国际某广告公司角色错位.docx

资源描述

国际4A广告公司角色错位中国广告业近十年的发展深受外资跨国型广告公司的影响。特别是以奥美为代表的国际 4A公司，包括精信、盛世、麦肯、智威汤逊、李奥·贝纳等，一直致力于在中国业界推广观念，介绍理论与实务，其中《奥美的观点》更是成为了畅销书。于是，中国业界有不少企业对他们“高山仰止”，很愿意将自己大宗的广告代理业务，委托予这些国际4A公司，以期保证最佳的作业水准，确保自己品牌迈向新的成功。但这种“强强联合”的合作，鲜有成功的案例。一种典型的现象是，企业在推广上投入不菲，同时在执行中先期接受4A公司对企业中高层的严格培训，广告操作依照规范的流程严谨运行，最终大家对品牌形象推广的感觉也很不错……但在销售上，就是打不开局面。如：盛世1998年为TCL王牌彩电推出的“花瓣篇”广告，在香港获得广告大奖的同时，企业就及早地宣布了停播；御苁蓉和奥妮在奥美大规模的广告运动之后，广告大获好评，而企业却元气大伤，陷入空前的危机……检视强强合作不佳的原因时，有的企业更多地却是检讨自己，常常觉得是因为自己企业的稚嫩或不够完善，从而对事情颇为抱憾，甚至流露出自卑。这种现象值得探讨。因为从行业性质来说，广告是服务性行业，企业是被服务的主角，广告操作其实应该以企业为中心；广告公司的“专业”，应该体现在围绕客户切实解决销售难题上，而不是自己拥有多么“先进”的理论。为什么“先进”反而未必有成效呢？类似于奥美的国际4A公司，它们的专家为了保证公司的专业水准，更多的是关注、接触、研究国际最新的业界动向与潮流，不断地以此完善公司的操作理论，改进运作系统……最终，他们做出的是切合国际营销现状的广告——而现阶段的中国远未达到成熟市场的水平，这意味着其广告理念可能会脱离中国市场实际状态。具体而言，中国市场有一些固有的特点，需要广告公司与企业界去认识。首先，是中国的品牌普遍缺乏品牌战略，不像众多外国成熟的品牌那样，定位明确。就像在彩电业，松下以推广“画王”为主，总是强调“画质好”，并通过碧明显像管，辉聚显像管，不断丰满其品牌诉求；东芝“火箭炮”则推崇“音效强劲”，索尼一直坚持“最高档”，品牌定位异常分明；而国内的康佳、TCL、长虹等品牌，除了在知名度上有强弱外，彼此的差别并不大。这种情况，就有点让国际4A公司措手不及，使得品牌推广一年一个说法，自然也就不能“科学”地去做广告，展现出“专业”操作的最佳效果来。其次，在西方等商业发达的国家，市场营销比较完整地跨越了三个发展阶段，从产品时代走过品牌形象时代，再步入定位时代；相应地，有USP（独特销售主张）、品牌形象、品牌定位三种成熟的品牌战略方法，去为品牌确立战略。但在中国，三个营销时代在某种意义上是并存的，这使得国际4A公司，并不能容易地为本土客户拟定有效的、可持续的品牌战略。比如在纯净水市场，乐百氏曾经以“27层净化”的推广迅速崛起，但这种USP的操作方法，更多地适合于产品时代，当纯净水市场快速成熟之后，乐百氏品牌再如何走向，他们就开始迷茫了…… 再次，在中国推广品牌，尤其要强调广告操作的促销性与灵活性！中国企业不太可能像外国成熟品牌那样，在开拓市场时，长期预亏（像高露洁1992年进入中国时，就有预亏9年的计划），因而广告必需强调实效的促销性；同时，本土客户往往在品牌广告的投入上也不适合奥美等惯用的“大手笔”推动，而是习惯采取在日常的公关、促销、新品上市，以及针对市场随机性的主题推广上，慢慢积累品牌与资金上的实力。因此，对他们来说，常规性广告的管理显得格外重要。促销力强、灵活性高的广告操作，才容易保障效果。现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生倒是明智，早在1991年就忠告在大陆的同行， “需要好好学习毛泽东的《实践论》”。但现实的情形是，以奥美为代表的国际4A公司，在传播先进观念、服务中国企业的过程里，无形中是以自己的“专业”为本，通过培训“拔升”企业的方式来执行自己的规范流程。事实证明，这是一种角色错位。中国企业真正需要的专业，在于广告公司抛开一切成规，充分考虑中国市场的特点，以销售的实际效果为中心，运用自己的专业为企业量身定做解决方案，而非按照国际4A们的流程“削足适履”，陷入单纯的“创意”泥潭。不同于奥美的观点 —中国企业究竟需要何种广告服务最近几年，在奥美、盛世、麦肯、智威汤逊等外资广告公司的冲击和启领下，中国广告界一洗前些年的浮躁，本土公司纷纷接受新观念，完善理论学习，并有意识地总结实践经验，开始形成自己的操作理论与运作体系。