华为管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华为管理,2010.10 in SZ,1,华为管理通则,第一部分,2,提纲,3,企业要一直活下去，不要死掉,沿用过去的老办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去,4,永不停息的华为变革,1988,1998,直线式管理,矩阵式管理,96,年市场部,大辞职,事业部制,华为基本法,.,财务四统一项目,ISC,项目,IPD,项目,IT,策略与规划,人力资源变革,分权体制变革,2010,任职资格,2005,海外管理复制,5,危机意识是变革的动力,10,年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许这样才存活了,10,年。,华为的冬天,冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造,华为的春天也一定会来临。,北国之春,6,对变革的认识,7,对变革的态度,美国鞋中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。,推进管理不断进步,变革面临的一个大问题，恰恰在于华为聪明人太多,.,不支持变革的干部，不能升迁,任总内部讲话,8,提纲,9,对事负责制,背景,当时华为机关臃肿，多余的组织、多余的流程环节、多余的干部很多，即官僚主义严重。,执行流程的人是对事情负责，这种制度就是对事负责制；,事事请示，是对人负责，就是对人负责制。,华为九大管理要点,10,本质是法治与人治之分,案例,11,对事负责更好让员工放开手脚、承担责任,明晰的责任，有利于使命感、责任感的强化，本质是一种心理契约。,员工责任意识不是灌输出来的，是“运作”出来的。,“对事负责”消解人事矛盾,实现“对事负责制”是一个过程,12,支撑“对事负责制”的是流程化管理,为战略描述：持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付,13,对事负责制的内在原理：强化责权利配称,责,权,利,14,提纲,15,华为为什么要搞规范化？,各级人员的管理习惯：中国式的人治、“差不多”,重复工作、重复投入庞大,没必要的“扯皮”在消磨着时间,16,规范化是法治化的另外一面,工作流上的信息传递，不能靠“悟”或者谈判,知识和经验的重用,17,华为对规范化的解释,就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板做，就已经职业化、国际化了，以现在的文化程度，三个月就掌握了。,这个模板是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。,18,华为接待管理架构,案例,19,客户就餐管理表格,案例,20,提纲,21,人们常说,中国的三家公司：,华为和联想都是各自领域客户管理做得最好的公司,海尔是家电领域客户服务做得最好的公司,华为说：,为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。,22,客户需求是华为发展的原动力,普遍客户原则,视客如亲、真诚如一,培训客户、引导客户,客户化解决方案,长期感情投资,围绕客户搭建内部体系,围绕客户需求开展研发,23,客户导向是营销的万有引力，也是管理的万有引力,企业以客户为中心,全程以客户为中心，而非仅仅与客户接触的环节以客户为中心,24,客户导向模型,深入、精准,25,以客户为中心也是一种信仰,你最喜欢哪个银行，最不喜欢那个银行,A.,招商银行,B.,中国银行,C.,平安银行,D.,工商银行,客户是创新的源泉,-,电子机票,26,装修行业客户需求分析,案例,27,提纲,28,内控是一种生存保障,不关注内控的企业，朝夕可溃。,29,全面风险控制标准,COSO-ERM,风险管理体系必须最终落实到内部控制中去。,企业进行风险管理的目的不仅仅是为了识别出风险，重要的是如何进行基于风险的控制。,30,华为主要通过体制进行内控,任人以亲，是一种传统的内控手段，但是不够,。,31,华为对人员的控制,强制轮岗制度,员工保密协议,金手铐控制,信息安全部,“高压线制”,信任是一个过程，不是一个点,32,华为审计,财务审计,项目审计,合同审计,离任审计,流程审计,专项审计,审计,计划,统计,信息透明，,IT,支持,33,内控的主要对象是“人祸”,责,权,利,“责”“利”失系,“责”“权”失系,“权”可生“利”,34,总结,35,提纲,36,利益共享的哲学基础,华为认为：人首先是物质的，然后是精神的。,博弈论,37,与供应商共享利益,华为采购以供应商关系管理为中心展开,鼓励供应商介入到华为内部价值创造链中,拒绝零和游戏，双赢谈判,帮助供应商改进,38,与员工共享利益,员工持股的先行者,高薪理念的先行者,鼓励内部创业,39,对竞争对手的态度,与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益,40,华为管理关键字：变革、流程,1996,年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才,57,万元；到了,2005,年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近,150,万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。,41,华为对人才的选育用留,第二部分,42,提纲,43,基本招聘原则,最合适的，就是最好的,不忽悠，双向选择,双部门决策,招聘要求规范化、标准化、模板化,招聘依循公司战略布局需求而变,44,重视毕业生招聘,可塑，对抗世俗弊病,围剿式招聘、培育式招聘,重视岗前培训、洗脑,45,提纲,46,能力大，权力大，责任大,权力大,责任大,能力大,47,结果导向,在其位，谋其职,工作安排，板上钉钉,24,小时开机,团队化考核,不打粮食的干部，不是好干部,流程思想,加班是无组织的,48,思想改造,民主生活会，批评与自我批评,骂,关键岗位都有备份,49,常见企业干部弊病,50,干部管理,资格认证后才能提拔,培养接班人,干部述职制度,干部轮岗制度,干部末位淘汰,51,提纲,52,洞悉人性，以利尽责,53,收入正三角,工资,奖金,股票,体贴的福利,54,提纲,55,任职资格是华为HR的轴心,招聘,培训,绩效,激励,任职资格管理体系,56,关于任职资格标准,任职资格的起源,NVQ,的启示,HAY,公司素质测评,IBM,技能测评,任职资格标准定义,指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了对工作人员职位胜任能力的要求。它来源于胜任职位的应负责任，任职者必须具有的素质、技能、知识、专业经验、行为规范等。,任职资格标准的主要衡量要素,57,员工发展通道,58,确定任职资格标准的过程,行为标准开发的步骤,确定标竿人物,职位职责,级别定义,BEI,提取要项,形成素质模型,确定行为标准特征,业界标竿,59,任职资格认证的程序,个人申请,主管推荐,申请审核,测试与考试,行为认证,评审,反馈,/,颁证,资,格,审核,测试,/,考试,评议,评审,60,学习（培训）管理体系,学习地图,知识目录,学习途径,知能模型,学习发展实施流程,积分规范,内部讲师,其它规范,员,工,能,力,提,升,知能模型模块,制度模块,61,提纲,62,如何理解文化,前置意义上的文化,我想、我期望、我规划、我设计,后置意义上的文化,是企业运作实践的一种记忆、一种影像,63,如何理解华为文化,因时顺势,反映的都是管理思想,围绕强化员工责权利之配称而展开,64,狼文化的背后,垫子文化,官民同,专注工作,狼狈文化,团队合作,不让雷锋吃亏,鼓励做实,烧不死的鸟是凤凰,坚韧,结果导向,小建议，大奖励,大建议，不鼓励,各就各位,脚踏实地,骂文化,人人有惰性,批评与自我批评,释放,反思,胜责举杯同庆,败责拼死相救,团队文化,65,终极总结,华为勇于向绝大多数企业习以为常或不敢碰的中国式管理陋规挑战，,敢为天下先！,66,END,谢谢！,王春强 13923712968,67,