培养你周围的领导力.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,讲师介绍,墨 涵,肖楠，男、,1960,年生，深圳人。大连水产,学院（,1980-1984,年）本科；,澳大利亚奔达大学保险和营销专业研究生,（,1989-1992,年）；,美国佛罗妮丝神学院行为心理学（,1995-1997,年在香港分校）；,香港马丁神学院理论心理学博士（,1995-1997,年）；,主要课程和著作：,纽斯达营销培训系统,论析它的重要性,为什么人才会流失,性格与销售,领导人的心智,健身会所秘籍,百亿产业链是怎样创造的,主主要课程和著作：,纽斯达营销培训系统,论析它的重要性,为什么人才会流失,性格与销售,领导人的心智,健身会所秘籍,百亿产业链是怎样创造的,要课程和著作：,纽斯达营销培训系统,论析它的重要性,为什么人才会流失,性格与销售,领导人的心智,健身会所秘籍,百亿产业链是怎样创造的,2,凤凰咏叹,系列活动承办委员会深工委市场部部长,深圳市金百之科技发展有限公司营运中心副总经理,（,1985-1987,年）曾任深圳国防科工委新兴技术开,发公司进出口部经理、香港银冠玩具厂厂长，,（,1987-1994,年）出国留学澳洲。,（,1994-1997,年）英国大富行采购部总经理,（,1998-1999,年）；加拿大海翔投资集团驻越南；柬埔寨；老挝三国首席商务代表（,1999-2003,年初）。,2003,年后返回中国从事：,2003,年珠海威尔药业销售团队；,（,2004-2006,年春节）深圳中联国际最大的销售团队（年平均业绩,800,万以上（个人团队；做保健品），后因老板出事被抓，公司解散）；,（,2006-2007,年,6,月）北京东美电子商务总助；天津华林国际总经理；美国大宝龙保健品广州公司顾问（兼职）；深圳美西联电子商务总顾问（兼职）；上海华源集团海外首席顾问（兼职），这几年为何有这样多的职务在身是因为电子商务的特点，当你有一定的知名度时，会有很多的类似公司希望你能帮帮他们，通常产品不相同；,（,2006-2008,年,7,月）凤凰咏叹系列活动承办委员会深圳工委市场部部长；金百之公司副 总（主管市场）,(2008,年,8,月开始）金钥匙国际健身连锁机构总裁，（,2009,年,4,月葛孝成创意机构总裁）,（,1994-2003,年初）在香港工作；任澳大利亚万能工业品集团进出口部副经理、美国万能工业品集团海外市场部商务代表,3,讲师介绍,凤凰咏叹,系列活动承办委员会深工委 市场部部长,深圳市金百之科技发展有限公司营运中心 副总经理,与金百之公司总裁一起,凤凰咏叹同仁,4,历年来部分重要职务,1,、国学演讲家,2,、潜能开发训练师,3,、市场营销企业教练,4,、企业顾问签约咨询师,5,、国家直营协会理事,6,、扭斯达营销系统创始人,7,、美国万能集团香港市场,35,年来最,TOP,的销售员,在国外期间,从事行业,在国外期间参,与过许多大型项目的投标 并获得：,1,、造纸厂；,2,、铁路；,3,、粮食加工生产线,4,、大型水利工程,5,、政府监控系统工 程,5,回国后担任过的重要领导职位,1,、珠海威尔药业销售团队领导人；,2,、深圳中联国际最好的系统领导人,（,1,年内自己的团队销售业绩达,800,万）；,3,、北京东美电子商务公司（中等规模，,但是市场很大在中国北方几乎每个城市都有业务 ）担任总经理助理（管市场）；,4,、天津华林国际总经理（保健品生产企业）,5,、广州美国大宝龙保健品公司首席顾问；,6,、深圳美西联商务公司市场总顾问；,7,、上海华源集团首席海外顾问；,8,、凤凰咏叹系列活动承办委员会深工委市场部部；,6,部分课程与案例,所创建的,扭斯达营销培训系统,之,销,售人员基本课程,、,经理人基本课程,、,系统管理,、,领袖巅峰营,、,性格与销售,、,领袖心智模式,等已成为营销界经典课程。,本人参与策划并实施的“复合式电子商务”、“定制营销”、“教育营销”、“访问式营销”等新型营销模式亦成为商界经典案。,7,第一章 领导者的关键问题：,提升潜在的领导者,要知道，如果要带领一群人并希望从中发展出领导者，就必须要：,（,1,）欣赏他们的自身价值；,（,2,）相信他们能尽自己最大努力；,（,3,）赞扬身为他们的成绩；,（,4,）接受身为他们领导的责任。