广告业展现出终于找到感觉，开足马力蓬勃发展的景象。然而从企业的角度看来，这些年来由外资公司观点主导专业操作的广告界，并不值得认同！许多的中国企业认为，现在的广告公司服务，愈来愈不贴心。最终的结果，是众多的大型企业客户，频繁地选择、更换广告代理，包括炒外资公司的鱿鱼。广告是经济的助推器，而同时，广告业终归是服务性行业，它的存在依赖于企业的需求。因此，为着自身的发展考虑，现在的中国广告界，也许一定要为一个问题寻找到答案，那就是：中国的企业，究竟需要什么样的广告服务？！最近，我们就这个课题进行了深入的研讨。我们发现，广告公司的服务不能很好地切合企业的需求，与现时盛行的一些广告操作观念有关，是跨国型广告公司近十年来在中国倡导的成熟市场操作观念，不能很好地适应中国现阶段的营销实情的必然结果！作为国际广告服务业的杰出代表，奥美一直乐于担当业界意见领袖角色，而在广告界与企业界，《奥美的观点》也一直盛行。就此，我们提出了三个观点，与以奥美为代表的外资广告公司一贯所持的观念不同，期望对现时中国广告界与企业界良性互进关系的达成，起到些参考的作用。一、品牌需要管理，还是需要战略？以奥美为代表的国际4A公司，在进入中国市场时，倡导着“对客户的长期品牌负责”的广告观念，还带来了与之相随的“品牌管理”概念，及其成熟的广告操作方法。这些观念与理论，曾令忙于设计、制作与促销的中国广告业眼前一亮，进而掀起了理论学习的风潮。以至现在的综合型代理公司，许多都以“品牌管家”、“品牌保姆”的说法自居，“品牌管理”的广告操作观念，已在中国业界盛行。中国的企业，也确实曾被这种观念深深吸引，而且有很多的大型企业，在90年代中末期纷纷与大型广告公司（包括外资公司）合作，尝试打造经典品牌。然而一直以来，中国市场“品牌管理”成功的案例却难得一见，即使在中国发展很好的4A公司，他们“管理”见效的本土客户也很鲜见。这又是什么原因？根据我们对家电、食品、服装、通讯、金融、旅游、房产、建材、日用化工、医药保健等多个行业的接触和了解，我们发现，中国大多数企业亟需广告代理公司协助的，是制定品牌战略，而不是品牌的管理！首先我们关注的是中大型民营企业，类似于乐百氏、雅戈尔、步步高、康富来，他们目前是中国市场较活跃的群体，也是未来的市场中坚。这些企业，大都依靠一个强势产品起家，现在面临竞争的加强，一方面是继续调整、完善产品，另一方面也在考虑自己品牌的最终走向，期望能够区别于竞争对手，突出自己的特点，建造成一个有持久生命力的品牌。这里，他们需要的其实是一个品牌战略，未来的品牌方向。在没有制定可信的品牌战略之前，任何大规模的品牌推广，在清醒的企业眼里，都感觉意义不大，品牌管理也显得无本可依，效用可疑。中国的大型企业，象红塔、五粮液、TCL、春兰、科龙这些，则往往是起步早、盘子大，为着保有企业的“不断增长”，正忙着进入多产品领域，期望在企业的综合规模上，可以尽快做大。对企业来说，他们一者面临企业的发展战略课题，一者也关注在自己多个产品领域中的品牌发展。他们尝试过将品牌交予广告代理公司管理，但今年这一管明年那一管，似乎总找不到感觉。这种企业大浪淘沙快速成长，产品、品牌推出层出不穷的情景，非常类似于美国五、六十年代前后的商业面貌。只不过那时的美国，是企业界与广告界合作最为紧密的时期，众多的广告公司也发迹于此。又是什么促成了当时美国企业界与广告界的“蜜月”关系呢？是品牌战略！那时的美国企业，普遍面临着品牌如何卖得与别人不同——也就是确立何种品牌战略的问题，而广告界回应了这种时代性的需求。当时广告公司最重要的工作，是协助企业制定出远期的品牌战略，然后在此基础上进行广告并坚持下去（达彼思广告的瑞夫斯曾对服务了11年的客户说：我们十几年来的工作就是不让你更换广告）。例如：在万宝路将广告委托予李奥·贝纳公司之前，它作为主要面向女性烟民的滤嘴香烟的一种，卖得并不出色，是李奥·贝纳于1954年协助它制定了“男性滤咀烟”的战略，并一直坚持下来，才令它成为头号香烟品牌。同样，百事可乐也是在60年代确立了“年青一代选择”的战略，区别于可口可乐，坚持至今；七喜汽水，则于64年定位为“非可乐”，从此一跃成为饮料业第三品牌，开始腾达…… 回过头来看中国的市场，与美国五、六十年代的情景相类似，存在一股企业普遍需要品牌战略的潮流！然而中国市场上的广告公司，特别是外资公司，却似乎对这一股潮流视而不见！我们曾经与一些外资广告公司的高层交流，并一起与企业对话，当提及品牌战略问题时，外资专家们的反应，往往是两手一摊，说：这是企业自己应该解决的事情。