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宝洁公司营销管理机密教程
《再靠近一点看宝洁》
第一部 认识宝洁
十多年前，百年老店P&G远征台湾市场，延续其企业文化与经营精神，在台湾不仅无中生有，更在短短的时间内成为台湾第一大广告主，并成功地创造出许多成功的品牌。品牌管理与最佳人才是P&G最宝贵的资产，唯有兢兢业业地持续经营，宝贵的资产才能传承下去，并创造出令人艳羡的行销典范。
第一部 认识宝洁
第一章 从市场新兵到第一大广告主(1)
P&G究竟是何方神圣?P&G创立于1837年，系由蜡烙商威廉宝特(William Procter)与肥皂商詹姆士硷伯(JameGamble)在美国俄亥俄州的辛辛那提市合夥成立的，设立当时系以制造与贩售蜡烛及肥皂为主(今日P&G已不再贩售蜡烛了)，公司名称就以两个创办人的姓氏为名，称之詹Procter＆Gamble，简称P&G。
经过160多年的持续努力，P&G现在是全球最大的消费用品公司之一，年营业额高达四百亿美元，旗下品牌近三百种,行销全球队160馀国，服务将近期50亿消费者，其所包含的产业包括美容保养用品、婴儿、妇女卫生及家庭用品、零食及饮料用品、织品及家用品、健康用品等五大类。旗下知名的品牌则包括海伦仙度丝、飞柔、沙宣、潘婷、好自在、帮宝适、欧蕾、品客、SK-II、以及蜜丝佛陀等等。
随著全球化时代的来临，P&G已从过去以美国市场为主的美国企业，成功蜕变为一家以全球市场为焦点的全球化公司（global company）。如今，P&G全球总部设于辛辛那提市，营业据点遍布80多个国家，全球员工将近十一万人。
品牌管理制度的滥觞
长久以来，P&G一直在产品的研发、制造、以及行销上居于全球领导地位，尤以行销的优异表现最为人所津津乐道，这就与闻名遐迩的品牌管理制度脱不厂关系了。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛(Neil McElroy）提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高阶主管的认同，于是，P&G就成为品牌管理制度的先驱者与拥护者，其行销运作也随之转变成以品牌为核心的操作，这个制度一直沿用至今，已成为P&G最大的特色。P&G藉由品牌经理全权负责品牌经营的制度，鼓励内部良性竞争，而达到提升员工士气与公司续效的双重利益。品牌经营与内部竞争的创举，使P&G拉开与竞争者之间的行销差距，得以在行销操作上领先群雄，并在市场上屡建奇功，此系统更被哈佛商学院采用，作为教学课程，由此可见P&G在品牌管理与行销操作上，的确有其不容忽视的代表性与实力，这也是为什么P&G值得我们深入研究的根本
因。
事实上，P&G除了在行销表现上备受肯定之外，在经营管理上也备受推崇，被业界尊称为全球经营最佳的企业之一。根据美国《财星》（Fortune）杂志的年度调查，P&G已连续多年获选为“美国十大最受赞赏的企业”之一：也在针对企业招募及留住人才的能力所做的调查中获得高度的评价。二ＯＯＯ年，《商业伦理》（Business Ethics）杂志更将P&G评选为全球100大最佳企业公民前五名：许多学者专家在写教科书或参考书时更常以P&G为范例，认为P&G足以做为其他企业的典范。
人才是企业最宝贵的资产
除此之外，P&G对人才的重视在业界也是出了名的，为了激发员工的向心力与认同感，确保公司利益与员工利益能够合而为一，P&G在员工福利与激励制度上也投注了许多心力，并被许多人誉为业界表率。早在1885年，P&G就实行每周上班五天半的制度，为美国工业史创下先例：紧接著，在1887年，又率先推出员工利润分享制，每个员工按照薪资与工资总额的比例来发放现金股利，每年发放两次；1891年，P&G订定了特别条款让员工人股；到了1903年，又进一步实施利润分享与员工认股结合的制度：1915年，在美国普遍缺乏退休保险计画的情况下，P&G率先实行全面性的病残退休人寿保险，以保障员工及其家属；到了1918年，又率先引进每天工作八小时的观念，随後又于1933年，推行每周工作五天的制度：到了1998年，P&G更推出了全球员工都享受得到的员工认股选择权，让所有员工都可以成为P&G的股东，而非只限于管理干部。由此可见，P&G在缩短工时、利润共享、以及照顾员工上身体力行，并深获好评。诸如此类的具体作为，不仅落实了P&G重视人才的主张，也为P&G所希望建立的主人翁精神（ownership）奠定了良好的基础。
