开店选址案例分析题.docx

案例分析题复习材料

7－11便利店的选址策略
日本7-11便利店公司创建于1973年，并于当年与世界上最大的便利店公司—美国修士公司签订在日本地区特许经营合同。到20世纪90年代末期，该公司在日本国内已拥有7000多家店铺，年销售额达2兆日元，入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。
在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。
    CBD传奇小户型风暴 
    便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷， 从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
    加盟四原则
    7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7 -11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则， 这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是 7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫 妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
7－11便利店的物流配送方式及信息系统建设

完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件。7-11公司在连锁经营中把地区集中建店和信息灵活应用作为发展的基本政策，在配送体系的建设上他们没有建立自己的配送中心，而是凭借公司的知名度和经营实力，利用其他企业的配送中心，采取汇总配送和共同配送的方式，实现自己的连锁化经营战略。
　　（一） 整体化战略
　　7-11公司认识到，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。而物流效率的提高有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、 批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须综合考虑包括生产厂家、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店、消费者在内的总体结构，采取整体化发展战略。
　　（二） 实行地区集中建店
　　地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店的地区。集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导。
　　（三） 建立高效的信息网络
　　根据业务经营及发展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。综合信息网络业务经营中的具体有以下作用：
　　（1） 搜集商品销售信息，预测订货，定期发布订货数据。
　　（2） 总部通过POS系统分析6000多个连锁店的订货信息，将其自动发报给生产厂商和批发商；分析不同商店的销售数据信息，自动提供给各个商店；同时还要分析企业总的经营管理信息。
　　（3） 生产厂家根据接受的商品上市指示单，开始制造订货，批发商筹集订货商品。
　　（4） 配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括：不同生产厂家、不同商品种类交货明细表；不同商品种类、不同商品的上市明细表（包括分货的数据）；不同商品种类、不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店进行配送。
　　信息网络在销售、订货、进货、商品检验、会计核算等方面充分利用，从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理，实现了业务处理的自动化，提高了工作效率。
　　（四） 实行汇总配送、建立共同配送中心
　　汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制。日本的流通实行的是通过由生产厂家指定批发商进货的“特约批发制度”，同样的商品因厂家不同，特约批发商也不同。所以，若配齐许多厂家的商品就要由各个不同的配送渠道和配送车辆进行配送交货，从而增加配送车辆。为解决这一问题，7-11公司采取了汇总配送的方法，即将过去由各个批发商负责的某种商品的大配送地区分割为各个批发商的配送区域，把过去由其他批发商经营的生产厂家的商品也汇总其中，某一批发商负责对所在地区内所有商店的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率。由于配送地区缩小，也能缩短配送距离和配 送时间。
　　建立共同配送中心是生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营。生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心。7 -11公司共同参与经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商并征得同意后，以地区集中建店和信息网络为基础，创建自己独立的系统。此外7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助配送中心实现系统化和高效化。
它通常拥有现场制作速食的设备，年轻人喜欢。
丰田汽车的生产方式
1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势下 ，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。 二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产’’这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大批量少品种生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。
“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。