我们感到，中国的外资广告公司们，其实并没有解决品牌战略的能力。一方面，这些大型代理公司是伴随着外国大型客户进入中国的，他们一直服务的都是成熟品牌，根本毋需插手品牌战略，这使得他们50年代培植起来的战略能力，已逐步蜕化；另一方面，在欧美较为成熟的商业社会，营销服务业的分工已经细分化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地属于营销（战略）咨询行业，广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。现在国际广告界叫得最响的口号，是“创意！创意！创意”，著名的广告创意人乔治•路易斯，更放出“定位（战略）是屁”的言论，说“定位就象上厕所前要拉开拉链般必然平常”。大家认为，做任何广告之前，自然是有战略的，要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出，广告公司应该着力去做的，是创意，杰出的创意！我们的意见是，中国的市场与营销环境，远未象西方那样成熟，也许更多的，是要首先为企业的品业应该象三、四十年前的美国同行那样，顺应企业的品牌战略需求，提供品牌战略服务，再自然而然地跟进广告（促销）服务，与企业达至紧密的互进关系，共同成长——这也许是中国广告业迈向发展的必走之路。当美国的“新经济”正如火如荼之时，中国还在忙着国营企业的改革，同样在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中，中国业界最需要的口号，应该是：战略！战略！战略！二、广告操作：培训企业，还是善用国情？国际公司带着自己先进的理论进入中国，为开拓与服务客户，他们需要与企业建立很好的沟通，因此他们乐于采用专业推广的方式，培训客户，以期在某些观念上取得共识。就象有人戏言，是为企业“洗脑“。培训的结果，是使企业人员接触了一些新鲜资讯，打开了视野，但同时引发了一个颇值寻味的现象。我们研究了一些本土客户与外资公司合作不甚成功的案例，发现企业方面虽然对服务的效果不满意，但常常都是认同外资公司的专业度，觉得合作不佳的原因，多少是因为自己企业的稚嫩或不够完善，从而有些抱憾。这不禁令人想到奥美有一个观点，是要让广告的产品象一张头等舱机票一样富有品味。在本土，奥美在产品广告方面，不好说有多少成功案例，对于“奥美”自身这个产品来说，推广得倒的确不错，已让与之合作的本土企业愿意削足适履，以能和奥美合作为荣。对此观点，我们不敢苟同。一个显然的逻辑是，外资公司所做出什么样的广告，取决于他们所持有的操作系统与方法；他们的操作系统与方法，源自于他们的操作观念与理论；这些观念与专业理论，又来自各公司中顶尖专家的知识与经验。而这些专家为了保证公司的专业水准，更多的是关注国际最新的业界动向与潮流，不断地以此完善公司的操作理论，改进运作系统；最终，导致做出切合国际营销现状的广告。——这显然不一定适合现阶段的中国！如果因为客户稚嫩或不够专业，会造成广告公司服务效果不佳，因而广告操作中要不断地培训企业，那么由于外资公司的广告操作与中国国情并不十分吻合，是不是外资公司也因此要去培训客户的竞争对手，培训整个行业、营销环境与中国消费者？！我们支持的观点是，广告是服务性行业，真正的“专业”是放弃一切成规流程，从客户的实际出发，制定出实效的解决方案，并在此基础上形成运作的流程。正如巴顿将军所说：好将军与差将军的区别在于，前者是根据实际来制订计划，而后者是试图改变实际以适应计划。事实上，这种观点，也正逐渐地被中国企业所认识与认同。现在有很多的大型企业，已开始重新审视本土的广告公司，意识到本土公司能更好地了解他们，也更能解决实际问题，从而更能帮助他们在现阶段的成长。我们看到的是，一大批广告活跃的客户，如海尔、康佳、科龙、全球通、红桃K、奥妮等品牌，虽然得到过外资广告公司最专业的服务，但一直没有放弃与本土优秀公司的合作，甚至于重新选择本土公司。企业看来，本土优秀的广告公司，不单是广告操作经验、理论方法更适合自己，而且这些公司的操作执行也能更好地考虑自己的实际，沟通方式更容易对接，从而最终使广告的实施，会得到更好的贯彻，确保了广告的效果。众所周知，中国革命在遵义会议之前，也是长期被本本与教条的马克思主义所困扰，几乎断送了革命的前途，《实践论》就是在这一背景下，为了肃清本本和教条，由毛泽东撰写的著名的哲学论文。