雀巢咖啡如何称霸世界.doc

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雀巢咖啡如何称霸世界这是一本日本学者探索雀巢咖啡如何犯法霸世界饮品的专著。从雀巢咖啡独占70%日本市场，三十年历久不衰的原因说起，再由食品加工技术、市场行销至广告手法等各方面详加剖析，使读者透视雀巢之所以能称霸世界的经营秘诀，从中获得启示。序言食的生活是一种文化。而各国食的文化的差异，便会造成各国食品产业结构与内容的差异。譬如，英国是个习惯喝红茶的国家，红茶受民众喜爱的程度因此超过了咖啡。但是，日本这个拥有茶文化的国家，在第二次世界大战后，已被可乐和即溶咖啡等咖啡因饮料侵略得体无完肤，使得日本消费者的日常生活品味产生了很大的变化。在日本，可乐已因夏天的延长（一般家庭，空气调节机已相当普及）而迅速地成长。另一方面，即溶咖啡的营业额也逐年提高。这里所谓的即溶咖啡，就是指雀巢咖啡。因为其他品牌的市场占有率很小，很多人甚至不知道其他那些品牌的名称，不知不觉间，大家一提到即溶咖啡就直觉地想到雀巢即溶咖啡。为什么会这样呢？了解这点的人想必不多。雀巢咖啡的发明及其成为商品上市，完全是瑞士的食品工业——雀巢公司所促成的；而结果却对日本的饮食生活及文化方面造成很大的影响，这可说是非常复杂的现象。这种现象不是单纯地指行销或广告宣传的内容。因为如果是如此简单，那么任何企业只要分析出雀巢公司成功的因素，再据此打击它的势力，都可发展出实力相等的产品或企业。但是，为什么其他的品牌或厂商无法与之竞争呢？这个答案却是简单而明了的。这些日本的竞争商，连生产雀巢咖啡的雀巢公司是个什么样的企业，该企业会有什么样的行动，雀巢咖啡商品化的过程及如何推出市场..等等背景，一概不知，却一味地分析日本的市场想与雀巢公司对抗。这就和二次世界大战时，日军不知敌人（美军）的实力而只作战场分析一样地愚不可及。生产雀巢咖啡的雀巢公司不仅是世界最大的即溶咖啡厂商，同时也是世界最大的速简食品厂商。其大部分的速简食品，完全是将传统的食物予以速食化，替代性的食品（如：乳玛琳之类的食品）只有少数几项。日本人会成为雀巢咖啡的爱用民族，实在是件不可思议的事，在经营、企管学中也是团解不开的谜。本书并不是将这个谜经由一般的方法（管理学或行销学）来分析，而是把它当成一个文化现象，从其文化背景的法律以及其他原因来探讨。作者对世界最具竞争力的西德车，也曾运用了相同的方法作分析，结果不出所料，德国丰在世界各地愈来愈流行了。西德因运用了战后的马歇尔计划基金来重新建设都市、农村，使得道路、住宅、休闲设施等都非常完善，于是自然地产生了配合环境的优良汽车。另外，在战前就已设立的德国车检机构TUV（民间机构）有很严格的检查程序（包括各个厂商所生产的车子的耐用年限等检查要项），并将每年的检查结果经统计后予以出版（该报告历年来都是畅销书）。因而，日积月累后，使得西德车摧升为世界名车。此外，由于公平的税制和安定的经济造就了许多的“中产阶级”，更使得这些名车得以借机大量生产。 “世界第一”的雀巢咖啡也有相同的背景。瑞士人遵从古老习惯建立了世界最早的民主社会，并开发了这个适合“古老的现代社会”的传统性速简食品，其中之一便是雀巢咖啡。瑞士人遵守着最古老的原则与习惯，却创造出世界最早的民主社会和雀巢咖啡这种现代化的饮料。雀巢咖啡能畅销世界，的确是件不可思议的事。本书就是要将这些鲜为人知的事，彻底地加以解析，公布出来。在本书第一章里，作者特别将雀巢咖啡及雀巢公司成功的因素，归纳整理成44 个要项。事实上，这些因素也可以作为所有的食品企业，以及大众消费用品厂商的通用原则。同时，雀巢咖啡和雀巢公司的44 个成功因素，也包含了使企业更加健全的一般原则。但是要完全遵守这些原则来维持企业的经营，是件很难的事。所以本书将其困难点，透过瑞士人在日常行为中所表现的智慧加以阐明，并设法使大家思考今后企业应走的方向。瑞士和日本人一样，都是资源贫乏的国家，从本书可以了解瑞士人如何运用智慧，使一个小国家的小公司变成世界性的大企业。但愿本书能提供读者些许观念，让您的企业体质更加健全、更加兴旺。雀巢咖啡称霸世界的秘诀雀巢公司的经营理念 ——雀巢公司总裁马哈访日演讲整理以人和产品为先的企业哲学在我们进入主题之前，先简单地介绍一下雀巢公司的概况。