,我仅仅是一个庄家汉，但我学会了怎样凝聚一支队伍,怎样激励一些人，怎样安定另一些人,直到最后他们成为一个团队，心往一处想。我总是只说三句话：如果事情搞糟了，那是我干的；如果事情干得很一般，那是我们干的；如果事情干的好极了，那是你们干的。这就是想要人们获胜所需要的一切。,8,伟大的领导者,那些达至顶峰的只占,1%,的真正成功人士,都有一点共同之处，他们知道，争取并留着优秀的人才是一个领导者最重要的任务。一个组织不能提高它的生产率，但人能！在任何组织内真正有价值的资产是人。体制会过时，建筑会破旧，机器会磨损，但人能成长、发展并变得更有效率，只要他们拥有一个了解他们潜在价值的领导者。,争取并留着优秀的人才是一个领导者最重要的任务。,9,最接近领导者的人将决定该领导者的成功程度。反之亦然，最接近领导者的人将决定该领导者的失败程度。,能否开发身边人的能力，也有赖于我能否识别别人给我的机构和我自己所带来的价值。我的目的不是吸引追随者而形成一群乌合之众，而是发展领导者去形成一种“动势”。,我见过一次高级的培训：,在这一次培训会上，讲者给新的领导者们指出这样的原则：作为一个潜在的领导者，你不是组织的财富，就是它的负担。我是这样阐述这个道理的：“当你的组织遇到一个问题，譬如着火时，你作为领导者经常是第一到达现场的。你手上有两只桶，一只桶装水，而另一只桶装汽油。你面前的火苗或者由于你浇上了汽油而爆炸，或者由于你泼上了水面熄灭。”,你的组织里的每一个人也都提着两只桶。领导者需要问的问题是：“我是培训他们用汽油还是用水？”,10,一个组织的成长潜力与其人员的潜质直接相关,领导者成长，,组织也成长。,成也领导力，,败叶领导力。,11,让我们看看领导者所持有的两种不同的待人观点之区别：,靠竞争取胜,把他人看作敌人,精力集中在自己身上,胜利取决于众人的技巧,怀疑他人,仅在你优秀时才能赢,小胜,少许欢欣,有赢家，也有输家,靠合作取胜,把他人看作朋友,精力集中在他人身上,支持他人,只要你或他人优秀，就能赢,胜利取决于你的技巧,大胜,大喜,都是赢家,潜在的领导者能分担重任,彼得,德鲁克（,Peter Drucker,）曾说：“没有一位高级管理者会因为他的下属能干、有效率而吃苦头。”他说对了。,12,他们是我的优秀参谋,他们具有领导者的思维方式,领导者吸引潜在的领导者,真正的领导者有能力吸引潜在的领导者，因为：,领导者与他们一样思考；,领导者能传达他们的心声；,领导者能创造一个吸引其他领导者的环境；,领导者不畏惧有巨大潜质的人。,只有领导者才能了解领导者，培养领导者，给领导者作示范。,你需要发展领导者，除非你愿意独自承担所有的重任。,13,会指导潜在领导者的领导者将使效率倍增,没有接班人，,就没有成功。,在一个中西部集市上，许多围观者一起观看一种老式的马拉车比赛（将不同重量的物体放到雪橇上在地面拖动的一种比赛）。赢得冠军的头马拉动了装载着,4500,磅重物的雪橇。亚军成绩接近，拉动了,4400,磅。有些人想知道如果两匹马套到一起能拉多重。分开拉，它们的总成绩接近,9000,磅，但将它们套在一起，像一个团队那样一起工作时，它们拉动了超过,1.2,万磅的重量。,14,经过培养的领导者能扩展和强化组织的前景,民意调查专家乔治,巴拿（,George Barna,）说过：“伟大的组织也许有伟大的领导者和糟糕的结构，但我从没建国一个问答的组织有伟大的结构但糟糕的领导者。”,你领导的人越多，你 需要的领导者就越多,15,一位领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。,钢铁大王安德鲁,卡耐基（,Andrew Carnegie,）是这样解释的：“我希望我的墓志铭上写道：卧此者有纳精于己者为己用之大智。”,16,第二章 领导者最严峻的挑战：,为潜在的领导者创造合适的环境,领导者不能忽略动势的重要性：,有动势，,领导者看起来比实际上更杰出。,有动势，,追随者表现积极。,没有动势，,领导者看起来比实际上还差。,没有动势，,追随者表现消极。,动势是变革最大的动因,为了最大限度地提高动势的价值，领导者必须：,1）,尽早学会欣赏它；,2）,立即了解它的重要成分；,3）不断地对此投入人力物力。,17,领导者必须为他们渴望的领导者形象作示范,榜样不是影响他人的主要因素.它是惟一的因素。,专注与领导者及组织的潜力,重视潜在领导者的需求（愿望）,18,只有具备远见卓识的领导者才能识别出未来的领导者。