“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费” 本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。

丰田汽车分销体系的构建
任何一个欲参加国际市场竞争的企业，都面临着一个共同问题，即如何成功地打入预定的目标市场。制定合理的市场进入策略，是市场开拓成功的重要保证。日本丰田轿车成功地打入美国市场，成为汽车工业的佼佼者，就是极好的例子。
日本汽车工业早在第二次世界大战前已经建立，但产品质量低劣、技术落后、形象不佳、发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营 销观念的指导，日本汽车工业由小到大、由弱变强，得到长足的发展。1955年，全国年产2万辆小轿车，在世界市场尚无立足之地。然而，在20世纪80年代 初，日本超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家。1981年，日本出口小轿车400万辆（同期，原联邦德国、法国和美国出口轿车分别为 190万辆、140万辆和50万辆），是原西德、法国和美国轿车出日之和。日本轿车像潮水般地以每天5200辆的速度涌入美国市场，使汽车王的1/3的市 场份额被日本拥有。以丰田公司为例，1965年，丰田共向美国出口轿车288辆；10年后，超过它的主要竞争对手原联邦德国大众公司，占居美国小轿车进口 商的首位；20世纪80年代初，年产超过300万辆，一跃成为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量高达50万辆，控制了美国轿车市场份 额的20%。
丰田汽车从无足轻重的无名小卒跃居为强大的垄断性厂商，成功地进入并占领美国市场，其重要原因之一，就是成功地识别市场机会和制定行之有效的进入策略。
“知己知彼，百战不殆”。欲成功地进入国际市场，首先要认识、了解和熟悉国际市场，它是构成企业出口的前提条件。出口企业客观而又深入地进行市场调研，在市场分析的基础上，识别和抓住市场营销机会，选准进人的目标市场，是进入市场前必要的准备工作。市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能自种苦果自己吃。在市场定位决策中，消费者需求偏好和主要竞争对手的市场营销缺陷或疏漏是最重要的决策依据，丰田公司对此并非一开始就明确。
首先，丰田公司利用政府、综合贸易商社、企业职能部门，甚至美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者需要什么和不需要什么，探测潜在需求弹性，发现未满足或满足不充分的市场部分。通过市场调研，他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性。如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；符合大众利益要求，较低的购置 费用、耗油少、耐用和维修方便随着交通拥挤日趋恶化，要求提供可靠方便，转弯灵活的小车型。
其次，丰田公司研究竞争对手的不足和缺陷，从而制定“攻占角落”的营销策略了解你的竞争对手与了解你的顾客同样重要，攻击竞争对手的不足和缺陷，以己之长攻 其之短，变劣为优，改变力量对比关系，培育竞争实力，可取得出其不意、攻其不备、先声夺人、置其死地之效果。丰田公司在市场调研中发现，底特律汽车制造商骄傲自大、因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升，仍然熟视无睹、麻木不仁，继续大批量生产大型豪华车。完全被忽视的顾客需求的小型车空白市场给丰田轿车的进入提供了可乘之机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客的美式日制汽车。花冠车（corana）以其外型小巧、购买经济、舒适快速、维修方便的优势终于敲开了美国市场大门，步入 成功之路。
一、产品策略
面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具，为美国广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、柔色的玻璃，发 动机的功率和性能比大众汽车公司提高一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入 美国市场．很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客有不满意见的，从1969年的4.6辆下降至1973年的1.3辆。
当丰田汽车在美国站住了脚之后，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率 和规模经济效益奠定了物质基础。1958年．丰田公司人均年产1.5辆汽车，1965年为23辆，1969年再度提高到39辆。同期，通用公司劳动生产率仅从年人均8.9辆提高到11.4辆。提高产品质量，创造“无缺陷”产品是丰田人的座右铭，他们将质量控制集中在生产过程的流水线上，每一道工序的工人从 检查上一道工序的质量开始自己的工作，从寻找不合格产品，直到全部合格为止，视质量为企业生命，“QC组”发挥了重要作用，从而保证了丰田车的信誉。
二、定价策略
日本汽车打入美国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市场份额，建立起长期的市场统治地位。为了进入市场，争取潜在顾客群，其制定的价格大大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期的广阔市场的一种投资。随着 市场份额的扩大，刺激有效需求的增加，单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期求得一个相对稳定的利润总额。
花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后出的花冠车不到1800美元，在小汽车技术差距已经消除的20世纪70年代，同类车型和功能一样的轿车，丰田车比美国车低400-1000美元。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低等优势，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国汽车厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。
三、分销渠道策略