雀巢公司的年营业额大约是300 亿瑞士法郎，换算成日币大约是3 兆日元（这是1983 年的数字）。净利是13 亿瑞士法郎，大概是营业额的4.5％。员工人数是14 万人，全世界共有280 个工厂，其中的100 个是在开发中国家。由于汇率变动的关系，多少会有些差异，但大体上来说，在瑞士本土的营业额不到全公司的3％，而总管营业额中的40％是在欧洲销售。日本目前有5 个生产工厂，占雀巢公司总营业额的6.7％。雀巢公司主要的营业项目是传统性的食品以及饮料，另外，在药品及化妆品方面也有投资。譬如，刚才向大家介绍的达尔先生，他是莱雅（L’oreal）公司的负责人，雀巢就是经由这家公司积极地参与化妆品事业，但这家公司的营业额并没有算人雀巢的总营业额内。现在以及将来，本公司投资其他事业的方针与目前的事业是方向一样的，我们不打算朝着集团企业的方向前进，我们还是希望在食品加工方面谋求发展。接着，提到雀巢的企业哲学与方针。听起来好像有点矛盾，我们毕竟是企业人，不喜欢哲学，我们比较偏向于瑞士的实用主义、现实主义。雀巢的企业分散在世界各个国家，瑞士本身的实质营业额才不过是3％。基于这种现实的情况，我们不愿拘泥于任何的哲学、信念或方针..等，我们只希望能适应各个国家、各个市场的需要。这个精神说明了雀巢企业哲学的大部分。如果硬要说基本哲学的话，那应该是“人本主义”、“产品第一主义”，决不是“组织第一主义”。为什么呢？我们确信“人”才是成功最重要的关键。这里所谓的人不只是意味着特别的专门性技术和经验，态度、个性、人格等也都是一样的重要。“人本主义”不单是指企业的人，也包括了顾客、消费者。不管我们在世界任何地方开展事业，首先都要先对当地的人抱着关心、重视的态度。我们经常对人抱着兴趣，以“有兴趣的心”待人接物，我们确信，对人没有兴趣的人，很难在雀巢拥有活跃的空间。同时，我们也要具有照顾别人的态度。有关“产品第一主义”，在目前经济社会的大企业中，职位愈高的人愈容易忽略它。事实上，要争取消费者的支持，最重要的就是要拥有良好的产品，当然产品的行销也是很重要的，但无论如何，产品的行销要建立在良好品质的基础上。雀巢公司就是抱着这些信念来贯彻“人本主义”和“产品第一主义”。这种道理，说起来很容易，但做起来却相当困难。大家只要抬头看看周遭的企业和产品，就可以了解。大多数人都轻视了这些基本道理，日夜忙着无关于人与产品的事务。这些已经被人遗忘的基本理念，可以说是雀巢公司的企业哲学。我现在人在日本，大家也晓得，日本这个国家拥有非常好的系统、制度。但是，如果把与系统、企业相关的因素除掉的话，这些制度、系统对企业就没什么意义了。愈是大企业、复合企业，愈需要制度，这些制度可以帮助企业活动顺畅，但制度本身并不是企业的目的。基本上，人、产品、制度，任何一个都不能缺少，但必须判断适当的优先顺位。这就是为什么我先提这个问题的理由。所以“人本主义”、“产品第一主义”是雀巢公司的基本哲学。彻底将权限分散化接着，第二点我想谈的是权限分散化，亦即是授权的问题。授权是管理人员经常挂在嘴边的话题，但我们是确实地去执行。事实上，以雀巢公司的结构，事业遍布世界各地，逼得公司不得不彻底授权。一旦面临问题时，我们经常是朝着“分散”的方向去解决，而不是“集中”处理。因而整个组织具有相当的弹性，大家和工作都有一体感，工作效率佳且有强烈的工作意愿。此外，我们所采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要、当地的要求。这个行动，不管在任何市场，都可以产生更强的竞争力。因此，雀巢公司里有个说法就是“市场头脑”（Market Head），也就是想法要和市场实况连结在一起的意思。这种市场头脑的功能和责任，在雀巢的企业哲学和组织中发挥了很大的效用。这种说法，并不是因为我信赖辛格总经理（掌管日本雀巢公司）的才能才这样说。事实上，这是我们雀巢公司的信条。雀巢公司在日本能够成功，除了辛格总经理领导有方外，我们这种基本的态度也是功不可没。当然，当我们进行“授权”时，还必须经由实践性的分析来判断，而不是根据理论来行动。譬如研究工作的领域，到底是要集中或分散？必须加以判断。这虽然是很简单的事情，但经常被我们遗忘掉。