,寻找一个人身上的领导者素质,积 极 性：,能积极看待人和形势，并有与人共同工作的能力。,服 从：,愿意服从，并追随领导者，与人合作。,成长潜力：,渴望个人成长及发展；能力随工作的扩展而提高。,持之以恒,：决心善始善终地把工作彻底完成。,忠 诚：,总是把领导者和组织置于个人愿望之上。,反 击 力：,出现问题时有能力应付。,诚 信：,可信的、稳健的性格，言行一致。,全景思维：,能看到整个组织及其所有需要。,纪 律：,无论个人情绪如何,，都愿意做该做的事。,感 恩：,一贯的感激态度。,19,强调生产力，而不是职位或头衔,提供成长机会,在,开发你内在的领导力,一书中，我描述了领导力的五个境界：,职位、认可、产出、授能、真我。,“,职位,”是最低层次。,我们必须看一看身边潜在的领导者，问问自己：,“,这个人需要什么才能成长？,”,20,当你审视潜在领导者并确定他们每个人需要什么时，记住下面这些有关成长机会的建议：,使潜在领导者与他所在领域的成功人士接触；,提供一个安全的环境，使潜在领导者能放心地冒险；,为潜在,领导者,提供一位有经验的导师；,为潜在领导者提供他所需要的资源及工具；,花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训。,如若不能塑造人,万事都不值,除非人事规划上有这一条,否则我们都是瞎子,如若不能塑造人,何苦建设这光辉城市,人的成长不实现,造个世界也枉然,21,高瞻远瞩地领导（而不是管理）,做大事,在自己的球队而不是外聘队员身上多下功夫,在他潜在领导者身上投入时间和金钱；,致力于从内部提拔人才；,让下属知道在该组织内个人及专业发展不仅是可能的，,而且是现实的。,作困难的决定,组织实现其目的的能力；,杰出人员的士气；,他自己的信誉；,表现差的工作人员的自我形象及潜在能力。,付出能吸引领导者的代价,一个人可以,“,现在苦干，以后玩乐；或者现在玩乐，以后苦干,”,。付出能吸引领导者的代价,22,有关对个人成长的承诺问题,1.,我是否有一个个人成长的行动规划？,是,不是,2.,我是否是这个规划的领导者？,是,不是,3.,我是否愿意改变自己以求成长，尽管这意,是,不是,味着要放弃我目前的职位，因为在这个职,位上我不能体验到成长？,4.,我的一生是否是他人效仿的榜样？,是,不是,5.,我是否愿意为成为一位伟大的领导者而付,是,不是,出代价？,23,1.,该组织是否就培养及发展人员作出具体的承诺？,很少,有时,通常,2.,该组织是否愿意花钱以帮助雇员成长？,很少,有时,通常,3.,该组织是否愿意作出变革，以保持自身及其人员的成长？,很少,有时,通常,4.,该组织是否支持愿意作艰难决策的领导者，如果这些决策是员工个人成长及组织成长所需要的？,很少,有时,通常,5.,该组织是否强调生产力，而不是职位或头衔？,很少,有时,通常,有关组织成长的问题,24,6.,该组织是否为其人员提供成长机会？,很少,有时,通常,7.,该组织的领导者是否有愿景，并与员工分享该愿景？,很少,有时,通常,8.,该组织是否有打抱负？,很少,有时,通常,9.,该组织是否从内部提拔人员？,很少,有时,通常,10.,在该组织里是否有其他领导者愿意作出个人牺牲，以确保他们自身及他人的成长？,很少,有时,通常,以下是有关为潜在领导者创造环境的一些结束语。,伟大的领导者与人分享自己的学识。,25,作出正确选择的关键取决于两点：综观全局的能力，以及在选择过程中识别潜在雇员的能力。,从一个名册开始是一个很好的方法。我使用这个方法从组织的内部和外部两方面去挖掘候选人。,评估需要：,需要什么？,现有的资源：,哪些人选可以从组织的现有,人员中得到？,候选人的能力：,谁有能力？,候选人的态度：,有谁愿意？,候选人的成就：,谁能做好该工作？,招聘人员就如跳水，一旦跳离跳台，你就注定要入水了。,选择优秀的选手,开发积极、成功的人，就像寻找黄金而非泥沙。,第三章,领,导,者的主要责任：,识别潜在的领导者,26,对潜在,领导者,现有领导,才能的评价表,1.,影响力,2.,自律,3.,好履历,4.,人际交往能力,5.,解决问题的能力,6.,不安于现状,7.,全景思维,8.,应付压力的能力,9.,积极进取精神,10.,了解别人,11.,无个人问题,12.,乐于承担责任,13,不发怒,14,勇于变革,15,诚信,16.,对上帝忠诚,17.,洞察未来,18.,作为领导，能服众,19.,好学不倦,20.,吸引人的风度,21.,良好的个人形象,22.,乐于助人,23.,应付问题的能力,24.,开发其他领导者的能力,25.,富有开拓性,评分标准：,0=,决无,1=,很少,2=,有时,3=,通常,4=,总是,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,27,28,现在只有平均,67,分的领导层（见图,3-2,）。