然则，为什么P&G要花这么多心力在员工照顾上?因为P&G坚信，人才是企业最宝贵的资产，也是企业竞争力的根本来源，如果没有源源不断，为公司整体利益奋战不懈的优秀人才，P&G如何能持续在市场称霸?又如何能持续经营其行销王国?况且，行销运作并非在真空状态下独立进行的，需要相关部门的紧密配合才能竟其功，如果没有各部门菁英齐心协力、共同合作，P&G是无法成为行销典范的。如何为各部门成功招募菁英、有效整合各部门、号召成立实力坚强的跨部门团队、经由紧密的合作推动各项行销运作，并顺利达成行销目标，也是P&G成功的行销经验中非常重要的关键，值得我们深入探讨。所以，虽然这是一本探讨P&G行销成功奥秘的书，但绝非狭隘地就行销谈行销，而是从企业整体运作的角度观察行销运作如何进行。
企业文化发挥一加一大于二的效果
P&G的经验充分显示出，成功的行销运作除了有赖专业的行销部门之外，更需要优异的产品、精密的市调、专业的业务部门与公关部门、擅长分析的财务部门，以及物流後勤部门等相关部门的全力配合与支持。如果行销部门独强而其他部门弱，或是行销部门与其他部门不合，或是公司内部无法有效整合，都会让行销运作无法顺利有效地进行，难以发挥应有的强大威力。
问题是，要如何才能确保公司上下愿意从公司整体利益的角度，舍弃个人与部门的利益，与行销部门并肩作战，提供其所需的资源与支援?这就跟P&G强烈的企业文化息息相关了。P&G之所以能够历经一百多年而不衰，其中一个很重要的关键就是来自其强烈的企业文化。例如，重视人才、市场导向、内部升迁、团队合作，以及鼓励创新等等。藉由不断培育优秀人才与经验传承，P&G造就出许多表现优异的杰出人士，并对企业的绩效表现与永续经营有不可磨灭的贡献。然而，人才培育背後，潜移默化、无所不在的企业文化影响，是使人才从一张白纸变成P&G人的重要加工程序。藉由P&GWay的持续薰陶，原来生嫩的菜鸟(P&G偏好雇用没有工作经验的新人从基层培养起，再由内部升迁表现优异的人才)，逐渐成为专业老练的P&G人。在这个培训的过程里，这些P&G人早已在不知不觉中，将企业文化加以内化而视之为当然，因此，当我们在探讨P&G的行销奥秘时，显然不可忽略此一重要课题。
此外，一提到P&G，很多人都会联想到它是一家擅长行销操作的顾客导向公司，P&G在市场上这么多知名的重量级品牌，叫人想要不注意其在行销上的优异能力也难。但是，如果因此而忽略非行销部门的贡献与价值，恐怕是一种过于简化的武断结论。前已提及，行销运作的顺利进行与否，除了行销部门本身的专业能力之外，更需要其他部门的全力支援与配合，因此，唯有紧密的团队合作，才能使行销部门在没有後顾之忧的情况下，专注于市场变动、消费者偏好、竞争者行动、以及行销策略的拟定与执行上。团队合作已然成为该公司企业文化的一部份，让所有成员在潜移默化、耳襦目染的情况下，将团队合作变成其第二天性（second nature），从而成为其行销运作能够在市场上屡建奇功的重要推动力量之一。因此，当我们在探讨P&G的行销奥秘时，让竞争者羡慕不已(甚互有点不敢相信），却自觉瞠乎其後、自叹弗如的团队合作精神，也是我们关注的重点之一。
P&G前董事长白波（John Pepper）曾经指出：“P&G给人的印象是一个行销导向的企业，其实我们是最早的研发企业，研发是我们经营的骨干。”P&G自成立以来，一直对产品研发非常重视，希望能够持续推出满足消费者需求的优异产品，以作为行销操作的重要基础。目前其研发经费大约占其营业额（约四百亿美元）的4％，全球共设有22个研发中心(Technical Centers)，并聘有7500名左右的研发人员(其中约有1250位博士)。这样的投资手笔遥遥领先竞争同业，也使P&G的研发／创新能力，是其他竞争者难望其项背的。事实上，在整个行销操作的过程里，P&G会先透过严谨、科学化的市场调查，倾听消费者与市场的声音，并全方位地搜集市场资料，深入挖掘消费者还有哪些尚未获满足的需求（unmetneeds），然後据此研发出适当的产品，并规画出适当的行销方案，以满足消费者的需求。由此可见，产品研发是P&G在行销操作上的重要支柱，在探讨P&G的行销成功奥秘时，千万不能忽略R&D这个重要的幕後支援角色。毕竟，如果没有源源不断的创新产品，行销人员顶多也只是“难为无米之炊”的巧妇，就算有一身好功夫，也只能徒叹“英雄无用武之地”。品牌经营为核心要务