当某项工作必须朝着分散的方向进行时，最重要的是要把工作委托给最适当的人，这种事情绝对不可暧昧。当要委以工作、给予责任时，有必要确认这个人是否真正适合该工作。这么一来，比起用些没才能，需要很多幕僚协助的人，成本要来得低，而且可以得到较佳的结果。从这个观点而言，雀巢的国际总部，除了拟定基本理念与经营战略之外，还肩负员工的培养、当地国的经营经验以及成功产品的情报交换。如果是从广义的观点而言，它则是个管理的监督机构，挑选适当的人来做适当的工作，而所谓适当的人即是值得信赖的人。信赖与信用在雀巢公司是非常重要的因素。当然，要实现“分散”或“授权”的制度，公司必须确立其方针和指引。但是，诚如前面所指，我们并不固执于理论主义式的指引。我们经常自喻为实践性的企业人，而不是高唱教条与理论的传教士。实际上，这个活生生的世界原本就比那些凭空想象的理论具有重大的意义。放眼长期战略第三点要提到的是，雀巢公司经常在做长期性的展望，着眼于长期性的战略，避免短期性的效率主义。因而，公司必须一直处于良好的状态。大家都晓得，一个企业要具有长期性的视野和展望，一定要企业本身先具有实际的收益能力，并且整体的状态要相当健全，否则难以达成。当企业苦于眼前的状况时，往往会陷于短期性的思考，竟日担心企业的存亡而无法顾及长期性的展望。因此，一个健全的企业应该在长期性与短期的视野上力求保持适度的均衡。长期的战略，如上所述，是企业发展非常重要的因素，但是顾及长期战略前，企业必须有稳定、健康的现况。经常，我们看到有些企业，比较热中于各种意识形态运动，对于现实的情况却视若无睹，因而使这些理想只能流于空论。由此可知，只有企业处于良好的状况，才可能会具有长期性的展望。而这种长期性的展望、长期性的视野并不是狭隘地只是为了公司的利益，而是应更广泛地，对整体性的一般社会或意识形态..等也不忽略。为什么呢？事实上，人类、劳资和团体间的利害冲突，如果追根究底的话，主要都是因着眼于短期、近利的事情而造成的。有些对某企业或多国企业的攻击或中伤，也是因为把短期的利益当做企业的最优先顺位而形成的结果。从长远的观点来看，我们都是同一个公司或是社会的伙伴，因此，我们不能以狭隘的企业为目的，而应经常抱着长期性的展望。重视直线人员接着，我们谈到第四点。过去这25 年间，本公司有了飞跃的成长。我们的组织变得更为复杂，需要很多优秀的专门人才或幕僚。这些幕僚人员的运用，就某种意义而言是个非常有效的手段，但从另一方面而言，却有损效率，而且会使企业陷于组织暧昧不明的危机中。由于这些理由，我们又回复了重视直线人员（指实际行动的人员）之责任的管理方针。重视直线人员是为了让责任的所在更加明确化。我们如此想后，就付诸实行。也就是说，一旦哪里发生了问题，首先经由直线人员来谋求对策。责任是在直线人员的身上，直线人员必须肩负起执行工作的责任。但是，直线人员在执行工作时，有时也需要幕僚人员的专门知识，直线人员的管理者在进入岗位前必须和17 类不同部署的幕僚人员讨论执行的方法，不过，大多数的直线人员都不喜欢这样做。如果直线人员与幕僚人员交换知识、经验，而让直线人员觉得自己给幕僚人员找麻烦，甚至觉得不好意思时，这便是一个不能忽视的问题，于是，我们认为必须稍加改良。当然，这也不是说专门职本身没什么价值，问题在于把重点放在哪里？这种改变使整个公司在行动与决策上迅速很多。尤其在竞争这么激烈的社会，时间与行动本身的适当与否同样重要，是成败的重要关键。我想说明的是，如果我们将制度简化，我们对直线人员依存度较高时，则决断和执行的动作必然会加速，可以掌握较佳的时机。这就意味着，要尽可能减少阶层数，并让各个阶层所能控制、管理的幅度加大。这么一来，自然而然地就可达到“分散”或“授权”的原则。当一个主管拥有较多的部属时，必然地要有较高层次的授权，同时一旦阶层减少时，阶层间的对立和误解也会减少，组织中的各种工作可以更迅速地完成。重视人性的“雀巢精神” 谈到第五点，虽然说明起来有点困难，但我姑且把它称之为“公司的风格和态度”。我们喜欢简单、直接、公平、正直的态度。这些态度，对大家而言已是陈腔滥调，实际上付诸实行的却少之又少，因而在此我们再来强调一次。虽然我们说要谦虚、要简化，但是却不能太过份而形成伪善。我们对别人要给予充分的信赖，与其信赖知识，我们更应彼此互相信赖。