在对竞争对手详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套进攻的分销策略，以保证其产品畅通无阻地进入目标市场，完成产品从生产到消费领域的惊险跳跃。第一，提 供良好的维修和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点．提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。由此，1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件储备。
第二，选择重点销售市场，集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下一个目标市场。丰田汽车打入美国市场主要选择西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。实践证明，这一策略对观察整个市场态势，及时发现和纠正错误，积累国际市场营销经验是十分有益的。
第三，严格筛选代理商。一流商品必须由一流商经销。选择的代理商应是资金雄厚、声誉高，具有丰富的营销经验，顾客偏好进口商品的中间商和零售商。特别是在进入国际市场初期，重金聘用当地商人或由国外代理商经销商品，不仅可减少营销风险．增加销售，而且还为自己的销售公司提供示范和培养人才。1969年，丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的 44％为丰田服务，为丰田汽车进入并占领美国市场铺平道路。
第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，在有些人看来简直不可思议，而短短的几年时间，丰田便跻身于世界汽车销量最大公司行列之中，令视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。
四、促销策略
丰田公司为了有效地进入美国汽车市场，其促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了提高丰田汽车的形象，在电视中大做广告的宣传战，使丰田公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。1965年，丰田公司紧紧抓住其他外国汽车制造商没有在电视做广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期，丰田广告支出大大超过竞争者的水平，仅1969年广告费用支出就达1850万美元。
丰田汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造。为避免刺激美国的竞争者所引起的日美贸易矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通〔其在美国重要性的同时，还提到丰田汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
广州宝供储运有限公司
宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户。有人曾经开玩笑说，一听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的下属企业。不过，当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向的。
信息系统的运作
宝供储运有限公司是一家物流公司,在采用北京英泰奈特科技有限公司的物流管理信息系统之后,客户的满意程度有了非常大的 提高,业务扩展非常明显。与国内著名的储运企业相比是一个小兄弟的宝供公司,虽然没有自己的运输队伍,却能够击败拥有巨型货运能力的国内国营储运公司,赢得了国际著名企业如宝洁等跨国企业在中国的货品承运权。使用了该套系统之后不到半年时间里,其客户数由原先的不到10家发展到50多家,其中不乏如宝洁、雀巢、安丽等跨国集团。对于宝供而言,信息系统已经不仅仅是实现业务的自动化手段,而且也已成为企业的核心竞争资源。
1. 业务流程及企业需求
在激烈的市场竞争中,物流企业需要:
◇ 及时跟踪货物的运输过程;
◇ 了解库存的准确信息;
◇ 合理调配和使用车辆、库房、人员等各种资源;
◇ 为货主提供优良的客户服务:提供实时的信息查询以及物品承运的各种指标数据。
可以说信息系统是物流企业生存的必要条件,许多国外的生产厂家选择物流服务企业首要的条件就是物流企业必须具有物流业务信息系统。
2. 方案简介
针对宝供这种典型的物流服务企业的管理特点,北京英泰奈特科技有限公司于1997年底开始为宝供公司开发了一套物流管理信息系统,经过一段时间的应用，效果非常令人满意。英泰奈特的物流管理信息系统采用的是Internet网络构架的信息交流系统，把货物的运输系统分解为接单、发运、到站、再发运、再到站、签收等环节进行操作。在运输方式方面分为短途运输、公路运输、铁路运输,即将加入内河运输、海运和空运,使得系统能够涵盖所有的运输方式。针对物流企 业仓库面积大、分布广的特点,把仓储部分分为仓库管理和货品仓储管理两大部分。
3. 模块及功能
接单模块:Internet网上的EDI,货主只要将托运或托管的货物的电子文档E-mail给物流服务公司,即可完成双方的交接单工作;
发送模块:完美的配车功能和凑货功能,辅助管理人员完成发送前繁琐的准备工作;
运输过程控制模块:包括货物跟踪和甩货控制,可以实时反馈货物的在途运输情况,跟踪被甩货物的状况；
运输系统管理模块:对承运人、承运工具的管理信息系统；
仓位管理模块:根据优化原则,自动安排每种进仓货物的存放位置,自动提示出仓时应到哪个仓位提货,并可以提供实时仓位图；
库存及出库管理模块:自动计算仓库中每种货品的库存量及存放位置,并按先进先出原则提货；
客户服务模块:为客户提供所有质量评估信息和与自己货物相关的所有信息；
储运质量评估模块、统计报表模块、查询模块等。
系统采用集中数据存储,各个分公司对于数据的保有权是有时效限制的。所有最终数据的维护均由公司的信息中心负责进行。
4. 系统特色
◇ 开放性：基于Intranet技术,采用标准浏览器,客户端无需开发、培训,将系统维护的工作量降到最低；
◇ Web上的EDI：在Internet环境中实现安全的、标准的EDI交换；
◇ 安全性：使用SET技术保证信息传递过程中的安全性；
◇ 平台无关性：使用Java技术,实现系统的跨平台运作。
5. 网络结构
◇ VPN结构：企业内部各分支机构之间、企业和客户之间都使用Internet进行通信,不必建立内部专网,减少了投资；
◇ Intranet/Internet/Extranet结构:企业拥有自己的企业内部网( Intranet ) ,通过一个接口与Internet连接,实现信息的发布、业务的协作。
6. 系统实施后带来的好处
应用了信息系统之后给物流企业带来了什么好处呢?