前已提及，品牌管理制度是由P&G首先倡议，并彻底加以落实的，品牌经营已然成为P&G最核心、最关切的关键事务。前任P&G执行长阿兹特(Ed Artzt)就曾经说过：“品牌忠诚度是我们的事业基础。”这也是为什么P&G这个母公司的知名度，并不如其旗下知名品牌那么响亮。品牌几乎可以说是P&G的一切，在P&G的任何会议或讨论里，只要是违反品牌资产(off equity）的决策都会遭遇强烈的反对与质疑，行销人员最大的使命与任务，就是如何建立、维系、强化品牌的生命。基于对品牌经营与品牌资产的重视，P&G的任何行销决策除了考量短期效应之外，更会评估其长期冲击，不会只为了短期近利，而忽视其对于品牌所可能产生的长期下利影响。这种兼顾长短期观点的决策逻辑，并以对品牌资产的冲击作为决策重要参考依据的作法，是P&G与竞争者的重大差异，也是探讨其行销奥秘的过程里，所必须正视的另一个重要议题。
第一部 认识宝洁
第一章 从市场新兵到第一大广告主(2)
进入台湾市场
1985年，台湾消费、家用品市场日益成熟，P&G乃与南侨化工公司合资成立“宝侨家品股份有限公司”，为P&G奠定立足台湾的基础。同一年，宝侨家品陆续在台湾推出帮宝适(台湾第一个纸尿裤产品)与含去头皮层配方的海伦仙度丝洗发精，揭开了P&G经营台湾市场的序幕。
P&G一向以策略规画能力著称，任何作为均是慎思熟虑的结果，不会莽撞地任意而为。经过深入访谈之後，也发现到，该公司切入台湾市场的时间与切入的产品类别及产品选择，背後均有其一贯的策略性思考，是谋定而後动的缜密规画，而非随兴所至的任意作为。从整体环境面的角度分析可以发现，当时台湾所呈现的是：(1)市场日益开放，欢迎外资进驻：（2)经济起飞，人们花得起钱去买，也愿意花多一点钱去买品质优异的好产品，并懂得欣赏品质优异的好产品。这样的背景条件符合P&G一贯的高品质、高价位的行销策略，因此，在环境面上可以说是相当契台。接下来的问题就在于如何切入市场、切人哪些市场、以及要凭什么在市场上与人竞争?其中的关键在于找对人才，找对产业，配合优异的产品，研发技术上的优势，以及高人一等的行销策略，使P&G成功地打开台湾市场，并在市场上占有日益重要的地位。
就找对人才而言，P&G一进入台湾市场，就非常认真、努力地招募本地优秀人才加入，落实P&G长久以来“从当地招募优秀的新人，派遣资深人员从基层开始训练起，培养出优秀的当地主管，以期日後能逐渐接管当地业务”的经营哲学。问题在于，当时P&G的名号在国内还不是很响亮，要想吸引一流学府的高材生，本来就不是一件容易的事，更何况，宝侨家品要与当时在国内已赫赫有名，且许多求职者向往的花旗、IBM等重量级国际企业争夺优秀人才，是处于相对不利的地位。但即使是在这样艰困的环境里，P&G还是积极尝试各种方法，如当时在国内尚未十分普遍的校园招募，竭尽心力地游说一流学府的高材生加入公司的阵营，希望吸引一流人才加入宝侨家品，为公司的长远发展奠定坚实的基础。毕竟，努力招募佼佼者进入公司，加以持续的训练，培养出专业的P&G人，是P&G能够历久不衰的主要关键之一。
人才顺利招募进来之後，宝侨家品不惜重资，由国外派驻P&G的资深洋教练带领本土新兵，希望尽快培养出优秀的宝侨家品人。当时，即使品牌经理都是调派已在P&G服务两、三年的P&G人，希望让新进人员尽速融人P&G文化。由于外籍教练个个都是身经百战的资深人员，自然能够带领这些新人进入状况，让他们学得个中精髓，并顺利融入P&G的企业文化与行事风格。藉由这样积极的人才招募与培育计画，P&G的企业文化与行事风格终于成功地转移到台湾，并培养出本地的经理人才，接手日益吃重的经营任务。这样积极的人才招募与培训策略，逐渐受到市场注目，加上宝侨家品的行销操作也的确让市场眼睛为之一亮，後续人才招募所遭遇的困难随之减少，宝侨家品不仅顺利招募到源源不绝的优秀人才，并奠定了宝侨家品日益茁壮的坚实基础。
再就找对产业而言，宝侨家品一开始选择切入的产业，系以没有国际企业层于显著领先地位的产业为优先考量。如先避开纸类市场(舒洁为领导品牌）、洗衣粉市场(联合利华（Unilever)旗下的白兰为领导品牌)、牙膏市场(黑人牙膏为领导品牌)，选择先切入当时尚属处女地的纸尿裤市场与并无显著领导品牌的洗发精市场。P&G在研发科技上的领先优势与专业的行销能力，果然在市场上初试啼声，就获得亮丽的成果，让市场人士眼睛为之一亮。