换句话说，我们应该拥有适当的人才，并尊重各人的专门技术。这种良好人际关系的保持，互相帮助、互相关心的精神，我们称之为“雀巢精神”，不管在世界任何一个角落，只要有雀巢的地方，就存在着“雀巢精神”。这也可说是雀巢公司的伟大财产。透过产品，来服务贡献社会第六点，我想说明的是社会责任与企业活动。当然，我们必须认识我们所生存、所工作的社会环境以及社会的环境问题，并尽到应尽的责任。我们对每个人都要尽到社会的责任。这个道理不用费时说明都是可以理解的，雀巢的经营理念中也包含了这些责任。在此，我们有必要重新检讨优先顺序的问题。不管是对于人类，或是对于我们工作的各个国家，我们长期性的奉献就是在产品的品质、价格和成本上，要满足消费者的要求。这是我们的企业在尽社会责任中最重要且最有效的重点。从这一点来看，我们对于人类的福祉提供了最佳的贡献。在今天这种对立、批评、攻击屡见不鲜的世界，我们的产品说明了我们的活动，沟通了彼此的想法，并避免不必要的误解。因此，对于本身的行动对环境所造成的影响，和对特定群体的反应，我们都抱着敏感的态度。如大多数人所知，我们在过去十年间经历了非常惨痛的经验。从这些经验中，我们学到了很多，只要我们生活在这个世界上，我们在做任何决策时，都必须考虑到世界的反应或是其他群体的反应。我们需要这些不断地促使我们自我检讨、反省的人们。为了避免这些人的否定性反应，为了进行正确的活动，有必要时，我们得变更、修正我们的决策，或是提出适当的说明。重视对消费者的态度第七点是行销的原理。关于此点，说明起来可能相当费时，在此我尽量长话短说。一般而言，我们比较重视广义的行销市场而不是行销的方法。换句话说，就是比较重视提供消费者适当的产品，并针对产品与消费者进行适当的沟通，且对消费者抱着适当的态度，并进行有效的接触。与消费者适当地接触，倾听消费者和顾客的意见，并不只是为了从他们的意见中找出行销和销售的方法，最主要是要了解他们的真正需求、喜欢什么、期待什么、有何反应等。我认为这种对消费者的开放态度，对于雀巢也是非常重要的，因而也是企业的方针之一。这种对消费者的态度，我们认为比复杂的技术、几个幕僚部门或行销总部..等这些复杂的知识更为重要。谈到这点，我顺便提一下技术革新的问题。“技术革新”非常重要，甚至变成了世界性的口号，但有时也会流于夸大性的评价，不过对于产品生命周期（Life Cycle）的观念，我本身并不悲观。我们不断地使既有的产品能适应消费者的需要，生产较佳品质的产品，改善产品。事实上，产品的改良和技术革新，对于很多的企业都同样地重要，尤其是在日本，各种产品在竞争的环境中不断地改良，精益求精，我们从日本的的经验中受益很多。所谓改良、开发、发展、革新，并不是指戏剧性、革命性的改变，而是日积月累后的成果，这一点也是我们认为很重要而必须纳入企业方针的一部分。从行销的观点而言，我们不需要做任何期待性的探索，但是人们真正想要的是什么？世界会怎么发展下去？这种现实性的预测和展望是有必要的。我们有时会听到别人说“你是用科学性的方法在做事？或者是凭直觉在做事呢？”，对我而言，直觉意味着将情报创造性地使用。因此情报和直觉的机能可说是一体的。追求员工和商品的“品质” 第八点，我要谈的是品质。任何一个企业，对于品质都抱着相当程度的关心，每一个人都会注意到品质。我们也是很认真、严肃地在追求更高的品质，这也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要从各方面来谈“质”的问题。产品的品质当然是最重要的，但是品质也包含了员工的品质、宣传广告的品质和研究的品质。本公司对于“品质”的观念属于比较高的层次。如果某个人只考虑到产品的品质，而没想到其他有关人或事的品质时，这个人在雀巢公司是无法成功的。培养中阶层管理人员第九点我想谈的是有关人事的方针。前面已经提过，“人本主义”是本公司所坚持的原则。至于人事的方针，则尽可能减少在本部集中管理的情形。这是因为我们重视责任分散的原则，另一方面是我们必须想办法与当地国的环境、思想、习惯、行为样式等融合为一。我们决不相信谎言或不正直等短视的作法。我在此提到此点，为了避免让大家误解，我还是必须强调，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多国籍企业，并且，我并不想否定我们是“雀巢” 公司。