,图,3-1,有,4,名雇员的“领导对领导”公司,图,3-2,有近,100,名雇员的“领导对领导”公司,29,1.,由高水平的领导者负责雇用,2.,尽量雇用水平最高的人,3.,给人们作领导者形象的示范,4.,致力于开发你身边的人,幸运的是，有办法改变这种平庸化的去世。下面是,4,个要点：,领导者应有的素质,性格,严重的性格缺陷不能忽视，它们将使领导者无法产生实效。,优秀的性格特征包括：城实、正直、自律、好学、可靠、坚韧不拔、认真和具有职业道德。具有优秀个性的人言行一致、声誉良好、坦诚直率。,没能对其行为和后果承担责任；,没兑现承诺和义务；,不能按期限约定完成工作。,30,领导力就是影响力。每位领导者都有以下这些特征：,（,A,）他正向某个方向前进；,（,B,）有能力说服其他人与他同行。影响力本身还不够，,为了评定其性质还应对这种影响力加以度量。在评,价一个潜在领导者的影响力时，应考虑以下方面：,1.,这位领导者有什么水平的影响力？,2.,谁能影响该领导者？,3.,什么人受他影响？,31,它是真我的先行者；,它的根向内而果实向外；,它不是我们最好的朋友就是我,们最大的敌人；,它比我们的言词更诚实、更前后一致；,它是过去经理的外在表现；,它既能吸引别人也能驱赶别人；,它只有表达出来才能得到满足；,它像我们过去的图书管理员；,它是我们现在的代言人；,它是我们未来的预言家。,我们对态度应持这样的看法：,态度不仅为持有这种态度的领导者，而且为跟随他的人定下了基调,。,32,1.,“不可能是”的领导者,2.,“可能是”的领导者,3.,“应该是”的领导者,4.,“肯定是”的领导者,优秀的领导者有能力加强每个人的自信心。,他们已为自己确定长期和短期的目标；,他们有实现上述目标的计划；,他们有完成上述目标的愿望，这,促使他们不断工作。,33,喜欢别人是沟通能力的开始。,当评定一个潜在领导者的沟通才能时，我从下面几方面去看：,1.,真挚关注你的谈话对象,2.,有专注于对方的能力,3.,和各种人沟通的能力,4.,热情的笑容,5.,和谈话对象目光接触,一个不安于现状的领导者很快成为跟随者。,34,第四章,领导者的重要任务：,培育潜在的领导者,相信他们,B,elieve in them,鼓励他们,E,ncourage them,与他人分享,S,hare with them,信任他们,T,rust them,BEST,技术是发展你周围领导者的下一个要点的开始：,培育潜在的领导者。,培育人能够改变人们的生活。,35,为你自己选择一个领导者模范,1.,我的榜样的生活值得学习吗？,2.,我的典范任务的生活已有追随者了吗？,3.,他被其他人视为典范的主要原因是什么？,4.,我的典范人物能培养出其他领导者吗？,5.,该典范人物的长处在我的生活中是否可以被模仿？,6.,假如我的典范人物的长处可以在我的生活中再现，我应采取什么步骤来发展和现实这种长处？,指导关系的原则,1.,问恰当的问题,2.,确定你的期望水平,3.,接受作为下属和学习者的身份,4.,尊重导师但不要盲目崇拜,5.,立即应用你所学的东西,6.,与导师相处需要自律,7.,用你的进步回报你的导师,8.,不要放弃,36,建立信任,领导能力只能在信任的基础上行使。,时间（,Time,）,花时间倾听别人的谈话，并对他们的表现提出意见,尊敬（,Respect,）,尊重潜在的,领导者,，他们将回报以信任,无条件积极地重视（,Unconditional Positive Regard,）,显示出对别人的接受,敏感性（,Sensitivity,）,预料潜在领导者的感情和需要,接触（,Touch,）,给予鼓励，如握握手、打招呼或拍拍背,一旦人们把领导者看作可信赖的人，就能信任他们。,37,显示透明度,奉献时间,花在潜在领导者身上的时间是一种投资。,相信别人,当你相信别人时，你鼓励和激发了他们的潜能。,给予鼓励,人们总是向其领导者所期待的方向成长。,连贯性,满怀希望,希望是领导者能给予周围人的最好的礼物。