知己知彼，百战百胜
事实上，宝侨家品一进入台湾，就先从整体消费者需求来评估，看看自己在那个市场有机会成为No．1。于是，该公司注意到当时的洗发精市场是一个群雄争逐的分裂市场，并没有任何品牌的市占率超过lo％，也没有强大的国际品牌。既然洗发精市场并无显著的领导品牌，P&G在这个产品类别上也拥有相当领先的研发技术与产品选择，显然其中存在著相当不错的机会。基于这样主客观环境的综合分析之後，洗发精市场就成为宝侨家品优先锁定的重点市场。
既然已经锁定重点市场，接下来的工作就是藉由有系统的市场调查，深入了解整个市场的状况。宝侨家品发现，台湾的消费者希望洗发精能够让她(他)们的头发柔顺好梳理，乌黑亮丽，像在美容院刚做完头发般地漂亮，还要免除头皮层的困扰。问题在于，这些主流需求在当时却仍未获得充分的满足，对于宝侨家品而言，是一个很好的机会点。当时的洗发精市场并无显著领先的重量级品牌，市场上仍有未获满足的需求(unmet needs)，再加上P&G在洗发精市场拥有领先的研发技术与优异的产品组合，刚好可以满足台湾市场的需要，洗发精市场自然成为P&G积极介入的重点市场。
为了有效因应消费者的需求，宝侨家品陆续在市场上推出海伦仙度丝(1985年推出：对应“免除头皮层的困扰”的需求），飞柔二合一(1988年推出；对应“柔顺妤梳理”的需求）、潘婷(1990年推出；对应“乌黑亮丽”的需求)，以及沙宣（1992年推出；对应“像在美容院刚做完头发般地漂亮”的需求）等洗发精产品，并获得市场广泛的好评。由于精准掌握市场需求，并藉由技术领先的优势，如率先于1988年推出在技术上具重大突破性的飞柔二合一洗发精，陆续在市场上推出满足消费者需求的产品，再配合一贯的专业行销手法，宝侨家品果然成功切入洗发精市场，并顺利拿下市场领导者的地位。即使是今日，宝侨家品旗下的洗发精品牌组合在市场的整体占有率，仍然无人能够挑战的。光是海伦仙度丝这个品牌，就已经连续蝉联市场领导品牌的地位数年之久，这在品牌忠诚度并不高的洗发精市场，可说是难能可贵的异数。
在宝侨家品进入台湾市场的过程里，除了洋教练的倾囊相授与全球资源的鼎力协助之外，本地新进人员的卖力演出也是不容忽视的关键。这些初生之犊所发挥出来的拼劲与冲劲，充分发挥了台湾人那种“肯学肯做”的水牛精神、“输人不输阵、爱拼才会赢”的“can do attitude”，以及独特的创新能力，让许多P&G洋教练印象深刻，更让宝侨家品在台湾市场扬名立万，创下许多令人称奇的“台湾奇迹”，如潘婷洗发精与SK-II的案例，就是为人所津津乐道的故事。
从台湾反攻全球市场
潘婷洗发精原本只是一个小品牌，但在宝侨家品行销人员赋子“健康亮丽的头发”这个新定位与新生命之後，竟然成功地在台湾洗发精市场成为举足轻重的品牌，这种让品牌起死回生的重大成就，连P&G美国总部都注意到了。P&G把当时在台湾负责潘婷的品牌经理调到美国总部，让他将台湾成功的模式复制到全球市场上。经过有效复制这个独特的商业模式(business model)之後，潘婷从此飞上枝头变凤凰，从一个原本并不起眼的小品牌，摇身变成在全球洗发精市场数一数二的重量级品牌，即使到今日，其市场地位仍然屹立不摇，经得起时间的考验与竞争的冲击。
SK-II则是另一个值得一提的案例，当P&G并购蜜丝佛陀时，很多业界人士部认为化妆品市场与P&G所惯常经营的一般消费品市场并不相同，P&G缺乏化妆品市场的经验，贸然进入此一独特的市场，实在有点不自量力。因此，有许多人，包括许多同业，就在一旁等著看P&G的笑话。即使是远在台湾的宝侨家品，也面临到不熟悉市场、不知从何处切入的窘境。
经过一段时间摸索，宝侨家品的行销团队决定以SK-II作为进入市场的主攻部队，并选择回异于以往业界重平面媒体的宣传手法，改以大量的电视广告对消费者直接诉求，并由知名女艺人在广告上与消费者分享使用SK-II的经验与成果。一开始，这种突破传统的行销手法被业界讥为外行，认为宝侨家品只会乱砸银子。但就在业界的讪笑声还没停歇时，SK-II的拉式策略却已成功打开SK-II的知名度，将消费者拉到专柜前，为SK-II扎下了坚实的市场基础。当业界仍感到不可置信的时候，SK-II不仅未因一鸣惊人的成果而感到沾沾自喜，反而继续乘胜追击，让竞争者毫无招架之力。结果，在短短几年之内，SK-II就从一个重新上市的“市场新兵”，变成市场领导品牌，让原本准备看好戏与在一旁讪笑的人，不仅一脸尴尬，并赶快做好自我调整的动作，甚至仿效原先嘲笑的SK—II作法，以免自己的市场继续受到SK-II的侵蚀。