（1）有效地组织跨地区的业务作为物流服务企业,其核心的业务就在于对物流进行有效的管理。我们可以从大的方面把这种物流服务划分为运输和仓储两个部分。 英泰奈特的物流信息管理系统可以把运输的运作情况在Internet网上分为接单、发运、到站、签收几个部分。各个业务部分可以在不同的地方以不同的用户 身份通过互联网进入系统,然后进行业务数据的输入。针对物流运输模式的多样性,该系统提供了短途和长途运输模式,提供火车运输、汽车运输、轮船运输和飞机 运输等方式。仓储部分分为仓库储存和集装箱储存模式。其好处是对于下一站的分公司来说,可以及时地了解上一站发送货品的信息,及时地安排交通工具和仓库库位。
（2）充分利用资源仓库储存中可以对货品进行排库和盘点,系统可以提供非常可视化的货品排库功能。同时系统提供对货品的各种统计查询以及智能化的货品先进 先出功能,极大地方便了仓库管理者,并且为物流企业客户提供真正的物流服务奠定了基础。这种服务就是完全按照客户对物品的调拨指令以及按照客户对于物品的 调拨原则,对客户仓储的物品进行管理。
（3）提高客户服务水平对于客户来说,交运之后最需要了解的是物品的流通过程以及物品是否安全准确地到达指定的地点。这一点是所有物流企业提供客户服务的 关键。通过英泰奈特的物流管理系统，客户可以使用物流企业提供的用户查询口令和密码,在线查询所有交运物品的状态,也就是说客户可以随时了解自己的物品是 否发运、在途中、到站以及签收。货品的达标率、破损率等都能够在线查询。
（4）加快资金周转资金的调拨对于所有企业都是非常重要的。通过物流管理系统,无论是物流服务企业还是客户都能够及时了解到每一批交运物品的签收情况,可 以尽早制订资金的运作计划。从这一点出发,采用物流管理信息系统要比传统的结算系统平均提早2天时间。
（5）节约通信费用
物流企业的业务具有跨地域广的特点,过去传统的联系方式都是采用电话和传真进行信息的交流,但是电话不能存底，传真的文字不能用于数据处理，而且由于需要 所进行的长途通信费用对于物流企业来说是非常巨大的。英泰奈特的物流管理信息系统采用的是Internet网络构架的信息交流系统,因此通信费用可以大大地降低。
戴尔的直销模式
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。
    戴尔公司于1984年 由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。
在国内，直销方式也越来越受欢迎，戴尔公司为用户提供电话定购一对一咨询服务，帮助用户明确用途，选者最适合机型，并为用户设立详细档案，价格完全公开化，用户购买可通过网站或免费电话下单，产品直接出厂，质量能够得到完全保证。戴尔公司的“客户中心”拥有精通多种语言的技术支持工程师，通过电话解决客户技 术问题成功率达75%以上，为直销的快捷与便利提供了有力保障。
直销，顾名思义，就是“直接营销”，也就是产品从厂家生产出来之后，直接送到每一个终端消费者手中，其间不经过任何代理商、经销商或终端零售商。直销与传统 营销模式中的“直销”又有很大区别。在传统营销中，“直销”仅仅表示产品直接从厂家送到消费者手中，每个“直销”人员所要做的工作就是联系好每一个终端消费者，“直销”人员拥有多少终端消费者，他就能获得多大的收益。虽然有口碑相传，但是这个工作量还是极其惊人的。除非是按照DELL在中国从事“直销”的模式，即以网络营销为主，DELL接收到客户（包括终端消费者和部分中间商）订购信息之后，然后立即组织生产、安装，然后是发送、收回货款。
   自1998年将“直接经营”的商业模式引进中国市场，戴尔走过了一条跳跃式的发展道路。经过短短的5年 时间，戴尔后来居上，不但成为中国市场上最大的国际计算机品牌之一，同时还取得了总体排名第三名的骄人业绩。“从”直销“到”直接“，一字之差却意味着戴尔对”直销“模式的全新诠释和升华。在竞争日趋激烈、客户渐成主导的市场，仅仅在销售领域强调客户关注显然是不够的。在戴尔的”直接经营“体系里，客户需求不但是其所有商业活动的中心，戴尔还将这一理念延伸到了包括供应商在内的所有合作伙伴。