在广告业，我们同样相信，一切从本土实际出发，围绕客户，善用国情，借鉴国外理论，完善操作，才是中国广告业发展的正确之道。三、奥美需要创新若再深入回顾一下国际4A的发展史，与他们所处环境的变迁比照分析，我们提出第三个观点：以奥美为代表的4A公司，其现阶段在中国的创意策略操作，需要创新。众所周知，现在知名的4A公司大都成立很早，他们的创意策略理论，几乎都成形于70年代之前。例如达彼思的USP（独特销售主张）理论，在50年代就风靡广告界，而奥美的品牌形象理论，则在60年代盛行于世。当时的美国市场营销，处于产品时代或品牌形象时代，广告只要坚持说出产品的一个独特卖点，或为品牌塑造出感性的形象利益，就可以协助企业卖得更好。但随着市场营销进入70、80年代，各类产品、品牌持续增加，产品趋向同质化，品牌形象互相干扰、类似，同时媒介信息爆炸，消费者倾向于拒绝资讯，营销环境大为改观。此时，营销大师杰克·陶特与艾·里斯的“定位”学说应时而生，认为营销已进入定位时代，品牌最重要的是要在消费者的心智阶梯中占有一个位置，以此来影响消费者的购买决策。时至今日，愈来愈多的人已趋向于认同，品牌最核心的价值在于其“定位”，任何一个著名的品牌，无论其曾依靠USP策略致胜，还是因品牌形象而成功，它都契合于一个定位；若不然，它就会象千千万万风光过但没有形成定位的品牌一样，成为一时的明日黄花。象美国著名的M&M巧克力，以“只融于口，不融于手”的USP成功，但它同时蕴含着“糖衣巧克力”的定位；万宝路以“牛仔”的形象成功，但它亦依附于“男性滤咀香烟”的定位……因而这些品牌得以传承。而类似于美国历史上销量第一的啤酒“喜立兹”，广告大师霍普金斯曾以“蒸气消毒酒瓶”为USP而大获成功，随着消费时代的变迁，终因其USP不能承载起一个独特的定位，已经随着商业的浪潮而陨落了；相反的，布施啤酒厂以“最高级的啤酒”为定位而推出的“米克劳”啤酒，因其定位的准确有力，而一举击败了强势品牌喜力啤酒。因此，各家操作业已成熟的4A公司，面临着理论的更新和修正。可以看到的是，达彼思的“USP”理论正完善成“品牌轮盘/品牌精髓”，奥美的“品牌形象”已过度到“品牌管家”，智威汤逊是从“汤普逊方式”到“品牌全营销规划”，精信则形成“品牌性格”并向“品牌未来”转化……所有的转变，都更综合地度量营销环境的变化，力求使广告操作更直击品牌的本质、核心价值。然而我们认为这并不足够。一方面外资公司的运作更多地是依靠流程保证质量，各个环节缺乏精英人才把关，使广告操作成了流水作业，很难保证其专业理论思想能在实际操作中得以体现；一方面，中国市场的营销现状殊为特别，而人文思想与价值观迥异西方，不可避免地会要求对西方流行的营销、广告理论与操作模式，作出修正。结语我们的意见是，进入中国的外资广告公司，在发挥自己传统积累的专业优势的同时，应该更多地以中国市场为根本，以中国客户为核心，实践发展出真正适合本土的理论与操作，才有可能真正地切实服务好中国企业，使自己在中国市场获至最终的成功。现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生，早在91年列出了十本广告人必读的书目，最后特别强调：如果在大陆，还要加上三篇，其中之一即是《实践论》。相信时隔十年，奥美的同行们除了体会宋先生的良苦用心之外，更应该拿出态度与行动来，深深地扎入中国。《21世纪经济报道》不同于奥美的观点系列文章之二 “品牌管家”的前提国际4A广告公司，伴随其客户的全球化步伐进入中国，大力倡导 “品牌管理”的广告操作观念；奥美更以“品牌管家”自称，在中国业界备受推崇。国内企业曾被这种先进的观念及其成熟操作所吸引，像科龙、康佳、TCL、步步高、全球通、奥妮、红桃K、乐百氏等客户，90年代中后期以来，纷纷尝试将品牌交给国际4A公司管理，但结果却是广告公司与客户合作的分分合合，使得品牌一年一个管法，以“品牌管理”而成功的案例，难得一觅。企业为什么不能通过4A公司的“品牌管理”而获得成功？中国品牌究竟需要怎样去推广？我们该如何在本土开始创建品牌？这已成为众多企业悬而未决的困惑。若从中国市场营销的发展实情探究，我们发现国际4A公司角色错位，除了和企业合作过程中的沟通障碍之外，还有一个非常简单却又重要的原因——中国企业目前在推广上亟需解决的，首先是品牌战略，然后才是品牌管理。近几年，企业产品从供不应求到依靠“标王效应”打知名度之后，随着竞争的加剧，企业惯常的广告效力越来越差。广告战不灵了，就来价格战！降价的速效，导致了许多行业打不完的“价格战”。