就在SK-II成功地攻占台湾市场之後，宝侨家品将这个成功的台湾经验，复制到中国大陆与香港等地，希望能够把这个成功的模式，推广到更多市场上，使SK-II能够在更多的地方扬眉吐气。
到了1990年，P&G基于全球化的考量，乃从南侨化工手上将宝侨家品的股份全部购回，使宝侨家品成为P&G百分之百拥有的子公司，不过，基于营运上的便利，宝侨家品的中文名称仍继续沿用，这就是为什么即使宝侨家品已经成为P&G的台湾子公司，但却继续以“宝侨家品”作为其公司名称，而非以台湾宝硷作为其公司名称的根本原因。
在笔者执笔之时，宝侨家品的年营业额刚刚跨越新台币一百亿元的门槛，创下了历年来的新高，这样的经营成果，相当难能可贵。从台湾业界的标准来看，宝侨家品这样的规模不可谓不大，但如果从P&G的全球观点来看，不算是太大的市场。然则，从P&G的全球观点来看，宝侨家品除了贡献一百亿台币的营业额之外，还有什么重大的价值与贡献呢?根据访谈的结果，笔者归纳出两个部份，其一为台湾是一个不错的测试市场(test market)：其二为台湾可以成为商业模式的创新者。
就测试市场而言，台湾的媒体生态够完整而复杂，有线电视、广播电台、平面媒体多得难以计数：台湾的消费者够成熟世故，也够精明挑剔，而且台湾的所得、生活已具有一定水准以上：通路也相当完整而复杂，从量贩店、百货公司、个人商店、超级市场到便利商店一应俱全，都相当蓬勃发展：台湾的市场竞争相当激烈，任何一个被测试的产品都会受到竞争者猛烈攻击，这种情况相当有助于测试的进行与结果的解读。此外，台湾的市调机制、公关运作、广告公司、以及其他相配合的机制都相当完备，足以让测试顺利进行，不受到不必要的干扰。就是因为台湾的市场规模够小也够大，够复杂也够成熟，使它成为一个相当理想的测试市场。
就商业模式的创新者而言，前文所提及之潘婷与SK-II就是典型的代表。台湾虽属弹丸之地，但仍可以经由行销创新的摸索，发掘具可复制性的成功模式，将它推广至其他地区，乃至于全球市场。对于P&G全球总部而言，这种行销创新绝对具有重大的策略价值与贡献。就因为台湾市场不大，刚好可以成为行销创新的实验室，藉此寻找具可复制性的成功模式，创造台湾在全球市场上的独特价值。
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第一章 从市场新兵到第一大广告主(3)
第一大广告主
就全球的角度而言，一百亿的营业额不算特别大，但就台湾的家品业而言，宝侨家品已经是市场领导者了，因此，其行销运作的规模与影响力，也是业界最大手笔的。P&G一向是广告有用论的忠诚拥护者，因此，在P&G的行销操作里，都会用力地使用广告，以吸引消费者的青睐与认同，并在市场上拉大与竞争者的差距，从而塑造出无人能及的品牌形象与品牌资产。基于这样的思考逻辑，宝侨家品也重用广告，并成为台湾第一大广告主。事实证明，大量的广告的确对宝侨家品的营业额有正面助益，这也就是为什么即使消费者对于大量使用广告有杂音出现，宝侨家品仍不改其重用广告的心意。因对于重用拉式策略的业者而言，广告的大量使用本来就是维持其品牌优势的重要手段之一。
然则，对于号称“行销必须之恶”的广告运作，市场上的批评究竟有无道理呢?例如，有些人就批评，如果不是打那么多的广告，请那么多知名女艺人现身说法，SK-II就不用卖那么贵了。但事实上，SK-II之所以价格比较贵，完全是因为原料Pitera昂贵所致，广告经费所影响的程度有限。相反地，藉由大量的广告吸引大量的使用者，才使宝侨家品可以因为经济规模的效果而将价格订在大家可以接受的范围内，而不像精品级品牌一样，只有少数人享用得起。再换个角度看，以其市占率与广告费相较下，SK-II的广告支出在业界并不算特别高，不过因为它的市场占有率较高、营业规模较大，所提拨出来的广告预算乍看之下就觉得多，以业界的标准来看，就知道那只是一种错觉罢了。
回馈社会