我们所想的、所说的和我们的行动绝对是一致的。这些若不一致的话，别人一定马上会察觉。接着，我来说明几个整体性的人事方针。首先是管理人员的培养，这是人事中最重要的一部分。在这方面，我们力求重质不重量。在人才的选择上，我们不太重视学校、成绩和测验..等。我这么说，也许会让那些重视这些因素的人大失所望。但我们确实比较重视这些人将来的潜力，而不是过去的纪录。另一件重要的事情是中阶层管理人员的重要性。他们是世界14 万个雀巢员工的上司，对这些员工而言，这些管理人员可说是 “雀巢先生”（Mr.Nestle）。中阶层管理人员是公司内最重要的人，他们被赋予“人际”这种最困难的工作。因此如何协助这些人，给予研修的机会，有计划地加以培养，对公司而言都是很重要的责任。我认为，这也带点政治性的意味。如果不做有计划、有系统的培养，则这些人有可能会与公司的政策背道而驰。这种事不只是日本如此，在世界各地都是一样。这里必须一再强调的是，在人事方针上，我们觉得不应过份依赖技术或制度，如职务分类、评价制度、报酬制度..等这些人事管理技术，而应重视对别人的了解，给予对方必要的情报，尽可能去探讨别人内心的期待，花工夫与别人沟通..等。这些都不是制度所能扮演的角色，但在组织中却是非常重要。其次是平衡（Balance）的问题。这在任何一个国家都是个很微妙的问题，譬如在国际性的经营和当地国家的经营上要取得平衡时，在人才的选择和培养上就必须在其间发现一个适当的点，我们不能对某一个国家的人特别礼遇，尤其是对本国人。这种现象在多国籍企业是很危险的。过去，我们也有很多的经验，非当地人的管理者到别的国家工作时，通常都有些额外的待遇。谈到这些国际化的措施时，可能会漫无止境，总而言之，在雀巢公司内并不是只有瑞士人才能参与经营阶层，我本身是德国人，这就是一个很好的例子。大企业对员工的社会责任有关管理人员的选择和培养，当然是以企业内的员工为对象，但是也有从外面雇人的情况发生。我们和日本有点类似，比较喜欢终身雇用制度。因为这样可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的经验。这个措施也是公司对员工的社会责任。我们都希望，每一个员工在退休后亦可享有良好的生活水准，因此对这些长年为公司工作，在各方面对公司有所贡献的人，我们认为有特别予以照顾的必要。除了公司支付退休金外，长年服务于公司的退休人员，公司也会经常与他们保持联络。接着，我来谈点雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5 个工厂，年营业额大约是2 千亿日元。雀巢整个集团的年营业额过去一直都呈现稳定性的成长，其中日本的营业额在所有各国的分公司中大约是排名第四或第五。我们确信，除了产品政策、行销技巧、技术性的知识外，本公司的基本理念对于营业额本身亦有相当的贡献。尤其是雀巢想与当地市场融而为一的明确意图，以及在经营与决策上不采中央集权的作法，对于当地业绩的成长都有一定程度的效果。辛格总经理也常说到，我们在日本竭力要做个“好邻居”。其次，我再来谈一些类似点和相异点。当我谈到这里时，希望大家稍加留意一下，因为我个人虽然对雀巢公司有充分的了解，而我对日本也花了很大的工夫在学习，但我却不敢说我对日本无所不知，因而希望大家听后稍加判断、评价或比较。这只表示了我个人的意见，没有所谓对与错。文化和传统的异同我认为，当我们把日本和瑞士做比较时，有很多的相似点。如：彼此都生产手表，劳动时间长，两个国家都没有充分的天然资源，甚者，双方都很尊重人，在待人处事上不会自大骄傲，两者都比较重视长期性的展望而非短期间的乐观看法。前面也提到过，两者在对人际关系的看法上，都知道亲密性的接触及谦虚，比制度和人际关系的管理技术来得重要；两个社会都比较讲究敬老尊贤。对于良好的品质，定义较广泛，对于个人和工厂的清洁等都有相当的要求。对于别人的要求和希望，尽可能想满足对方，但不喜欢过度宽容的社会。至于相异之处，可以从很多书和记载中得知。如：禀议书（即日本公司员工将提案传送相关人员批阅的一种制度）、品管圈、让意见一致的方法或使执行能迅速完成的方法..