目前业界形态已从稀缺经济进入了高度竞争的过剩经济。在广告战与价格战达至极点之后，企业必须要为自己的品牌制定出一个鲜明地区别于竞争者，呈现品牌独特价值的战略，才能形成自己的竞争优势，并在此基础上执行科学的品牌管理，从而创建出一个有持久生命力的品牌。在竞争空前激烈的感冒药市场，“白加黑”就是以“日夜分服”的战略（白天服白片不瞌睡，夜晚服黑片睡得香），从康泰克、泰诺、感冒通、百服宁以及各种感冒胶囊、片剂中脱颖而出，牢固地拥有一席之地的。洗发水市场，更是由品牌战略明晰的强势品牌所分割，如“去头屑”的海飞丝、“营养头发”的潘婷、“头发柔顺”的飘柔、“植物精华” 的夏士莲……国内众多的品牌，却因缺乏能区别于竞争者的品牌战略，举步维艰。当品牌没有制定战略而去“管理”时，它推广管理的主题永远是时机性、短期性的，当市场竞争及环境略为变化，品牌推广只好跟着变化，从而使“品牌管理”永不得法，不可能产生出真正成功的品牌。正如市场营销之父菲利浦·科特勒在他的巨著《营销管理》中所说：解决定位问题能帮助解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销（指推广与广告）——是定位战略战术运用的结果。只有确立了品牌战略，推广与广告才有可能一贯地坚持下去，塑造出个性鲜明的品牌。从各国的营销发展史中，我们不难发现，任何一个成功的品牌，都在其成长的过程中有着一个明显的“战略转折点”，它们在这一“点”上为品牌理清了远期的战略，使得品牌能够方向明确地发展，最终成长为强势品牌。这一战略转折点，通常处于市场从稀缺经济向过剩经济转型的时期，企业需要从众多竞争对手中区隔市场，确立品牌的独特差异，赢得竞争优势。所以我们看到，在竞争激烈的瓶装水市场，乐百氏靠“27层净化”的USP战略（独特销售主张）一举成名，娃哈哈、景田走的也分别是“明星”与“太空女郎”的形象（BI）战略，农夫山泉则以“天然水”定位后发制人，从市场中成功地实现切割…… 类似中国企业面临过度竞争，品牌亟需战略的商业情景，其实在五、六十年代的美国，也出现过。美国经过二战之后的高速发展，从稀缺经济向过剩经济转型，企业大浪淘沙，产品、品牌层出不穷，市场营销一片繁忙与杂乱。那时品牌的普遍需求，也是制定品牌战略，然后才是有序化的推广与管理。而美国广告界，回应了这种时代的需求——当时广告公司最重要的工作，是协助企业制定出远期的品牌战略，然后在此基础上进行统一、持续的广告。例如：万宝路在1954年之前，原本是面向女性烟民的滤咀香烟的一种，在众多的竞争中卖得并不出色，是李奥·贝纳协助它制定了“男性滤咀香烟”的战略，并以牛仔形象为载体一直坚持下来，才令其成就为世界头号香烟品牌；百事可乐在60年代之前，也只是几百家可乐厂家之一，曾三次上门请求可口可乐收购，被其拒绝，而当确立 “年青一代选择”的品牌战略之后，百事立即从众多的可乐厂家中过关斩将而出，直逼可口可乐。七喜汽水则于64 年确立了“非可乐”的定位之后，从很平庸的软饮料一跃成为第三品牌。所以，只有确立了品牌战略之后，品牌才有被 “管理”的基础。品牌几乎都是在一个伟大的战略基础上，坚持下来而成功的。40多年前，当达彼斯广告的瑞夫斯与客户在大西洋的游艇上同游时，客户曾问：“17年来我们的广告未曾改变过，请问贵公司700多个人，这么些年来都为我们做了些什么？”瑞夫斯悠然答道“我们所做的，就是让你不更换广告。” 然而时至今日，国际4A“品牌管理”的广告操作，回避了品牌战略问题。在其品牌管理的操作中品牌战略似乎成了象征性的一段流程。究其原因，一方面，是经过多年的历练与成长，西方的企业普遍已比较成熟，企业已学会自己解决品牌战略（如宝洁）；另一方面，在欧美较为成熟的商业社会，营销服务业的分工已经细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地属于麦肯锡、罗兰贝格等咨询行业。然而，缺乏品牌战略的“品牌管理”，对现阶段的中国企业来说，却是不够的。刚从生产管理走向营销管理的企业，制定品牌战略的能力不够成熟，营销咨询业也只是处于初始阶段，中国市场的广告业，应该像三四十年前的美国同行那样，顺应企业的品牌战略需求，发展制定品牌战略的能力与服务。有了这个前提，品牌管理才有实际的意首先：对“品牌需要管理，还是需要战略”的论断，其中认为品牌战略的实质是“品牌如何卖得与别人不同——也就是确立何种品牌战略的问题”。我认为这可能不是对战略的理解，而是如何确定“品牌个性”的问题。