进入台湾市场十多年的宝侨家品，除了致力于市场的征战之外，对于回馈社会也相当积极。从1995年开始，宝侨家品就持续赞助“六分钟护一生”的公益活动，大力呼吁女性定期做子宫颈抹片检查，“早期发现，早期治疗”，因为子宫颈癌的早期治愈率相当高。经过这些年来持续的宣导，台湾女性的受检率已从原来的6％，提升至60％以上，大幅降低子宫颈癌对女性的威胁。由于“六分钟护一生”的宣导效果极佳，政府卫生单位乃希望将劝导女性定期前往医疗院所检查乳房，提早发现乳癌、及早治疗的呼吁，纳入“六分钟护一生”的宣导里。关于这样的请托，宝侨家品认为，有关子宫颈癌的宣导工作的阶段性目标已初步达成，既然乳房检测率偏低，使早期发现乳癌的机率不高，因而对女性的威胁已然超过子宫颈癌，乃同意卫生单位的要求。宝侨家品从2001年开始，将“六分钟护一生”的宣导重点扩大为“三点不漏”，呼吁女性们除了定期接受子宫颈抹片检查之外，还要定期到医疗院所接受乳房检查，并提醒妇女们，光是靠自己在家里自行检查乳房是不够的。在“六分钟护一生，三点不漏”的持续大力宣导下，相信国内女性前往医疗院所接受乳房检查的比率会显著提升。
ECR的推动
除此之外，为了提升整体流通业的效率，宝侨家品从1996年开始积极推动“有效率的消费者回应”(EfficientConsumer Response：ECR），更将最新的ECR知识与台湾政府单位及上下游产业分享，让此技术及成果被广泛地运用，并协助上下游夥伴因应WTO所带来的冲击，提供消费者更迅速的服务、更合理的价格、以及更好的产品价值。
所谓ECR，是要使零售商、经销商、代理商及制造商有效率地补货、周转库存量，以提升效率，节省成本。有监于ECR对整体竞争力的助益，政府单位对于推动ECR的态度也日益积极。2000年10月，宝侨家品进一步与行政院经济部签订策略联盟，共同推动ECR，协助政府提升整体产业的竞争力。虽然对于宝侨家品而言，推动ECR未必能带来立即的利益，但秉持著“做对的事情(doing the right thing)”的优良传统，宝侨家品仍然义无反顾地积极推动。重视长期耕耘，积极回馈社会，扮演好企业公民的角色，正是P&G互久不变的坚持，宝侨家品亦奉行此一基本经营哲学。
因为宝侨家品在市场、企业经营上的优异表现，而且善尽企业的社会责任，从1998年开始，连续多年荣获《天下杂志》票选为“最佳声望标竿企业”。《天下杂志》这项调查系以十项“竞争力指标”为评占基准，其中包括前瞻能力、创新能力、顾客导向、管理效率及组织效能、财务能力、吸引／培养人才的能力、运用科技及资讯加强竞争优势的能力、国际营运能力、担负企业公民的能力、以及长期投资价值：然後由一千多位企业负责人与产业分析专家，评选出各个产业的最佳标竿。其他上榜者还包括台积电、花旗银行、奥美广告、以及IBM等各界翘楚。获得这样的殊荣，意味著宝侨家品十多年来的努力深得国内社会的肯定，也可以看出宝侨家品不仅是一掷干金、面不改色的第一大广告主，而且是一个有策略、有绩效、且善尽社会责任的组织。
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第二章 品牌管理制度(1)
自从1931年率先推出品牌管理制度以来，P&G一直是品牌管理制的忠实支持者，并十分坚持品牌的价值。品牌是P&G立足市场，领先群雄的坚实基础，对P&G的全球领导地位具有无法取代的重大影响力。不过，对于以品牌管理为基础的P&G而言，品牌固然是成败关键，但实际上负责品牌管理的品牌人员，更是其中灵魂人物。因为P&G拥有表现优异的知名品牌，吸引一流的人才加入：因为有一流的人才持续加入，才能使品牌表现持续优异，形成品牌管理的良性循环。进一步言之，品牌与人才的关系就宛如“鸡生蛋、蛋生鸡”的相互关系一样，唯有两者并重，才能让品牌生生不息。
P&G对品牌重视的程度，可以从其高阶主管大多出身品牌经理人一事窥其一二，甚至非行销部门出身的主管，在晋升的过程里，也常常会被要求先到行销部门去磨练。有了品牌管理的实务背景，往後在作决策时，自然会将品牌考虑在内，而不会在缺乏品牌操作背景的情况下，做出伤害品牌的事。事实上，品牌经理人在全公司管理人员所占的百分比，不到两位数，但却是绝大多数高阶主管的来源。于是，有人说,行销部门是高阶主管的摇篮：也有人说，行销部门是升迁至高阶主管的必经之路。虽然事实未必如此，这样的描述稍嫌夸张,但某种程度而言却充分突显出P&G对于品牌与品牌管理的重视，并视其为人员升迁与公司管运的重要关键。
经营管理的指导原则
