人力资源管理与规划.docx

目 录

第一讲 人力资源开发与管理概论
一、人力资源开发与管理的含义与特点
二、人力资源开发与管理的目标和任务
三、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起
四、从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理
五、人力资本的基本概念
（一）人力资本涵义
（二）人力资本特征
（三）人力资本分类
（四）企业人力资本的价值
（五）人力资本与人力资源的关系
1、人力资本与人力资源的联系
2、人力资本与人力资源的区别
（六）人力资本投资
1、人力资本投资的涵义
2、人力资本投资的主要方式
3、人力资本投资的特征
六、人才强国战略
（一）人才强国、富国是历史发展规律
（二）人才是综合竞争力的决定因素
（三）人才是建设我国小康社会的重要保证

第二讲 关于人的理论与人力资源管理
一、关于人的哲学
二、人的能力和人的复杂性
三、人事矛盾运动规律

第三讲 人力资源开发与管理的基础工作
一、工作分析概述
二、工作分析的过程
三、工作分析的基本方法与工具
四、工作说明书与工作规范
五、职位评价

第四讲 人力资源规划与招聘
一、人力资源规划的含义
二、人力资源规划的作用
三、人力资源规划的内容
四、人力资源规划的程序
五、人力资源需求预测
六、人力资源供给预测
七、人力资原需求和供给的平衡分析
八、人员招聘
九、人员选拔方法与人事测评技术
第五讲 人员的使用与调配
一、人员调配的作用和意义
二、人员职务的升降
三、人员流动的理论基础
四、人员流动管理
五、人事风险及其防范

第六讲 绩效考核
一、绩效考核的概念
二、绩效考核的方法
三、绩效考核的实施

第七讲 薪酬管理
一、报酬的含义和内容
二、薪酬的含义和同容
三、工资制度
四、工资给付方式
五、福利

第八讲 人员培训
一、培训——人力资源开发的主要手段
二、培训的原则和方法
三、培训的组织管理
四、现代企业员工培训的新趋势
五、职业管理

第九讲 组织文化
一、组织文化的内涵
二、组织文化的作用
三、组织文化的影响因素
四、组织文化的建设步骤
五、人力资源的跨文化管理

第十讲 人力资源管理模式比较
一、美国人力资源管理模式
二、日本人力资源管理模式
三、美国和日本人力资源管理比较
四、欧洲人力资源管理模式
五、建设有中国特色的人力资源管理模式

第十一讲 领导者与人力资源开发与管理
一、领导者的权威观与人员能动性
二、领导者的人才观与队伍素质
三、领导集体的心理结构与领导团队的优化
四、领导者的价值观与组织文化
五、人事管理的心理误区

第十二讲 21世纪的人力资源开发与管理
一、经济全球化与全球化人才的开发
二、信息化和知识化对人力资源开发管理的影响
三、企业似学校——开发重于管理
四、金字塔的倒塌——官僚组织让位于团队组织
五、育才型领导——管理者角色的转变
六、管理价值观——文化管理大行其道
七、中介组织——人力资源开发管理的专业化分工与合作
八、企业即人——人力资源开发管理战略地位的上升
第一讲 人力资源开发与管理概论

一、人力资源开发与管理的含义与特点
二、人力资源开发与管理的目标和任务
三、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起
四、从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理
五、人力资本的基本概念
（一）人力资本涵义
（二）人力资本特征
（三）人力资本分类
（四）企业人力资本的价值
（五）人力资本与人力资源的关系
1、人力资本与人力资源的联系
2、人力资本与人力资源的区别
（六）人力资本投资
1、人力资本投资的涵义
2、人力资本投资的主要方式
3、人力资本投资的特征
六、人才强国战略
（一）人才强国、富国是历史发展规律
（二）人才是综合竞争力的决定因素
（三）人才是建设我国小康社会的重要保证
第二讲 关于人的理论与人力资源管理