在目前梅高的作业中，“战略”其实更多的是对企业发展方向、产品优势的开发和建立、营销体系与品牌发展的适应性以及组织队伍的能力提升等经营管理的课题。因此，对概念的理解偏差必然带来对结论的判断方向不同。第二：客户服务的适应性问题，并不仅仅对外资4A公司是挑战。对本土的诸多公司，依然是一道考验的鸿沟。举例在梅高目前的作业模式中，通常都会有“共识营”活动的开展。第三：至于创新，则更是每家公司所必须思考和行动的。在长期的客户服务过程中，“结果导向”是评价双方合作成效的唯一标准。而要做到能对任何新出现的问题做出及时、正确的判断和采取对策，“创新”的理论和工具非常必要。我们每年都会遇到同样的一个问题，那就是“客户的成长是以日俱增的”你如何能跟上这样的步伐，而且必须得领先其一步。上述的观点，大多是实践中得来的经验。并不是对该文的否定，不过是希望能通过一些实际的案例达到兼听则明的作用。产品好不好，由消费者说了算；“广告是什么”，自然该由企业来回答。那企业究竟是如何看待广告的呢？回到1979年，国内的广告刚刚开始恢复，厂家做广告的目的，是告知产品的存在。由于社会供给的缺乏，“广告一播，等着要货”是当时的真实写照。 80年代，随着众多厂家的兴起，产品逐渐出现竞争，厂家广告的做法，也发生了改变——光告知产品已经不行了，需要强调自己的品质、优点，以及厂家的实力。广告成了宣传商标与企业的好方法，用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。 90年前后，相当一部分的企业已成长到一定规模，并有了“知名”商标，这时企业对广告的要求也随之提高，于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作，成为热潮。企业期望通过“优美、上档次”的广告包装，来体现自己是一个正规的企业，有一个“大气”的品牌，以赢得消费者的喜爱与信赖。 ——可以看到，广告一直是企业为吸引消费者购买，促进销售所采用的、一种不断改进的宣传方法。在不同的阶段，这种方法的技巧与操作重点，在不断地改进与转化。最大的变化，来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告，更多地不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。90年初纷纷拥入大陆的国际4A广告公司，则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”，为广告操作带来全新的观念、理论与方法。作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。奥美自50年代以来，一直倡导 “品牌形象”理论，推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90年代，跟随全球化的“品牌资产”热，奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工作……不为客户，是为品牌”。接着，整合营销传播（IMC）观念风行，奥美随之提出更为完美的“360度品牌管家”概念，强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。奥美们给企业的提示是：当今的广告，是通过建立“品牌”来带动销售的；企业需通过“品牌管理”来规范所有的宣传推广，以增进远期的“品牌资产”，从而建立品牌。不同于奥美的观点（四）企业的新需求既然国外的名牌可以做得那么大、那么好，而且大型的国际广告公司又说得很有道理，那中国的企业们，似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。从90年代中期以来，“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。而且有很多的大型企业，纷纷与国际4A公司合作，尝试着打造经典品牌。企业已经不满足于设计、制作与促销为主的广告服务了，大家要将广告作为最重要的传播工具，科学、严谨、规范地去建立起“富有价值”的、长盛不衰的品牌不同于奥美的观点（五）国际4A做不到然而优秀企业与国际4A的“强强合作”，却并没有结出太多的好成果；近几年常见的现象，倒是企业与广告公司的分分合合，或是企业对广告公司的“土洋兼用”，甚至干脆将国际4A置之高阁。