希望的力量不可低估，人们自身寻找不到希望时，领导者需要为他们指出希望。邱吉尔明白希望的重要性。作为“二战”时期（英国最困难时期）的首相，曾有记者问他的国家靠什么去对抗希特勒的暴行，他不假思索地说：“英国最伟大的武器是一直是,希望。”,领导者的责任之一就是保持希望,。,38,增添意义,没有人想浪费时间做无关紧要的工作，人们希望做有意义的事。工人们常常这样说：“我想感受到我已取得了成绩、完成了任务，且起到了一定的作用。我渴求完美。我希望我做的工作很重要。我想获得表彰。“人人都想过得有意义。,给所领导的人的生活赋予意义是领导者的责任，方法之一是使他们参与有意义的事情。生活中很多人沉湎于某个舒适的位置而不去追求有意义的目标，领导者不愿这样浪费生命。每位领导者必须问自己：“我是选择苟活，追求成功，还是寻求生命的意义？“最优秀的领导者追求生命的意义，并将时间和精力用在追求理想上。如,华盛顿邮报,的前行政总裁凯萨琳,格拉汉姆（,Katharine Graham,）所说，：热爱你所做的事且感到它有意义,还有什么比这更有意识呢？”,莫斯克,罗生（,Moishe Rosen,）教我们一种智力完句练习，这是帮助人们认识自己梦想的好办法。他要求人们填下面的句子：,假如我有,.,，我会,.,39,提供保障,诺曼,科欣思（,Norman Cousins,）曾说：“人们因害怕而担忧，而忘记梦想，没有什么比这更使人产生不安全感。”成天害怕的人不会进步，甚至变得瘫,痪。领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导者会更喜欢冒险、努力超越、开拓，最后成功。伟大的领导者使下属感到自己比实际更好。很快，他们开始思考、行动并超越自己，最后，他们发展到他们认为应达到的水平。,亨利,福特曾说：“一个让人深感惊奇的最伟大的发现之一是，一个人能做他本以为做不了的事情。”一个重视培养潜在领导者的领导者将为他们提供这份安全感。,奖励劳动成果,40,建立一个支持系统,为员工建立一个支持系统。要求别人做事而不为他们提供,1.感情支持,2.技能培训,3.金钱,4.,人事,5.,设备,在人身上投资，总能取得最高的投资回报。,辨别并标明潜在领导者的旅程,将你,80%,的时间花在你周围,20%,最有前途的潜在领导者身上。,选择与你生活理念相近的人,选择你真正相信大有潜力的人,判断他们需要什么,经常评价他们的进步,对你所教育的人要有承诺，并且态度严肃,41,第五章,领导者的日常要求：,装备潜在的领导者,装备是一个持续的过程,装备必须针对每个潜在领导者，因材施教。,*,在以下的比喻中，最左列一般是对“超人”和上帝的形容。,42,装备问题,第一组：有关组织的问题,这些问题将决定装备的内容和方向：,1.,本组织的使命陈述是什么？,2.,本组织的基本需要是什么？,3.,是否已有能满足这一需要的培训计划？,4.,在组织内哪些领域具有最大发展的可能性？,5.,是否有领导者来实现潜在的发展领域？,第二组：有关我自己的问题,1.,我愿意把我的生活贡献给他人吗？,2.,我是否对一个正在装备的组织有承诺？,3.,我能在需要装备的领域发挥成效吗？,4.,我是否已有潜在领导者的候选人名单？,5.,我的哪些假定需要改变？,43,第三组：关于潜在领导者的问题,1.,此人的理念是否与组织和我的相符？,2.,此人是否显示了成长潜质？,3.,对于此人选我是否犹豫不决？,4.,我挑选此人，是否由于他有明显的长处或未发现他有显著的弱点？,5.,潜在领导者适合的是什么？,人们主要应该在其强项上接受培训，谋求发展。,一个人应该花,80%,的时间从事那些能最大发挥天赋和才能的事情。,44,装备队伍，迈向优异,与你将要装备的人建立私人关系,所有良好的上下级关系都从良好的个人关系开始。,分享你的梦想,寻求承诺,为发展定下目标,当你帮助你的人员制定目标时，请使用下列原则,：,1.,使目标适当化,2.,使目标可以实现,3.,使目标可以量度,4.,清楚地陈述目标,5.,定下需要“努力”的目标,6.,把目标写下来,领导者必须相当地了解他的人员，进而为他们订下一个可行又需要努力的目标。,同样重要的是，鼓励你的潜在领导者经常回顾他们的目标与工作的进展情况。本,富兰克林每天留出时间问两个问题。早上他问自己：“我今天该干哪些好事？“晚上他又问自己：”我今天干了些什么好事？”