一、关于人的哲学
（一）人性假设理论
1．经济人假设（x理论）
2．社会人假设
3．自我实现人假设（y理论）
4．复杂人假设（超y理论）
表 关于人性的假设
西方理论
经济人（x）
社会人
自动人（y）
复杂人（超y）
中国古代理论
性恶论
性善论
尽性主义
流水人性
内涵
目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸
（荀子）
恻隐之心，羞恶之心，辞让之心，是非之心。
（孟子）
把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。
（梁启超）
人性无善与不善，决诸东方则东流，决诸西方则西流
（告子）
（二）马斯洛的需要层次的理论

成就
需要（充
分发挥自己才
能、在事业上有
所建树的需要）
尊重需要
（自尊和被人尊重的需要）
社交需要
（友谊、结社等需要）
安全需要
（保障人身安全等需要）
生理需要
（人类生存的最基本的需要
如对衣、食、住等方面的需要，以及对异性的需要）

人的五个需要层次图
（1）生存需要
（2）安全需要
（3）社交需要
（4）尊重需要
（5）自我实现需要（又称成就需要）
尊重人
自我
实现
人
生存人
安全人
社交人

五种典型的需要结构
（三）马克思主义关于人的理论
1、人的自然属性
2、人的社会属性
（1）人不能离群索居，必须在社会中生存。
（2）人除了生存需要外，还存在着许多社会需要
（3）人的需要存在着客观的社会尺度。
（4）人的全面发展取决于社会的高度发展。
3、人的思维属性
（四）中国思想家和学者的论述
1、荀子“性恶论”
2、孟子“性善论”
3、告子“性犹湍水”
4、梁启超“尽性主义”
二、人的能力和人的个性
（一）能力要素的内容
1．体力要素
2．智力要素
3．知识要素
4．技能要素
（二）能力要素的结构

职业能力
体力
智力
知识
技能
人体运动能力
劳动负荷能力
恢复疲劳能力
感知力
记忆力
思维力
想象力
一般知识
专业知识
操作知识
一般技能
特殊与职业技能

人的能力要素结构
（三）人的个性
1．人的个性分析
2．个性与岗位的匹配
三、人事矛盾运动规律
（一）人事矛盾的一般规律
第一．事的总量与人的总量的矛盾；
第二．事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；
第三．具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾。
（二）人事矛盾产生的客观原因
1．无论人或事都处在动态的发展之中
2．人和事的发展变化不可能完全同步
3．人或事存在着个体差异性
4．人与事的具体搭配受许多客观条件的限制
四、人力资源管理的基本原理
（一）公平原理
（二）同素异构原理
（三）激励原理
（四）功绩原理
五、人力资源管理四大机制
（一）牵引机制
（二）激励机制
（三）约束机制
（四）竞争机制

第三讲 人力资源开发与管理的基础工作

一、工作分析概述
（一）工作分析的概念
与工作分析相关的一些概念主要有：
任务：是指为达到某一特定的目的而进行的一项活动。
职务：是指对员工所应承担任务的规定。
责任：是指分内应做的事，亦即员工在职务规定的范围内应尽责尽职地、保质保量地进行劳作，完成任务。
岗位：亦称职位。
（二）工作分析在人力资源管理中的作用
人力资源
规 划
组织机构设计
工作设计与
生产力提高
激励
职业生涯设计
与职业管理
招聘、甄选、
录用
薪酬设计与
薪酬管理
绩效评估

