员工绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
70%
65%
态度
直接上级
10%
15%
能力
直接上级
10%
15%
周边绩效
相关部门
10%
15%

经营部人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
90%
80%
能力
直接上级
5%
15%
态度
直接上级
5%
5%
项目经理绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
100%
60%
周边绩效
相关部门

20%
管理绩效
直接上级

10%
能力
能力素质
直接上级

10%
项目部班组人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
100%
90%
能力
直接上级

10%
2、 能力指标
对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标
能力指标
中高管理层
主管、员工
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织

第六章 绩效反馈和申述
一、 绩效反馈
1、 公司反馈
（1） 季度、年度考核成绩排名前10名和末10名，公司将已文件公告形式向全体员工公开。
（2） 每考核周期结束次月5个工作日内，部门未完成工作，由分管领导、部门经理向总经理进行专题汇报，分析原因，提出整改方案。同时将该项工作计入下一考核周期。如在下个考核周期仍未完成，则在该部门负责人在本考核周期的原有考核等级基础上降低一个级别。
2、 员工反馈
（1） 员工考核成绩、排名告知本人，由员工在考核表中签字确认。
（2） 每考核周期结束次月10日内，由部门负责人与部门内部排名末尾1名的员工进行有针对性沟通，制定员工绩效改进计划，由部门负责人和员工签字确认。
二、 考核申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期间或考核结束5日内以书面形式直接向人力资源部申诉，具体办理流程如下：
1、 被考核人在本部的：
（1） 人力资源部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，并在5天内做出是否受理的答复。
（2） 受理的申诉事件，由人力资源部对员工申诉内容进行调查，与员工所在部门负责人进行核实。
（3） 如果员工申诉内容属实，人力资源部组织部门重新按考核流程对申诉人进行考核。
2、 被考核人在项目部或项目分部的：
（1） 人力资源部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，并在5天内做出是否受理的答复。
（2） 受理的申诉事件，由人力资源部会同业务职能部门对员工申诉内容进行调查，与员工所在项目负责人进行核实。
（3） 如果员工申诉内容属实，人力资源部组织项目相关人员重新按考核流程对申诉人进行考核。
3、 部门经理有权提出复议。
第七章 绩效考核结果的应用
一、 日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度考核成绩一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。
二、 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。
人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表
绩效考核结果
优
良
中
基本合格
不合格
季度绩效考核系数
1．5
1．2
1
0．8
0．6
年度绩效考核系数
2
1．5
1
0．5
0
三、 绩效工资的计算和发放
1、 绩效工资是个人工资收入的一个组成部分，直接与绩效考核成绩挂钩，根据绩效考核结果按相对应考核系数进行核算发放。
2、 绩效工资计算方式：（固定部分工资-350）*30%
3、 季度考核人员在考核周期结束后，根据季度绩效工资总额，依据考核结果，最终计算绩效工资额度，在下一季度平均发放。
四、 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理
1、 培训：对于季度考核成绩在公司排名末尾10名，部门排名末尾1名的，根据岗位性质和专业情况，由归属部门负责人进行针对性培训。
2、 岗位、合同调整：对于年度考核成绩在公司排名末尾10名的员工，公司将进行适当岗位调整或合同期满不再续签。
3、 对于季度考核成绩在公司排名前10名的员工，公司将发嘉奖文件及在公司内刊公布，以示奖励。
4、 对于年度考核成绩在公司排名前10名的员工，直接成为公司年度“优秀员工”。
5、 对于年度考核成绩在公司排名前50名的员工，将作为公司年度“优秀员工”、“先进个人”评比的候选人。
6、 职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。
7、 职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。
8、 工资晋升：年度绩效考核为良好以上的员工有资格在工资等级在本职级通道上晋级。
9、 降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经总经理审
批可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。
五、 其他说明：员工在考核期内发生部门调动，将在该考核周期内工作时间比例相对较大的部门进行考核。

第八章 对考核过程和结果的行为规范
如发现考核人员在考核过程中确有不尽职、敷衍行事、不切实际且偏袒者，经调查属实的，公司视情况给予考核人警告至记大过处分，同时扣罚考核周期绩效工资的10%-30%。
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，未按正常流程办理申述手续，对考核人采用过激行为或在公司起到不良的煽动作用的，态度极不端正者，公司视情况给予被考核人警告至记大过处分，同时扣罚考核周期绩效工资的10%-30%,且视同其已放弃本轮绩效考核的申述权利。
作为绩效考核申述的组织部门和要求参与复议的部门，必须按照规定的时间受理申述，对于敷衍行事或拖延不办的，严格按照公司制度论处。