等，这些我不拟在此详述。在此只提出二、三点来说明我个人认为不同的地方。日本人在学习事务时，为了要继续不断地改善、改良，往往抱着现实而开放的态度。而有些欧洲国家和社会，则有“不用别人的发明”的倾向，这种作法对企业而言是个很大的损失。其次，欧洲常主张报酬和社会性权利..等。在法语中的“acquis sociaux”和德语中的“Besitzstand”或“Anspruchsinflation”..等字都是主张社会权利和增加个人资产。另一方面在日本，整个社会的重点是在支持企业或工厂，竭力促成企业能够成功。今天早上，我才从一个日本朋友那儿听到，工作是 “神圣的活动”。欧洲若要避免将来产生问题，这一点应该向日本多多学习。以上是个人所知，以一个公正的心态向大家说明，其他比较困难的观点则无法详述。瑞士和雀巢都是还没被“现代性”行动和思考污染的地方，我个人认为这是幸运的。真理存在于相互理解中最后，我想比较一下日本和欧洲的决策形态，有关此点，在我开口之前，相信大家心中都已相当明白，亦即，日本企业的社长之功能、威信、权限，以及为了使事情达到最后的决策前，在意见一致上所做的努力..等。在欧洲，一个公司的总裁是非常独裁的，在决策时具有高压的倾向。当然，雀巢是例外的，这点我想大家都有相当程度的了解。但也有些企业是采共同管理的方式，由一个小组执行没有责任、过于宽大的管理方式。我一再重申，我不喜欢极度宽容或严格的制度。我们知道，真理经常是在中庸之中。以上，我已经对雀巢的方针稍作说明，大家可以比较一下你们自己的想法。在此，以德国的一个谚语来和大家共勉，这句话是“隔壁农田的作物往往都比自己的还欣欣向荣”。我们大家都要假想自己是在学习的阶段（从别人或其他国家），随时问我们自己，在日本会产生什么变化？例如那些年轻人、交通量、商店、服装..等。我也到过他们的速食店和餐厅，我们心须想象在这个国家会产生什么样的变化；并且想想看，日本人的内心深处有什么根深蒂固的文化或想法。从现在的发展来看，将来会变成如何呢？大致上，可以从世界几个大而重要的区域，如美国、欧洲、日本..等和朋友交换意见，互相学习，并探寻彼此的经验。这么一来，一定可以从别人的经验中找到改善的方法，并且，这也是形成我们的生活态度和整体性观念的途径。第一章雀巢咖啡世界第一的秘密瑞士的小乳品公司自从雀巢咖啡在1937 年开发成功，至今已有50 多年的历史。开发后的第二年，雀巢咖啡在其根据地——瑞士试销成功；第三年（1939 年），正式在美国、英国、法国的雀巢工厂制造销售。雀巢咖啡在二次大战后，随着美军的移防而流入日本及亚洲各国，和当时的洋烟一样，都是很受大众喜爱的商品。到了1961 年，日本开放即溶咖啡进口自由化以后，日本的雀巢咖啡时代就来临了。所谓即溶咖啡风潮，就是雀巢咖啡风潮。当时电视也开始出现雀巢咖啡的广告，至今二十多年来，最令人印象深刻的广告是“了解差异性的男人”。事实上，那种了解差异性的男人的舒畅英姿，正可说是战后的优裕象征。说来真不可思议，即溶咖啡竟然能让人感受到丰富感。事实上，雀巢咖啡真的让忙于工作的日本男人享受到刹那间的丰富感，这是大家都难以抹煞的印象。虽然雀巢咖啡常在我们触目可及的地方，但是大家对它的了解却非常有限。我们只知道这二三十年来，雀巢即溶咖啡几乎独占了整个日本市场，其市场占有率经常保持在70％以上，最高甚至到达90％，但是连每天喝雀巢咖啡的人或许也没注意到这个超高的比率。或许是与人们太密切的关系，报纸和杂志也往往忽略了有关这方面的报导。在一般的零售市场中，实在找不出像雀巢咖啡这种例子，能于完全自由竞争的环境下，几乎独占整个市场，并且能持续如此之久，真可说是个异数。当然，产业界人士对于雀巢咖啡在哪里制造、怎么制造、经由什么通路展示于商店、怎么到达消费者手上..等过程，几乎是全然不知。雀巢咖啡是在大约五十年前，由瑞士的一个小乳品公司——雀巢公司所开发出来的，雀巢公司以这个商品为根本，发展成世界数一数二的食品公司，其过程实在是令人惊讶。雀巢公司乘胜追击，在推出即溶咖啡成功后，积极地开发其他的速简食品，在接二连三地推出畅销商品后，一跃成为世界最大的速简食品厂商。在商场上，光是靠销售速简食品而营业额超过2 兆日元的速简食品企业，只有雀巢公司。雀巢公司在日本市场的主要产品是奶粉、炼乳、雀巢咖啡和美禄（Milo）..