,45,1.,好消息,2.,愿景,3.,内容,4.,管理,5.,赋予权力,1.,讨论感觉,2.,衡量进步,3.,给予反馈,4.,给予鼓励,1.,任务的重要性,2.,工作的要求,3.,工作者的新旧,4.,工作的新旧,5.,工作者的责任心,1.,地位,2.,能力,3.,个性,4.,诚信,5.,精神,第一步：我示范,第二步：我指导,第三步：我监督,第四步：我激发,第五步：我倍增,沟通基本原则,实施五步骤培训法,给出“三大件”,权威的层次,系统地检验,给予他们所需的工具,决定跟进的因素,跟进的补充,主持周期性的装备会议,46,第六章 领导者的终生承诺：,发展潜在的领导者,使人成长与发展是对领导力的最高要求。,47,询问三个关于激励的问题,1.,他们想要什么？,2.,他们是否有办法获取他们想要的东西？,3.,如果成功，他们能否有回报？,做个好的聆听者,做个好的聆听者 好的领导者也是个好的聆听者。,在你确定了最好的想法之前，每个想法都是好的。,为个人成长制定计划,48,个人成长的实用步骤,1.,每日为成长腾出时间,2.,迅速整理你所学的东西,3.,迅速应用你所学的东西,4.,与他人一起成长,5.,制定你的成长计划并遵守一年,个人的成长就像投资，这不是时间问题，而是你的机会。,保持成长,采用四阶段的适应过程,1.,视觉上,2.,情感上,3.,经验上,4.,信念上,49,遵从,“IDEA”,观念,指导（,Instruction,）,示范（,Demostration,）,展现,(Exposure),责任,(Accountability),让他们有不同的经历,追求优异,优异产生个性，个性也产生优异。,实行效力定律,回报,(Rewards),表明,(Indicating),职员,(Staff),期望,(Expectations),50,勇于正视问题,1,尽快面对问题,2,把人与错误的行为分离,3,只对对方有能力改变的事情提出异议,4,给予肯定的判断,5,明确性,6,避免讥讽,7,避免使用如,“,总是,”,和,“,决不,”,一类的词,8,告诉此人你对做错事的感觉,9,提供解决问题的行动计划,10,向他们表明他们是你的朋友,积极面对问题显示你关心他们。,51,作艰难的决定,层次一：使他们有些进步,层次二：使他们胜任自己的工作,层次三：使他们能在工作中复制自己的成长,层次四：使他们能进入更高层次的工作,层次五：使他们能把下属带上更高层次,层次六：使他们能应付任何工作,领导者培养的六个层次,个人要有安全感,52,第七章,领导者的最高回报,：,组织一支领导者的梦之队,梦之队所必需的品质,团队成员互相关心,一个团队缺乏关心，将不成团队。,团队成员知道工作重点,团队成员互相交流,团队中默契观,信任使得队员们一起开展整体工作。,好的团队末期需要合作伙伴的态度。,团队成员一起成长,团队成员置整体利益于个人权利之上,个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。,每一团队成员扮演一特定角色,一支高效率的团队拥有良好的候补队员,团队成员明确知道团队所处的位置,能随时对团队所处的位置作出判断，是区分优秀队员与一般队员的一个重要标准。,团队成员情愿付出代价,成功基于牺牲，即情愿付出代价。,53,第八章 领导者的最大快乐：,训练一支领导者的梦之队,一支梦之队教练所应具备的品质,第一种：梦之队教练精心选才,了解我心：,这需要双方都付出时间，都有互相了解的愿望。,忠诚于我：,他们是我及我的工作的延伸。,值得信赖：,他们绝不可滥用职权、权力及信任。,审慎从事：,他们代表我作出决定。,侍从之心：,他们因为我的高要求而身负重任。,善于思考：,两个头脑加起来总赛过一个。,善始善终：,他们有权威及远见。,信仰上帝：,虔诚地信仰上帝是我生命的原动力。,54,第二种：梦之队教练不断交流动 计划,他相信以下五点是一名教练应该做的：,告诉队员你的期望。,给队员一个表现的机会。,让队员知道他们的进展如何。,根据贡献的大小予以奖励。,必要时指导并授权给队员。,这个过程必须从交流行动计划开始，这是生产效率的关键。但它同时又必须与信息交流一道，或者像悉尼,哈里斯（,Sydney JHarris,）所说，信息交流在沟通过程中发生。如果团队的领导者与团队成员之间交流得好，就能促进成功。,55,第三种：梦之队教练花时间磋商,一个绅士沿居民区街道行走时，看见一个人全力想搬动一台洗衣机，见此情景，他自告奋勇上前帮忙。