第九章 附 则
一、 本实施细则由人力资源部负责解释。
二、 本实施细则由人力资源部制定和修改。
三、 本实施细则报总经理批准后执行，若有修订之必要时，由人力资源部将修订方案呈报总经理审核批准。
四、 本实施细则自颁布之日起实施。

附表1-1
中高层管理人员季度绩效考核评分表
考核期间： 年第 季度
姓名

部门

第一月得分
第二月得分
第三月得分
季度得分
岗位

绩效
项目及其权重
指标及其权重

任务绩效

60%
定性/
定量指标

其他任务

小计

周边
绩效
20%
主动性

响应时间

解决问题时间

信息及时反馈

服务质量

小计

管理
绩效
10%
费用控制

下属行为管理

员工流失率

小计

能力素质
10%
人际交往能力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

小计

总分

考核人签字：

被考核人签字：

附表1-2
主管、员工月度绩效考核评分表
考核期间： 年 月
姓名

部门

第一周得分
第二周得分
第三周得分
第四周得分
月度得分
岗位

绩效
项目及其权重
指标及其权重

任务绩效

80%
定性/
定量指标

其他任务

小计

态度
10%
考勤

服从安排

遵守制度

小计

能力
10%
人际交往能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

专业知识及技能

小计

总分

考核人签字：

被考核人签字：

附表1-3
项目部员工月度绩效考核评分表
考核期间： 年 月
姓名

部门

第一周得分
第二周得分
第三周得分
第四周得分
月度得分
岗位

绩效
项目及其权重
指标及其权重

任务绩效

70%
定性/
定量指标

其他任务

小计

态度
10%
考勤

服从安排

遵守制度

小计

能力
10%
人际交往能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

专业知识及技能

小计

周边绩效
10%
主动性

响应时间

解决问题时间

信息及时反馈

服务质量

小计

总分

考核人签字：

被考核人签字：

附表1-4
中高层管理人员年度绩效考核评分表
考核期间： 年度
姓名

部门

第一季度得分
第二季度得分
第三季度得分
第四季度得分
年度总得分
岗位

绩效
项目及其权重
指标及其权重

任务绩效

40%
定性/
定量指标

其他任务

小计

周边
绩效
20%
主动性

响应时间

解决问题时间

信息及时反馈

服务质量

小计

管理
绩效
20%
费用控制

下属行为管理

员工流失率

小计

能力素质
20%
人际交往能力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

小计

总分

考核人签字：
被考核人签字：

附表1-5
姓名

部门

1月份
2月份
3月份
4月份
5月份
6月份
7月份
8月份
9月份
10月份
11月份
12月份
年度总分
岗位

绩效
项目及其权重
指标及其权重

任务绩效

70%
定性/
定量指标

其他任务

小计

态度
15%
考勤

服从安排

遵守制度

小计

能力
15%
人际交往能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

专业知识及技能

小计

总分

考核人签字：
被考核人签字：
主管、员工年度绩效考核评分表

主管、员工周工作任务评核表
考核期间： 年 月 日— 月 日

部门：

姓名 ：
岗位：

序号
类别
工作任务内容或指标
预期目标或效果
实际完成时间
设定分值
自评分
直接上级评分
1
定性/定量任务指标

2
其他任务
总经办大事分解任务

临时交办阶段性工作

3
态度
考勤

服从安排

遵守制度

4
能力
人际交往能力

沟通能力

庞端和决策能力

计划和执行能力

专业知识及技能

总分

考核人签字：
被考核人签字：

中高层管理人员月工作任务评核表
考核期间： 年 月 日— 月 日

部门：

姓名 ：
岗位：

序号
类别
工作任务内容或指标
预期目标或效果
实际完成时间
设定分值
自评分
直接上级评分
1
定性/定量任务指标

2
其他任务
总经办大事分解任务

临时交办阶段性工作

3
周边绩效
主动性

响应时间

解决问题时间

信息及时反馈

服务质量

4
管理绩效
费用控制

下属行为管理

员工流失率

5
能力素质
人际交往能力

影响力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

总分

考核人签字：

被考核人签字：

周边绩效同级考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

周
边
绩
效
序号
指标
部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

部门五：

A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性

2
响应时间

3
解决问题时间

4
信息及时反馈

5
服务质量

考核人签字：
被考核人签字：
备注：
1、 中高层管理人员及项目部员工绩效考核必须对周边绩效进行考核，适用此表；
2、 中高层管理人员周边绩效考核为每月考核，季度汇总；
3、 项目部员工周边绩效考核为每周考核，月度汇总。

附表2-1
素质能力指标

中高管理层
主管、员工
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理

沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
附表2-2
素质能力评分参考表

高
目标
低
人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉

高
目标
低
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

高
目标
低
应变能力：

A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人

高
目标
低
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
A