在正式介绍品牌管理制度之前，我们应该先花一点时间谈谈P&G在经营管理上的四项指导原则(guiding principles)，以作为後续讨论之基础。这四项原则是P&G经营模式的基础，是P&G累积多年经验所淬取出来的精华，其中包括：
●消费者至上(Value Consumers)
●发展优异产品(Develop Superior Products)
●创造独特品牌(Create Unique Brands)
●放眼未来(Forward Looking)
(一)消费者至上原则
就消费者至上而言，坊间有关这方面的书籍可说是汗牛充栋，但问题在于知易行难，很多企业只是光说不练，或挂在嘴
边随口说说罢了。但对P&G而言，这绝对不是用来唬人的原则，而是要剑及履及地加以落实，因为那是驱使P&G深入了解消费者及进行其他操作的基本原动力。事实上，“消费者至上”早已成为P&G企业文化的一环，并成为所有员工日常工作的一种习惯与态度，唯有以此为基础，才有可能有效落实品牌管理，否则一切都将只是空谈。
在这样的指导原则下，驱使P&G的行销人员大量运用市场调查，并透过各种管道搜集市场情报，以深入了解消费者，探知消费者的认知／需求缺口，累积对消费者的认识与了解（consumer knowledge and understanding)，进而从中淬取出消费者洞见(consumer insights)，作为品牌管理的重要参考依据。这种倾听顾客心声，了解顾客需要的作法，正呼应了“顾客所需，常在我心”的基本行销原则，也符合P&G长久以来所鼓吹“以消费者需求为基础”的品牌管理机制。
P&G相信消费者具有辨识能力，能够判断产品价值的高低，因此，P&G以价值方程式作为行销操作的重要基础，价值=所认知的效益／价格。即消费者会在一定的价格范围内，比较各个产品的价格与效益，从中选择最高价值的品牌。当然，这并不意味价值高低是唯一要素，可以不理会价格的高低，毕竟价格高低还是非常重要的关键因素。基于相信消费者具有辨识价值高低能力的前提，P&G认为品牌必须持续提供物有所值，甚至是物超所值的产品，才能持续赢得顾客的满意与欢心，据以建立品牌忠诚度与坚强的市场地位，毕竟，顾客才是决定市场赢家的最後仲裁者(final iudge）。
消费者至上的原则所强调的基本概念是，行销人员对于消费者的重视是持续的，而不限于购买之前。因此，对消费者购後的持续关切，更是消费者至上的具体展现。例如，P&G对顾客的来信／来电一律尽快回覆，让顾客持续感受到P&G对消费者的关切，并得到满意的解决之道。如此一来，顾客关系部门就可以持续有效落实消费者至上的原则，并将消费者所传递进来的讯息定期反应给品牌经理、产品研发部门、制造部门，以及高阶主管等等，让顾客心声更广为散播，发挥更大的效用。
虽然许多企业均设有顾客关系部门，但大多数只是消极地处理顾客抱怨，位既不高，权亦不重。P&G却视之为深耕顾客关系的重要机制，并赋予重要的责任与权限，要求将消费者讯息定期／不定期地传递给公司内部相关部门。P&G下是被动、消极地坐等消费者上门申诉，而是透过附在产品包装上的免付费消费者热线等方式，积极鼓励消费者提供回馈，并给予迅速、满意的处理，有效落实顾客至上的基本原则。
(二)发展优异产品
就发展优异产品而言，基于对顾客的尊敬与重视，P&G投注了许多心力在产品研发上，希望不断推出带给顾客真正价值的优异产品，而非华而下实的创新。P&G的研发努力是以消费者需求为基础的，除了P&G独立设置的行销研究部门之外，研发部门也有责任进行市场调查与消费者研究，深入了解消费者行为与需求，据以作为研发的基础，研发的方向才能与消费者需求相契合，也才能持续推出符合市场需求的优异产品。
P&G相信优异的产品是品牌管理不可或缺的基础，任何不具优势的新产品，都不符合P&G对于产品价值与竞争优势的要求，也不会与消费者见面，一定要有明显的优势足以令消费者心动，才符合P&G对于优异产品的要求。因此，P&G每年都投入庞大的经费，寻求下个年度产品的改善空间，开发深具潜力的创新产品，P&G对研发的投资与产品的销售，一直都让竞争对手望尘莫及。此外，P&G对投资于新技术的产品极具耐心，只要经评估认为具有发展的潜力，即使要花很长一段时间研发，也不会遭遇问题或质疑。事实显示，这样的耐心与坚持是旗下知名品牌如帮宝适、品客、以及潘婷等屹立不摇的主要原因之一。