工作
分析

1．工作分析与人力资源选聘
2．工作分析与企业定编定员
3．工作分析与劳动定额
4．工作分析与人员培训计划
5．工作分析与绩效考核
6．工作分析与报酬方案设计
7．工作分析与劳动计划、经济核算
8．工作分析与调动员工积极性
9．工作分析与组织生产劳动
10．工作分析与经济责任制的实施
二、工作分析的过程
（一）工作分析的程序
1．准备阶段
（1）对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
（2）设计工作调查方案
A、明确工作调查的目的
B、确定调查的对象和单位
C、确定调查项目
D、确定调查表格和填写说明
E、确定调查的时间、地点和方法
2．调查阶段
3．总结分析阶段
（二）工作分析的内容
1．岗位责任
2．任职资格条件
（1）工作责任
（2）工作经验
（3）智力水平
（4）技巧和准确性
（5）体力要求
3．工作环境与危险性
4．其他相关信息
5、岗位设置的原则
三、工作分析的基本方法与工具
（一）观察分析法
（二）工作者自我记录分析法
（三）主管人员分析法
（四）访谈分析法
（五）问卷调查分析法
四、工作说明书与工作规范
（一）工作说明书和岗位规范的基本概念
（二）工作说明书的内容和格式
1．工作说明书的内容
2．工作说明书的格式
（三）工作规范的内容
（四）什么情况下需要进行工作分析
五、职位评价
（一）职位评价：科学的薪酬管理工具
职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。
科学的职位评价有四种最基本的方法。
（1）因素比较法
（2）因素计点法
（3）分类法
（4）排序法
（二）职位评价的实施过程
成立评价小组
确定报酬因素
工作分析
清岗

培训评价小组
建立评价标杆
写职位说明

编制评价手册
正式评价

（1）清岗
（2）职位评价的筹划与准备
（3）培训评价专家小组
（4）讨论报酬因素，确定评价指标体系
（5）建立评价标杆
（6）对各个职位进行评价
（三）职位分类
（1）基本概念
（2）职位分类的作用
六、组织结构及其特点
（一）组织的“树木年轮”
（二）组织的模式
（三）组织的结构特性
（四）组织的运作
（五）组织的领导角色

第四讲 人力资源规划与招聘

一、人力资源规划的含义和原则
（一）含义
（1）保证企业在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源。
（2）企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证对人力资源需求的满足。
（3）在实现组织目标的同时，要满足员工个人的利益。
（二）原则
二、人力资源规划的作用
（一）确保企业生存发展过程中对人力资源的需求
（二）有利于企业制定战略目标和发展规划
（三）更好地控制人工成本
（四）有利于人力资源管理活动的有序化
（五）有利于调动员工的积极性和创造性
战略性人力资源规划
结构匹配的员工队伍
关键性激励员工的机制
支持战略的企业文化
企业战略性核心竞争力
企业
竞争力
企业
竞争力
企业经营和发展战略的顺利实施
三、人力资源规划的内容

员工队伍必备的能力

（一） 晋升规划
晋 升 规 划
某级别的年资
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
晋升的百分比
0 0 0 0 0 0 0 35 56 65 0 0
（二）补充规划
（三）培养开发规划
（四）配备规划
（五）薪酬规划
（六）员工生涯规划
四、人力资源规划的程序
人力资源规划的程序如图所示
影响需求因素
市场需求
技术与组织结构
预期活动变化
工作时间
教育和培训
劳动力稳定性
企业现状分析