屋主兴奋异常，于是两个人一道搬那台庞然大物。几分钟后洗衣机仍然丝毫不动，他们停下来，望着对方，都有些精疲力竭了。最后，等他们俩都喘过气来，绅士对屋主说：“我们俩不可能把这台洗衣机搬进屋子里！”屋主叫道：“什么？我正用力把它搬出来！”,1.,强调重点,2.,倾听他人意见的机会,3.,作出人事变动的机会,4.,改变打法的机会,5.,提供休息的机会,第四种：梦之队教练知道队员的喜好,出色的工作受人欣赏,参与感,管理层理解他们个人的一些困难,56,第五种：梦之队教练擅长解决问题,问题几乎总能创造机会,去学习、发展及提高。,解决与队员有关的问题,解决与准备有关的问题,解决与比赛有关的问题,好的教练会用新观点迎接每一个挑战。,第六种：梦之队教练提供必要的支持,独裁者：,推动者：,1.,不公布决定。,1.,将决定公之于众。,2.,单独或由极少数人作决定。,2.,让尽可能多的人参与决定，并给,他们作决定的余地。,3.,以领导自居，将真理与智慧,3.,把真理与智慧看成是机构内人人共,看成他们的专利。享的。,4.,以上级发布通告的形式管理人们。,4.,让相关责任人自行决定如何行事。,5.,维护自身利益。,5.,通过发展人们，维护每一个人的利益。,6.,关心自己。,6.,关心机构。,57,当一支球队连续取得一连串的胜利时，全队就会形成一种积极的态度与动力。当一连取得几个赛季的胜利后，胜利就会成为一种传统。到那时教练不再出去寻找优秀队员，他们会毛遂自荐。,第七种：梦之队教练赢得队员的尊敬,赢得尊敬需要时间，根本没有捷径可走。,只有长期不懈坚持以下三种态度，信任才会属于你：,1.,值得信赖,2,关心他人的态度,在我指导人们的这些年里，我上千次地说过这句话：,“,人们不会关心你有多么博学，除非他们知道你多么关心他们。,”,3.,作出艰难决定的能力,58,第八种：梦之队教练不一视同仁,伟大的教练都是根据队员们过去的表现来提供机会、资源及上场时间。,第九种：梦之队教练接连获胜,练习具体技术。,作出变革。,奖励未获奖者。,转移重担。,最重要的是，不要沉浸于昨日的成功之中。,第十种：梦之队教练深知队员的水平,需要指明方向者。,能够授权者。,需要支持者。,需要教练者。,59,授权：梦之队教练最有力的工具,授权是领导者拥有的最有力的工具。,不安全感,对他人缺少信任,缺少训练他人的能力,对任务的个人喜好,习惯,没有慧眼识珠的能力,由过去失败引发的犹豫不决,时间不够,“,自己做得最好,”,的思维方式,60,我授权时遵照以下的步骤：,要他们找出事实,这给了他们一个,“,预热,”,的机会，使他们熟悉问题与目标。,要他们提出意见,这使他们思考，并给了你一个理解他们思考过程的机会。,要他们实施自己的一个建议，但必须在你同意之后,这是一个决定性的时刻，使他们心向成功，而非失败。,需要,你不断的鼓励。,要他们采取行动并立即报告结果，这将给予他们信心，,并在必要的时候，控制突发事件。,给予完全的自主权,这是最后一步,也是你奋斗多时的目标。,授权的步骤,61,有关授权的错误看法,回答下列问题并标出对（,T,）或错（,F,）,1.,总是授权给做过类似工作的下属。,T F,2.,你授权的人应掌握尽可能多与任务有关的资料。,T F,3.,应从一开始就控制授权的工作。,T F,4.,对于已经授权的任务，监督工作方法同达到预,T F,期的效果一样重要。,5.,与授权任务有关的最关键决定应由授权者作出。,T F,6.,总是使授权的任务看上去像一场挑战，即使它,T F,很枯燥无味。,7.,授权即分配工作。,T F,8.,授权时不提供建议。,T F,9.,授权给每一个员工时采用相同的程序和系统以,T F,避免发生偏袒。,10.,如果一名授权对象不能完成授权的任务，以后,T F,不再授权给他（她）。,62,答案：,1.,F,。如果你总是把类似的任务授权给同一个人，那么他们就不会有其他发展机会。而这对于需要发展机会但经验少些的授权对象来说是不公平的。,2.,T,。你给将要执行这项任务的人越多的背景资料，授权过程就会越简单而快速。,对于经验多些的授权对象，你可以先提供一些资料给他们，然后提示他们怎样获得更多的资料。,3.,T,。适当控制不仅可以防止麻烦发生，而且还能给被授权的人信心。,4.,F,。这是无经验的授权者最常遇到的一个陷进。结果就是一切。要求其他人使用你的方法会影响成功授权所必需的积极性与创造力。,5.,F,。