在中国的企业看来，“建立品牌”的提法很好，但国际4A们的服务却并不贴心。一来广告操作“好看”强过“中用”，不够切实；二来相互的了解又确有差异，沟通难以对接；三者，“品牌管理”的效果也并不明确，到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”，积累了何种“资产”。有些依赖型的企业，则将自己对广告的寄望，完全交付于国际4A公司操纵。最终的结果，常常是豪赌一场，元气大伤。事实表明，国际4A广告公司的专业操作，有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情，以至“先进”却不够“实用”。不同于奥美的观点（六）品牌管理为何行不通？为什么“品牌管理”的广告操作，可以协助众多的国外品牌变得更为强大，却不容易令中国品牌取得成效呢？我们不妨举个例子看看。象海飞丝洗发水，它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开，各种广告宣传、公关活动，都去强调海飞丝是去头屑的洗发水，这是品牌长期的战略。最终的结果是，“海飞丝”品牌很清晰地突显出了自己“去头屑”的品牌个性与价值，买洗发水的人想到去头皮屑时，往往会更多地去考虑选择它！类似地，潘婷品牌管理的战略点是“营养头发”，润研是“黑发”……而国内层出不穷的洗发水产品，却难得一见有明确品牌战略的，品牌管理根本无本可依，宣传效果也自然收效甚微。彩电市场的例子同样明显。松下（画王）的宣传，多年来一直强调自己“画质清晰”，而东芝（火箭炮）则专心宣扬“音响强劲”，都是品牌的长期战略使然。反观同样曾受国际4A“品牌管理”的TCL、康佳，它们与长虹、创维等国内彩电相比，除了知名度的强弱之外，人们很难知道它们有哪些独特的品牌价值。由此看到，品牌管理可以容易地为成熟品牌（有确定的战略）锦上添花，但对战略未定的品牌，则难以为力——换种说法是：品牌管理的前提，要制定品牌战略！这就象美国五、六十年代的商业情形。那时的美国企业，经过二战后的高速增长，也逐步面临着更多的竞争，需要通过广告去塑造起与众不同的品牌，这促成了很多品牌的战略厘清，并随之才带来有效的品牌推广与管理。例如：万宝路作为滤嘴香烟，最初与其他主要面向女性的滤咀烟差异并不大，是李奥·贝纳广告公司于1954年协助它制定了“男性（滤咀烟）”的战略，再通过牛仔形象的广告推广与管理，才令它成为头号香烟品牌。同样，百事可乐也是在60年代确立了 “年青一代选择”的战略，才掀起了最有效的广告推广运动，直逼可口可乐，延续至今日；七喜汽水，则于64年定位为“非可乐”，从此一跃成为饮料业第三品牌，开始腾达…… 可惜的是，伴随着欧美等发达国家的商业进程，那些国际型的4A公司，都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。一方面，是它们服务的企业与品牌大都比较成熟，根本毋需战略方面的服务，使得它们50年代培植起来的战略能力，逐步蜕化；另一方面，在较为成熟的商业社会，营销服务业分工细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地归属于营销（战略）咨询行业，广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。但是面对今日的中国，品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略，奥美等4A公司的“品牌管理” 操作，显然需要完善。中国企业如果要建立长远的品牌，避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广，必须先着重品牌战略的制定，然后才是品牌管理。不同于奥美的观点（七）定位真的是屁吗？用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻，可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。广告业的操作，离不开两个范畴。一个是“说什么”，象百事（可乐）品牌说“年青人的”，高露洁（牙膏）品牌说“防蛀”，富豪（汽车）品牌说“安全”……指的是品牌战略；一个是“怎么说”，象百事可乐为了说自己是年青一代的选择，一直使用年轻的流行巨星的广告，举行各类音乐、体育活动，到青少年场所（如学校）公关与宣传……指的是品牌（传播）管理。