人力需求预测
现有人力资源核查

影响供给因素
现有人力资源
预期职位空缺劳动市场社会政策

晋升
补充
培训开发
配备
职业发展
纯人员需求量
人力供给预测

平衡政策

劳动力短缺

执行控制
劳动力过剩
辞退
不再续签合同
劳务输出
提前退休
缩减工作时间
加班
补充
培训
晋升
工作再设计
借调
评估反馈

人力规划程序模型
（一）分析企业现状
（二）研究人力资源需求和供给
1．当需求大于供给时的规划政策
2．当出现人力过剩时，通常采取以下的政策
（三）编制人力资源规划
（四）人力资源规划的执行和控制
（五）人力资源规划的评估和反馈
五、人力资源需求预测
（一）直觉预测法
（二）比率分析法
（三）用人费用分析法
（四）德尔菲法
（五）单变量趋势外推法
基本的计算公式为
Y=a+bx
式中：Y为人员数量，X为单位产品产量，a，b是根据过去资料推算的未知数。
例如：已知，某企业生产人员与产量数据如下表所示
年份
产量X
人数Y
（Xi-X）
（Xi-X）2
(Yi-Y)
(Xi-X)(yi-y)
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
合计
11
13
14
14
17
16
19
21
20
24
28
31
228
21
22
23
25
28
30
32
31
32
34
34
36
348
-8
-6
-5
-5
-2
-3
0
2
1
5
9
12
64
36
25
25
4
9
0
4
1
25
81
144
416
-8
-7
-6
-4
-1
1
3
2
3
5
5
7
64
42
30
20
2
-3
0
4
3
25
45
84
316
由表中数据，可计算出：
从而预测方程：Y=14.56+0.76X
如果已知2000年，产量为35，那么，2000年该企业的人员需求量为：
Y2000=14.56+0.76×35=41（人）
即：到2000年时，该企业需净增加5个人。（表中看出1999为36人）
（六）考虑生产率变化影响的复杂模型
六、人力资源供给预测
（一）人员核查法
（二）人员替换法
（三）外部人力资源供给
七、人力资源需求和供给的平衡分析
八、人员招聘
（一）招聘的目的
（1）树立企业形象
（2）降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性
（3）履行企业的社会义务
（二）招聘的程序
招聘的程序可以如图表示
招 募
l 了解市场
l 发布信息
l 接受申请
人力资源计划
职务说明书
招聘计划
l 时间
l 岗位
l 人数
l 任职资格

评 价
l 程序
l 技能
l 效率
录 用
l 作出决策
l 发出通知
选 拔
l 初步筛选
l 笔试
l 面试
l 其他测试

（三）招聘的原则
（1）因事择人
（2）公开
（3）平等竞争
（4）用人所长
（四）招聘的途径

内部招聘与外部招聘的利弊

内中招聘
外部招聘
优
点
①了解全面，准确性高
②可鼓舞士气，激励员工进取
③应聘者可更快适应工作
④使组织培训投资得到回报
⑤选择费用低
①人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才
②新雇员能带来新思想、新方法
③当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
④人才现成，节省培训投资
缺
点
①来源局限于企业内部，水平有限
②容易造成“近亲繁殖”
③可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾
①不了解企业情况，进入角色慢
②对应聘者了解少，可能招错人
③内部员工得不到机会，积极性可能受到影响
（五）招聘管理工作
（1）招聘网络的开发与维护
（2）相关文件和工具设计
（3）笔试与面试题库建设
（4）对招聘人员的培训
（5）人才库建设
九、人员选拔方法与人事测评技术
（一）人员选拔所依据的信息
（二）人事测评的含义
（三）人员选拔方法与人事测评技术
1．申请表
2．笔试
3．工作模拟（情境模拟）
4．评价中心
5．面试
6．心理测验
7．体检
8．背景调查
十、案例分析
（一）四条腿方针
（二）角色模拟
（三）无领导小组讨论
（四）人才库