这是缺少经验的授权者常见的另一错误。有了正确授权后，被授权者便有了作决定的权力和责任。,6.,F,。不真实的描述会愚弄授权对象，并有伤信任。,7.,F,。真正的授权应包括移交权力与责任以确定该做什么，该用什么方法做以及由谁来做。,63,评分,每答对1,题加,1,分。,9-10,你是第一流的授权者。,6-8,你知道基本原则，但还得不断学习才行。,5,分以下 你已暴露出领导技术上的严重缺陷。,8.,F,。让人们以自己的方式执行任务，但在他们开始做以前给他们提供你认为需要的一切建议（及愿景展望）。你可以解答疑问，但不应经常为他们解决难题。,9.,F,。任务不同，执行者也不同。必须考虑到任务的难易程度及此人的经验与技术。当你授权时，要调整责任体系以配合被授权人。,10.,F,。不要因为一次失败就放弃一个授权对象。失败可能是因为人力无法控制的因素造成的，也可能是因为你授权的方法不对。检查何处出了差错并找出原因。,你执教水平如何,64,第九章,领导者的黄金时刻：,互增价值，利人利己。,对人的培养能够改变所有参与者的一生。,为新领导者增添价值,示范作用,高瞻远瞩，谆谆善导,鼓励和肯定,以信任待人,以信任待人，他们就会振作起来，不负厚望。,敢为天下先,对个人的培养,寻找机会，成果共享。,对个人成长的承诺,授予权力,我发现当你为组织中的成员提供了,机会、自由和安全感,这三样东西的时候，他们就会变得干劲十足。,投身于一个伟大的事业中,想过一种有价值、有意义的生活，人必须将自身的小我投入到大我中。,65,为他人增加人生价值的最大回报之一就是你的滴水之助，可以得到涌泉相报。,我发展的领导者给我增添的价值,忠诚,鼓励他人,对个人的咨询与支持,跟进工作,时间,天赋互补,吸纳更多人才,人的培养,影响日增,66,第十章 领导者的不朽贡献：,复制后辈领导者,一个懂得培养其他领导者的领导者，其影响力会倍增。,惟有当每代领导者都能不断发展下一代之时，才会有真正的成功。,雄心,人际关系技巧,人际关系技巧是领导艺术中最重要的能力。,实用领导技巧,由追随者到领导者,保持一个积极的环境,让他们感到你的高度信任,授之以权,发挥长处,67,从管理者到领导者,心存高远，其绩也丰。,领导者有远大的目光,领导者心存他人,领导者不断思考,领导者有底线,领导者的思维无拘无束,进步和革新往往是由思维不受束缚的人创造出来的。,领导者考虑无形的事物,领导者反应敏捷,68,改变领导风格的领导者,示范一种更好的领导方式,找出他们的迷茫之处,帮助他们改变之前要先征得同意,教他们如何由此及彼,马上给予反馈,忠诚（,Faithful,）：她们的行动必须前后一致，可靠而且坚守承诺。,可塑（,Available,）：她们必须能在她身边学习，并且愿意进步。,主动（,Initiating,）：她们必须是好学的和渴望进步的。,可教（,Teachable,）：她们必须能接受她的辅导和教育方式。,诚实（,Honest,）：她们必须坦诚且真心实意愿意发展他人。,69,从好领导者到伟大领导者,帮助他们制定个人发展计划,创造机会使他们面,对,挑战,向他们学习,重要的不是外界发生了什么变化，而是你自身发生了什么变化。,70,71,图表应用,强调,背景,文本和线条,阴影,标题文本,填充,强调,超链接,已访超链接,标准配色,使用规范说明,72,72,字体规范,中文标准字体：,黑体,/,华文细黑,华文细黑,36,号字体,华文细黑,32,号字体,华文细黑,28,号字体,华文细黑,24,号字体,华文细黑,20,号字体,华文细黑,18,号字体,华文细黑,16,号字体,华文细黑,14,号字体,华文细黑,12,号字体,英文标准字体：,Arial,Arial 36 abcABC,Arial 32 abcABC,Arial 28 abcABC,Arial 24 abcABC,Arial 20 abcABC,Arial18 abcABC,Arial 16abcABC,Arial 14 abcABC,Arial 12 abcABC,PPT,演示文稿标注字体,73,73,单击此处添加标题,2,1,3,4,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,74,74,单击此处添加标题,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加段落文字内容,单击此处添加