等，这些产品的共通点是，只要冲泡开水甚至冰水即可溶解饮用。此外，雀巢公司还有其他很多现代化的速简食品或即溶食品。雀巢公司现代化食品最大的特征在于其持久的保存性，任何时候需要都可买到相同品质的东西，家庭中不用囤积保存这类的食品；这可说是丰田样板生产方式的家庭版，雀巢公司彻底发挥其功能而成功，进而巨大化。现在，我们来探究即溶咖啡受欢迎的原因。事实上，在雀巢咖啡诞生以前已经有即溶性的咖啡因饮料，即红茶和可可亚。当时，一般人希望饮用咖啡，能像饮用即溶可可亚般地快速简单。原因是，他们认为可可亚中所含的咖啡因大少，喝起来有意犹未尽的感觉。至于红茶，在自来水含钙成份高，泡起红茶来，实在令人难以吞咽。因此，雀巢公司为了因应消费者的需要，积极开发出随冲即溶的雀巢咖啡。因应消费者迫切的需要生产雀巢咖啡的雀巢公司，就是因为能够因应消费者迫切的需要，企业规模才能不断地扩大。不过雀巢公司并不是急速地成长，在日本的成长率，平均每年只有9％而已。消费者的需要有其一定的成长率，这也是食品产业的特性。而且健全的食品摄取方法，原则上是要“多种少量”。在目前的工商社会中，消费者需要一些使头脑活动及消除紧张的食品，咖啡就是其中一项。此外，巧克力含有比可可亚更高的咖啡因，所以也是置身于办公室自动化机器群中的上班族不可或缺的食品。可惜的是，这一类能使头脑消除疲劳的巧克力产品相当少。一般人都认为巧克力是小孩子的食品，根本没有注意到它的营养面和药效面。同时，企业界也忽略了自己职员的需要。这种消费者的迫切需要和社会、经济发展的步调一致，并非一下子呈现急速的成长，它的成长率通常都保持在个位数。事实上，如果这种需要的成长率过高，其他的企业可能会察觉而加入竞争。但是，雀巢公司却在不知不觉间掌握了这种消费者的需要，并实现了“样板方式”的生产，深入各个家庭。由于成长率只有9％，这对于日本快速成长的经济体系而言，实在是魅力有限。尤其是这种样板生产方式的成立是奠基于“买方”，而且是以家庭主妇为对象的买方，一般的日本大企业往往不屑一顾。所谓丰田样板方式的生产，即从卖方的逻辑而言，一个企业应该尽可能使原料的库存极小化，并加速商品的周转率。但是，卖给消费者的商品，通常都有迫使消费者囤积的倾向；譬如，以暂时性的削价来达到消费者大量购买的目的。很多品牌因为采取这个策略而永远不得翻身。雀巢公司因为避免了这种从卖方观点抢占市场的策略，而逐渐成为世界最大的速简食品企业。雀巢即溶咖啡使家庭主妇免除研磨咖啡豆的操作程序，这点也深受家庭主妇的欢迎，尤其是对家里没有磨豆道具的家庭来说，更是广受喜爱。此外，夏天的时候，日本的家庭主妇往往苦于家中没有适当的冰凉饮料，于是雀巢公司精心策划推出，在炎热的夏季中最好喝的饮料——冰咖啡用的雀巢即溶咖啡，结果受欢迎的程度超过了可乐，尤其是在气候转凉时，更是所向无敌。雀巢即溶咖啡易于溶解的特性，解决了可乐储存、囤积方面的麻烦。其成功的原因，就是前面提到的雀巢食品公司现代化速简食品的特性——使家庭免于“繁琐的库存管理”。尽管其他企业不断地投入可乐或其他的饮料市场，雀巢公司仍然一本初衷，全心全力投注于雀巢即溶咖啡等咖啡因饮料的市场。这显示了雀巢公司的充分自信及其敏锐的洞察力。日本的消费者尝咖啡，不只是像“了解差异性的男人”那样，他们喜欢品尝不同口味的咖啡，而由他们自己想出的冰咖啡的饮法，促成了雀巢即溶咖啡在日本的畅销。雀巢公司的经营阶层，一向忠实信守于19 世纪中叶欧洲所倡行之卫生学与生理学（营养学亦是其中一支）的教谕，不断地进行商品特质的认同。因此，从其决策的轨迹即可看出，雀巢公司之所以变成现代化速简食品工业之世界领导者的缘由。雀巢公司是以消费者的迫切需要和卫生学、生理学的教谕为蓝本，而决定其企业的经营方向。可惜的是，日本的食品企业缺乏这个特质。很多企业一旦发现一个畅销的商品，就以广告来推销其同类的商品，而无视于消费者的真正需要。今后的食品工业可以藉由酵素化学的发展及遗传因子的利用来开发新的商品；但是很多食品业的最高主管及员工，却不知如何将这项技术和消费者的需要相结合，其实原因是他们对这方面的知识非常贫乏。这一点，我们可以回溯雀巢咖啡五十多年的历史，并从“现代速简食品的系谱”来探讨今后食品工业的可能发展。