第五讲 人员的使用与调配

一、人员调配的作用和意义
（一）人员使用的原则
（1）人适其事
（2）事得其人
（3）人尽其才
（4）事竟其功
（二）人员调配的意义
（1）人员调配是实现组织目标的保证
（2）人员调配是人尽其才的手段
（3）人员调配是实施人力资源计划的重要途径
（4）人员调配是激励员工的有效手段
（5）人员调配是改善组织气氛的措施之一
（三）人员调配的原则
（1）因事设人
（2）用人所长
（3）协商一致
（4）照顾差异
二、人员职务的升降
（一）人员职务升降的意义
（1）经常保持人事相宜
（2）激励人员进取
（3）使干部队伍充满活力
（4）突破“关系网”的重要措施
（二）职务晋升的实施
（1）德才兼备原则
（2）机会均等原则
（3）民主监督原则
（4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则
（5）有计划替补和晋升原则
三、人员流动的理论基础
（一）勒温的场论
B=f（P，e）
式中：B——个人的绩效；p——个人的能力和条件；e——所处环境
（二）卡兹的组织寿命学说
（三）库克曲线
（四）中松义郎的目标一致理论
四、人员流动管理
（一）人员流动的类型
（二）人员流动的原则
（1）用人所长原则
（2）合理流向原则
（3）最佳社会综合效益原则
（4）自主原则
（三）人才流失成因分析
（四）正视人才流失成本
（五）流动成本分析
五、人事风险及其防范
（一）人事风险的特征
（1）人是人事风险的始作俑者
（2）人事风险有较大的隐蔽性和突发性
（3）人事风险的大小与当事人的职位正相关
（4）人事风险不可向企业外部转移
（二）人事风险的防范
（1）正确认识人事风险，增强防范意识
（2）加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围
（3）完善法人治理结构和监督机制
六、用人之道和用人艺术
（一） 中国传统文化与当代人力资源管理
1、儒家思想与人力资源管理
正面影响：
① 得心与服人
② 道心与人欲
③ “己所不欲，勿施于人”
负面影响：
① 在对人的认识上
② 在人际关系上
③ 在人才选拔上
2、孙子兵法与人力资源管理
（二）用人心理误区
1、晕轮效应
2、投射效应
3、相互回报心理
4、嫉妒心理
5、马太效应
6、戴维现象
7、人格歧视
（三）用人观念的更新
1、转变观念
①用人机制和方法要由刚性转到柔性
② 机制和方法由共性转到个性
③ 用人外在性转到内在性
④ 用人的角色由指挥者、命令者转为辅导者、服务者
⑤ 用人不能人治，只能法治
2、发现创造型人才
① 什么是创造人才
② 怎么发现？
（四）识人与用人
1、如何识人？
2、“麦肯锡框架”及其使用方法
3、“蒙哥马利框架”及其用人思想
4、“司马光框架”及其现实意义
（五）管理者的素质要求
1、人才素质标准
① 高管级（帅才） ② 部门级（将才）
③ 分部级 ④ 主管级
⑤ 员工一级 ⑥ 员工二级
2、组织所需人才的类型
① 领袖型 ② 军师型 ③ 先锋型 ④ 外交型 ⑤ 管家型
（六）案例分析
1、潜质更有价值
2、启用“超我”之人
3、发现“未来的老板”
4、选拔人才的“冰山理论”
5、世界著名公司的用人之道
6、对人才切勿六重六轻
7、管理典故：如何用好强者？
8、摩托罗拉留人的哲学
9、民企，你会用人吗？
10、领导的鞭策法则：“马蝇效应”
11、管理自己的老板
12、管理者要善于经营管理自己。

第六讲 绩效考核

一、绩效考核的概念
（一）工作绩效的含义
工作绩效往往具有以下三个特性：
1、工作绩效的多因性。

内因
内因
技能
激励
环境
机会
绩效

工作绩效模型

2、工作绩效的多维性
3、工作绩效的动态性
（二）绩效考核意义
第一、控制意义
第二、激励意义
第三、开发意义
第四、沟通意义
（三）绩效考核的一般程序
1、横向程序
2、纵向程序
二、绩效考核的方法
（一）民意测验法
（二）共同确定法
（三）配对比较法
配对比较法的应用
被比较者1
被比较
者2得分
被比较者2
张三
李四
王五
赵六
刘七
被比较者2
得分总数
张三