很显然，一个品牌必须先解决“说什么”，才能进行“怎么说”。但由于国外的企业，一般都有自己明确的品牌战略，它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”，如何“说”得精彩。因此国际4A公司的运作，基本上都在强调“品牌管理”，着力于传播的差异度，震憾性、冲击力，在广告上崇尚“创意”。今日国际广告界叫得最响的口号，是“创意！创意！创意！”；著名的广告创意人乔治·路易斯更放出“定位（战略）是屁”的言论，说“定位就象上厕所前要拉开拉练般必然平常”—— 大家认为，作任何广告之前，自然是有战略的，要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出；广告公司应该全力去做的，是创意，杰出的创意！现在的中国企业，已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。大家看重的，是作品是否冲击、独特、令人难忘，却忘了去思想一下，这些东西能“说”出一个什么样的战略来（“年青”的可乐？“防蛀”的牙膏？“安全”的汽车？）。菲利普·科特勒最近为《定位》一书撰写前言，重新申明了“定位”的意义——它是存在于营销管理4P要素之前的环节，影响着所有的后续步骤（包括促销、传播、广告）。这提示着我们的企业，在检查广告公司的工作时，一定要先问问它所支持的“品牌战略”，并要求其产品运动（包括每一个作品）能有效地协助品牌建立起一个定位（如“去头屑”的洗发水）。在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中，中国企业最务实的口号，应该是：定位！定位！定位！不同于奥美的观点（八）国际4A广告公司的角色错位鉴于国际先进的广告操作，确实超越于中国现阶段的商业发展，4A公司的广告理论与中国企业现有的经验、认识颇有距离，为了与本土客户建立良好的沟通，奥美等公司非常乐于采用专业推广的方式，培训企业，以期在某些观念上取得共识——就象有人戏言，是为企业“洗脑”。培训的结果，是企业对4A公司的专业度高度认同，在合作过程中更多地依赖于广告公司的决断与操作。然而从客观上来看，这并非好事。因为国际4A公司的广告操作，源自于它们在西方市场的经验积累与理论总结，它可以很切合西方的营销实际，但显然不一定适合现阶段的中国；本土企业过多地仰赖4A公司，通常会失去很多更切实的操作（如某些常规性的促销、区域性公关及机会性宣传等等），使盛大的推广运动，落不到实处，浪费太多资源。一种典型的现象是，本土企业与外资广告公司合作不甚成功，客户虽然对服务效果不满意，但仍然推崇外资公司的专业，检讨合作不佳的原因，更多的是反省企业的稚嫩或不够完善，而少去考虑适应本土市场的改进。但是换一种角度看，如果因为客户稚嫩或不够专业，会造成广告公司服务效果不佳，因而广告操作中要不断地培训企业，那么由于国际化的广告操作与中国国情并不十分吻合，是不是也因此要去培训客户的竞争对手，培训整个行业、营销环境与中国消费者？！回到根本，广告是服务性行业。真正的“专业”，是放弃一切成规流程，从客户的实际出发，对现实的环境善循善用，制定出实效的解决方案。 “好将军与差将军的区别在于，前者是依据实际来制订计划，而后者是试图改变实际以适应计划”（巴顿将军语）。如果企业在检视广告方案时，发现新操作远离日常那些熟知有效的形式，那一定要度量它施行效果的肯定性，考虑推广效应如何去“落地”，以及防范新方案新操作由于执行不力造成的中途夭折。不同于奥美的观点（九）奥美需要创新再回过头来看看“广告是什么”——它是以促销为目的，一种不断改进中的宣传方法。在不同的时期，由于营销环境的变化，广告会以不同的方法与技术来展开宣传，而这些方法与技术，可以归结成不同的理论。在营销传播史上，典型的广告创意策略理论，经历了三个阶段的发展。盛行于美国50年代的创意策略理论，是达彼思广告公司提出的“独特销售主张（USP）”理论。它认为应该通过“说”一个产品的卖点，来突出竞争产品，吸引消费者的购买。如Dove香皂，最初是通过诉求“可以滋润皮肤”，来促进销售的。 60年代风靡广告界的，则是奥美倡导的“品牌形象”理论。它提倡广告应该通过塑造起品牌形象，增加感性利益，从而吸引消费者购买。例如力士香皂，它可以通过展现上流明星们的广泛使用，为力士增加形象魅力，带动品牌的风行。营销进入70年代，随着杰克·陶特与艾·里斯“定位”学说的逐渐被认同，人们对品牌的本质认

展开阅读全文