德国的农化学者优士多·洪·利比希将“汤精”（汤的原料）商品化，大约是一百二十年前的事。雀巢公司生产炼乳及调味奶粉，也大约在那个时期。利比希“汤精”在19 世纪末，销售额达到顶点，然后新的速食产品陆续上市，其中较引人注目的是美极（Maggi）公司的速简食品群。第二次世界大战后，雀巢公司吸收、合并了美极公司而向前迈进了一大步。美极公司的加入是使雀巢公司成为世界性企业的原动力。从雀巢公司的历史亦可了解，速简食品的始祖并不是日本的速食面。本书将一方面说明雀巢公司的发展沿革，一方面深入探讨雀巢咖啡的成功原因。雀巢公司的创立在进入主题之前，我们先了解一下这个世界食品业（农畜产品加工）巨人——雀巢公司的概况。雀巢公司是以瑞士为根据地的多国籍企业，大约一百二十年前，它只是个小规模的奶品公司，现在却已成为世界数一数二的食品公司。其成长主要是透过企业合并、收卖而达成。而雀巢咖啡就是推动这种企业合并的原动力之一。因此，雀巢公司的历史可说是一部企业合并史。它的历史对于和作者同样以19 世纪的欧洲史为研究对象的人而言，实在是饶富趣味。雀巢公司所合并、收买的企业中，有很多都是在19 世纪的文化中扮演重要角色的名门企业，这些品牌在法国或德国文学中多成为添油加醋的宝贵材料。但是，大多数的品牌和产品对于日本人而言却缘悭一面。此外，以不断的合并、收买而壮大的企业，在日本也不多见。一般人认为，像雀巢公司的企业合并，一定是因为企业倒闭、解散而形成的，因此在探讨雀巢公司的背景时，可能会有些许障碍。雀巢公司是以雀巢股份有限公司这个控股公司（Nestle S. A. ）为核心，在全世界拥有许多分公司、子公司或营业处的瑞士企业。其总公司设在雷曼湖（又称为日内瓦湖）畔的小都市贝贝（Vevey，属于法语区）。雀巢公司目前在全世界大概拥有将近4 兆日元的营业额，原本只是个很小的奶品公司（该公司成立于1867 年，最先是由亨利·雀巢私人经营，1875 年，由买主们组成股份有限公司），在公元1905 年合并了一个由美国人在瑞士德语区创立的盎格鲁·瑞士炼乳公司（这个公司创立于1866 年）后，踏出世界性企业的第一步。这两家公司原先都是出产同类的奶粉及炼乳，彼此互相竞争；合并后这种竞争情况马上改观，除了共同开拓原有的欧洲市场外，又倾全力向海外发展。雀巢公司于1913 年在横滨设立了分公司。以前，雀巢奶粉公司英国工厂的产品己透过西巴·黑格纳（ Siber Hegner）公司引进日本。由于上述两家公司的合并，使得雀巢公司的销售据点和工厂能更积极地往世界各地扩张，首先是到澳大利亚，接着又扩大英国工厂的生产。早期引进日本的“瑞士乳”，实际上就是英国制品。在合并之前，雀巢奶粉公司已吸收了以发明牛奶巧克力成名的彼得巧克力公司（ Choco1ates DanieIPeter ）和柯勒公司（ Choco1ates Amedee Koh1er），开始从事巧克力产品事业。到了1911 年，又把瑞士巧克力的创始者开勒公司（Chcrco1ates F. L. cail1er）纳入旗下，强化巧克力部门。 1929 年，完全合并这三家公司，把巧克力列入主力产品之一。雀巢公司是瑞士牛奶巧克力的最大厂商。而1937 年即溶咖啡的开发和巧克力的生产技术有着密不可分的关系。1939 年即溶咖啡“雀巢咖啡”在美国生产销售，风靡了全美国，随后又在战时接到特别订单，立即开始大量化生产。战后，雀巢公司又于1947 年吸收了瑞士的美极速简食品公司，成为牛奶制品、巧克力、即溶咖啡、速食汤..等综合食品企业。1947 年～1970 年间，可说是雀巢公司巩固欧洲市场的时期，这时，它在欧洲的营业额仅次于尤利华集团（unilever）。1970 年后，雀巢公司又陆续吸收、合并美国的企业，例如：1970 年合并专门制造罐头食品的利比公司；1973 年合并专制冷冻食品的斯陶华公司。到了1980 年代，它成为排名世界第二的食品企业。1984 年雀巢公司合并生产综合食品的三花（Carnation）食品公司，更震惊了世界的食品业。此外，从雀巢公司的产品群及生产、销售体系亦可看出其销售、制造网的严密性。而从其业绩的表现更可看出雀巢公司稳定的成长趋势。在瑞士资金的

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