1
1
0
1
3
李四
0

1
0
1
2
王五
0
0

0
1
1
赵六
1
1
1

1
4
刘七
0
0
0
0

0
（四）等差图表法
等差图表法考核举例
姓名： 职务：
考核项目
评级记位
得分
工作质量
太粗糙
不精确
基本精确
很精确
最精确

工作数量
完成任务极差
完成任务较差
完成任务
超额完成
超额完成一倍

工作知识
缺乏
不足
一般
较好
很好

工作协调
差
较差
一般
较好
很好

总分

（五）要素评定法（点因素法）
要素评定法
因素
1级
2级
3级
4级
5级
技能
1．知识
2．经验
3．创造力

14
12
14

28
24
28

42
36
42

56
48
56

70
60
70
绩效
1．数量
2．质量
3．特殊贡献

20
20
10

40
40
20

60
60
30

80
80
40

100
100
50
态度
1．责任感
2．协作态度

10
10

20
20

30
30

40
40

50
50
（六）欧德伟法
（七）情境模拟法
（八）绩效管理“3+1”
（九）360度考核法
三、绩效考核的实施
（一）考核执行者的选择
1、被考核员工的直接主管
2、被考核员工的同事
3、被考核者本人
4、被考核员工的下级员工
5、客户
6、外界人事专家或顾问
（二）考核信息来源的选择
1、管理者
2、同事
3、下属
4、被考核者本人
5、顾客
（三）绩效考核的周期
（四）影响绩效考核的因素
1、考核者的判断
2、与被考核者的关系
3、考核标准与方法
4、组织条件
5、考核中常见的心理弊病
四、绩效考核政策诊断
五、国外企业绩效考核制度比较
六、我国企业绩效考核存在问题及其改革

第七讲 薪酬管理

一、报酬的含义和内容
二、薪酬的含义和内容
（一）工资
1、基本工资
2、激励工资
3、成就工资
（二）奖金
（三）津贴与补贴
（四）股权
（五）福利
（六）企业薪酬策略目标
三、工资制度
（一）技术等级工资制
1、工资等级
2、技术等级标准
3、工资标准
（二）职务等级工资制
（三）结构工资制
1、基础工资
2、职务工资
3、年功工资
4、浮动工资
（四）岗位技能工资制
1、岗位工资
2、技能工资
四、工资给付方式
（一）计时工资制
（1）小时工资制
（2）日工资制
（3）月工资制
（二）计件工资制
（三）奖金和津贴
五、福利
（一）影响福利的因素
（二）福利的类型
1、公共福利
2、个别福利
（三）福利的管理
1、福利的目标
2、福利的成本核算
3、福利沟通
4、福利的调查
六、薪酬的相关关系
（一）给与取的薪资关系
企业“给”员工的有两部分，有形的酬劳与无形的价值；同样，员工回报给企业的也有两部分，可量化的贡献与不可量化的效益。企业对各级员工的“给”也可能因人而异（见表）。

企业给予及员工付出表
对象
企业给予
员工付出
企业核心人员
给予
≤付出
绩效A级人员
给予
≤付出
绩效B级人员
给予
>付出
绩效C级人员
给予
>付出
绩效D级人员
给予
>付出

给
给与取的关系表
取

有形部分
无形部分

企

业
·薪资
·奖金
·福利
·花红
·股份
·社会地位
·名誉
·自豪感
·经验
·专业能力
·学习
·事业发展
·对外接触、交流
员

工
员

工
·工作绩效
·贡献
·特别成就
·效益改善
·培养第二代人
·创新
·新发明
·新专利
·顾客满意度提高
·企业知名度
·市场份额扩大
·品牌建立
·吸引优秀人员加盟
企

业
给与取的关系表

薪资高确实能打动人心，让员工紧紧地跟随企业，为企业做出高效而忠诚的服务，但是不断增加薪资并不代表工作士气也会不断上扬，相反，工作士气还可能会滑波。

（三）薪资在市场分布曲线上的定位策略
人力资源主管不应该把企业员工（不同级别）的整体平均薪资位置简单地置于市场薪资分布的中上、中或中下的位置，这种做法太过粗糙，对员工没有激励作用，对企业来说是滥用了权利。
（四）薪资给付的依据
企业根据员工的背景条件及所担任职位的要求与工作贡献给予相应的报酬：
1、学历（依学历的高低给予相应的报酬）；
2、资格（依认可的专业资格水平给予相应的报酬）；
3、经验（依相关的工作经验给予相应的报酬）；
4、技能（依技能的水平高低给予相应的报酬）；
5、职责（依职责的大小、轻重给予相应的报酬）；
6、相关能力（依工作要求的相关能力给予相应的报酬）；
7、工作环境（依工作环境的优劣、安全程度给予相应的报酬）；
8、工作贡献（依工作的重要性以及对企业所产生的价值高低给予相应的报酬）；
9、创新成果的价值与效果（依成果的效益/效应给予相应的回报）；
10、增强公司竞争地位的努力与效果（依贡献的价值给予相应的回报）。
（五）薪资的调整
薪资调整有以下4种情况（调整包括往上调或往下调）：
1、普调：基于通货膨胀、物价指数、生活水平等实际情况做出合理的调整。
2、策略性调整：基于公司的发展需求，激励员工发挥潜能，奖励员工的集体贡献，以作为增强企业竞争力的手段。
3、市场调整：基于经济局势变化、行业兴衰周期等外在因素做出相应的调整。
4、内部调整：基于员工的实际贡献、对企业的未来成长发展的重要性、对于企业整体人力资源利用率提高的影响程度，重新调整分配相关员工的薪资。
薪资调整的资源分配比例
为达到增加薪资的期望目标与正面效应，工作贡献最大的A级人员（约占10%），其次的B级人员（约占15%），贡献一般的C级人员（约占60%）以及最差的D级人员（约占15%）应得到对应的薪资分配份额。