以品客为例，它所推出的新洋芋片在前25年可说是彻底失败，然而，P&G并未放弃，事後证明，这样的耐心与坚持获得了相当丰厚的报偿。在这段期间里，P&G研发出一种新技术，可以用脱水的马铃薯制成大小相同且省空间的薯片，存放于类似网球简的容器，免去传统袋装薯片易碎且不易保存的缺点。然而，消费者比较喜欢以完整马铃薯切片制成的传统口感，P&G花了数年的时间才抓到消费者喜欢的口味，又花了几年才摸索出行销洋芋片的诀窍，如今，品客已是扬威国际的洋芋片领导品牌。
(三)创造独特品牌
就创造独特品牌而言，P&G一向就坚信品牌的威力，认为产品优势固然是品牌的核心关键，但品牌本身也应该塑造出独特的形象，与消费者建立情感与信赖的连结，进而与竞争品牌有所区隔。在家品市场上，消费者系以品牌作为购买的重要参考，因此，品牌的知名度、形象、以及消费者的信赖程度，就变成左右消费者购买决策的关键因素。这也是P&G坚持每个品牌要独立运作，并塑造出独一无二的品牌形象，在市场上建构出专属的品牌资产的根本原因。
在创造独特品牌的过程里，只要P&G发现市场上还有其他品牌的存活空间，公司找得到具有竞争力的适当产品与市场切人之道，又能顾及自家品牌不致自相残杀，能够一致对外，提升整体市占率，就会毫不犹豫地再推出新品牌加入战局。因为如果自己不相准时机推出新品牌，等于是将市场空间平白地拱手让人。与其让竞争者有机可乘，不如自己推出新品牌自我竞争，自家人再怎么竞争，只要游戏规则拿捏好，整体市占率的提升还是有利于公司的，这种自我竞争的多品牌策略，是P&G在品牌管理上的一大重点。只要每个品牌都以提供消费者特定利益作为定位基础，P&G都会放手让旗下品牌公平诚实地自由竞争，决定谁胜谁败的是消费者，而不是公司的高阶主管。在这样的游戏规则下，P&G藉由自家品牌的良性竞争与市场区隔，尽可能地攫取市场，将竞争者远远地抛诸脑後。
例如，在台湾的洗发精市场，P&G就先後推出了海伦仙度丝、飞柔、潘婷，以及沙宣等品牌，使其洗发精市场的霸主地位无人能够撼动。
在创造独特品牌的过程里，P&G要求每个品牌经理要扛起品牌盈亏的全部责任，将品牌当作事业体一样经营。关于这一点，很多受访者都曾经提及，在P&G，品牌经理就宛如一个迷你总经理，要综观全局，并对品牌经营的绩效负全责，其中的差别只在于品牌经理不像总经理那样，拥有真正的实权可以直接指挥各个部门听其号令，而必须藉由沟通协调取得他人的支持与配合。事实上，品牌经理的成败关键，就在于是否能有效地在内部各品牌相互竞争的情况下，持续取得各部门的资源与支援，组成强有力的跨部门合作团队，以顺利推动管理品牌所需活动。
第一部 认识宝洁
第二章 品牌管理制度(2)
(四)放眼未来
就放眼未来而言，有些企业著眼于短期收益，而不愿投资未来，这与P&G的长期眼光形成强烈的对比。柯林斯与帕拉(James Collins ＆ Jerry Parra)合著的《企业长青》(Buil tOLast)一书就明白指出，所有的成功企业都有一共通点——放眼未来，这并不意味著企业不需因应市场变动做短期调整，只是意味著企业应该要具有前瞻性与一致性，不因短期变动而改变长期的坚持。成功企业的核心价值与经营原则应有其持续性与连贯性，不会任意更动，如果企业丧失未来的远景，则这个企业将很难成功。
为了放眼未来，P&G认为品牌本身必须充满活力与生命力，并与时俱进，因为品牌运作的目的并非为了短暂的荣景，而是永续的经营。因此，品牌应该随著消费者需求的变动而不断改变，也应该为了提供给消费者更好的满足而精益求精。例如，汰渍除了提升产品品质外，也不断回应消费需求的变化，
过去数十年来，不仅洗衣机功能大幅改变，洗衣习惯也不同以往，衣服质料与生活方式也不断在改变，使汰渍不断地推出新包装、新配方、新产品，持续满足消费者洗衣的需求。虽然产品配方及包装已经有明显的变化，但广告策略与定位却始终如一，也就是市面上洗净力最强的洗衣产品。
此外，P&G最特别的地方是对长期获利的重视，因为水续经营的基本前提就是长期获利能力。P&G不像某些美商企业那般短视近利，只挂念每季的获利表现，更不会刻意讨好投资人与华尔街分析师，P&G相信获利最终来自于正确的决策，而正确决策的影响力远超过一季的时间。只要看看P&G对新产品和技术研发所展现的耐心，以及对品牌经营的持续投资，就可以看到他们对长期获利的重视。如此的观点促使P&G大量投资于居市场领导地位的重量级品牌
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