工作贡献不同级别的人员金定塔 对应的薪资份额金字塔
A 10% A 20%
B 15% B 23%
C 60%
(注意比例 C 52%
D 15% D 5%
工作贡献与薪资分配的相关图
简单地说，就是重赏工作表现优异者（贡献大者），A级与B级人员共占总人数的25%，却可能分配到总薪资调整预算金额43%；C级人员（占职员总人数60%）只给予52%的调整预算金额；工作贡献最低级人员（约占员工总人数的15%），分配到的调整预算金额只占5%。大约10%的人员不一定得到薪资调整，以促进组织成员在工作绩效上积极做出自我督促、自我改善，否则就会遭受自然淘汰。
薪资调整方案（例）
以职位为基础的年薪资调整计划：工人6%、功能人员8%、科技人员15%、管理人员10%。
以工作贡献为基础薪资调整分配计划：
贡献最大的A级人员，不超过10%的人享有<20%的调薪预算；
贡献其次的B级人员，不超过15%的人享有<23%的调薪预算；
贡献一般的C级人员，不超过60%的人享有<52%的调薪预算；
贡献低劣的D级人员，不超过15%的人享有<5%的调薪预算。
七、中国企业薪酬管理存在的问题与改革
（一）存在的主要问题
（二）改革的主要思路
八、案例分析
（一）建立“421”机制，激活人力资源
（二）薪酬自助餐
（三）将70%的红利分给员工
（四）提高薪酬满意度的三大诀窍
（五）激励的红绿灯
（六）为什么高工资没有高效率
（七）IBM公司薪酬管理的“秘密”
（八）薪酬设计的几个误区

第八讲 人员培训

一、培训——人力资源开发的主要手段
（一）人力资源开发与培训
（二）培训的作用
1、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段
2、培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径
3、培训是调动员工积极性的有效方法
4、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆
5、培训是企业竞争优势的重要来源
从1990年以来，许多公司已经开始将人力资源管理和公司战略整合在一起。表列举了一些公司的战略和人力资源管理战略以及所采取的培训实践。
公司战略和人力资源战略
公司战略
公司例子
(以20世纪90年代为例)
人力资源战略
培训与开发
成本有效性
通用汽车
裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等
岗位培训，专业培训
成长
英特尔
招聘选拔，快速增长的工资
广泛的培训与开发项目：专业培训，团队合作，人际技能等
利基战略
肯德基
专门化工作设置
专业培训项目
收购获取
通用电气
有选择性的裁员，再安置
培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作
培训与开发负责人要对组织战略和人力资源管理战略及两者之间的关系有深刻的领会。
二、培训的原则和方法
（一）培训的原则
1、理论联系实际，学用一致的原则
2、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则
3、全员培训和重点提高相结合的原则
4、严格考核和择优奖励原则
（二）培训的方法
1、授课
2、学徒制
3、讨论会
4、工作轮换
5、录像
6、模拟
7、内部网
8、远程教育
9、自学
三、培训的组织管理
（一）培训工作流程
培训需求评估
目标确立
教训内容与方法设计
实施培训
制定标准
对参训者预先测验
培训监控
培训评价
后果评价
反馈
需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段

1、培训需求分析
2、培训设计和实施
3、培训评估
（二）企业培训工作的管理
1、确立培训工作在企业中的重要地位
2、建立培训体系
3、健全培训组织
4、制定培训计划
5、严格培训考核
6、保证培训投入
四、企业培训的紧迫性
（一）关于终身学习的概念
（二）企业必须强化培训
1、企业竞争方式的变化
2、企业界对培训的要求
3、我国人力资源现状及培训误区
五、现代企业培训的新特点、新趋势
新特点：
（一）培训的马太效应，越成功越培训
（二）培训、培训、再培训
（三）培训也在竞争
新趋势：
（一）企业借助培训和教育的功能，使自身成为“学习型企业”
（二）企业培训呈现高科技和高投入的趋势
（三）企业培训有走向社会化的趋势
（四）企业培训向深层次发展
（五）培训质量成为企业培训的生命力
六、职业管理
（一）职业管理的有关概念
1、职业生涯
2、职业计划
3、职业管理
（二）职业发展观的内容和重要意义
1、有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感
2、有利于塑造优秀的企业文化
3、有利于促进企业的发展
（三）影响职业生涯的因素
1、个人因素
2、环境因素
（四）企业怎样进行职业管理
1、协调企业目标与员工个人目标
2、帮助员工制定职业计划
3、帮助员工实现职业计划
4、管理用人的四个基本原则
七、案例分析
（一）长寿企业，关键靠人
（二）经理人教练走俏
（三）国际著名企业培训之道
（四）BMCC：造物之前先造人
（五）企业如何回收培训投入
（六）从“奴隶”到“将军”
（七）IBM的接班人计划
（八）四季青旅游度假公司的经验
（九）企业为什么选择诊断式内训
（十）成人学习方法及学习效果的迁移

第九讲 劳动关系

一、劳动者的地位和权益
（一）劳动关系的含义
（二）劳动关系的法律特征
（三）与劳动关系有关的法律法规
（四）劳动者的地位
（五）劳动者的权利
二、工会、职代会与劳动协商和谈判
（一）工会
（二）职代会
（三）西方劳资协商和谈判的宏观模式
（四）我国劳动协商制度的未来
三、劳动争议及处理
（一）解决劳动争议的基本原则
（二）解决劳动争议的途径和方法
四、中国企业劳动关系的热点问题
（一）中国劳动关系变化的趋势
（二）中国劳动关系整和的任务
五、案例分析
（一）电器厂的停工风波
（二）伊顿（EATon）的蓝领待遇

第十讲 组织文化

一、组织文化的内涵
（一）组织文化的定义
1、威廉·大内的《Z理论》中说，“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。管理人员以身作则，把这些规范灌输给员工，再一代一代地传下去。”
2、每个企业乃至组织，都是一种文化，文化对组织中甚至每件事都具有有力的影响。企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络等五要素组成，并以价值观为核心。
（二）组织文化的内容和结构
1、组织文化的内容包括五个方面
①组织的最高目标或宗旨
②共同的价值观
③作风及传统习惯
④行为规范和规章制度
⑤组织价值观的物质载体
2、组织文化结构大致可分为三个层次
①物质层
②制度层
③精神层
（三）组织文化的特性
1、无形性
2、软约束性
3、相对稳定性和连续性
4、个性
二、组织文化的作用
（一）导向作用
（二）规范作用
（三）凝聚作用
（四）激励作用
三、组织文化的影响因素
（一）民族文化因素
（二）制度文化因素
（三）外来文化因素
（四）组织传统因素
（五）个人文化因素
四、组织文化的建设步骤
（一）组织成员对文化变革的反应
（二）组织文化的实施原则
1、全员参与原则
2、领导身体力行
3、多样化系统化的原则
4、战略化原则
（三）组织文化建设的步骤
1、建立组织文化实施机构
2、制定切实可行的企业文化体系
3、发动组织全体成员学习了解
4、将企业文化以制度形式确立下来
五、人力资源的跨文化管理
（一）人力资源跨文化管理的内容