事实上，dell目前正在更为广阔的范围内打造一个‘虚拟整合’的业务平台。”符标榜表示。作为戴尔一种特有的运营模式，虚拟整合最初作为戴尔与供应商之间的一种合作模式为戴尔带来了高效的部件管理流程。在这种模式下，戴尔与供应商均通过互联网进行业务交流，每隔2小时一次的信息更新使戴尔能够在第一时间掌握供应商的最新信息，也使供应商能够及时了解戴尔的需求，从而实现了无缝的业务整合。在这样一个戴尔称之为“虚拟 整合”的高效业务平台下，“按需定制”和“单一联络人制度”得以实现，“零库存”也不再是可望不可及的神话。这种全新生产经营方式彻底扬弃了“厂商生产、 顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。
戴尔供应链 
具体到戴尔而言，其供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。  其中排除了中间商（批发商、分销商 和零售商）的存在而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为Ｄｅｌｌ 公司的低价竞争奠定了基础（Ｄｅｌｌ公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）。同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。 
３．１戴尔的库存策略 
高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟６个月就会导致大约３０％的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值快，积压就意味着亏损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。 
坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，因为戴尔公司按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道（电话、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ），因 此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、 检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求３６小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过５天。这样，虽然没有现成的产品可以直接发货给客户，但是戴尔公司仍然拥有很高的反应能力（为此，业界赠送戴尔公司一个新词汇：戴尔速度 Ｄｅｌｌｏｃｉｔｙ－Ｄｅｌｌ Ｖｅｌｏｃｉｔｙ），并且因为产成品是具体根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需求。此外，戴尔 公司从专业分工考虑，不从事零部件制造，而是选择一批合作伙伴向其供货。大约３０家零部件供应商为其提供７５％的直接物料采购需求，这些零部件供应商必须在其周围设厂或仓库，并保有８～１０天的库存量以保证按小时要求供货，仅包装箱每天就需供货６次，这样戴尔可以快速地从其就近供应商手中得到订单所需的零部件，能高效率地完成订单生产，并且更为重要的是，这还降低了戴尔自身所需要保有的零部件库存量，从而在库存这一环节极大地降低了供应链的成本。而这些供应商所保有的库存量一旦超过１０天，戴尔就会和他们共同协作以降低供应商库存，因为无论是顾客，还是戴尔，还是这些供应商都不能接受陈旧的零部件。同时， 戴尔对供应商的挑选非常严格，有一套自己的质量和性能标准，并按照这套标准建立起“供应商报告卡”制度用于每天对其供应商的表现进行跟踪检测，以保证戴尔 电脑的高品质。 
采用通用零部件策略：戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配 置的性能要求相匹配。在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。另一种选择是，设计通用零部件，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品，比如戴尔公司分别使用３种不同的处理器、存储器和硬盘驱动器就可以组合出３Ｃ３１＝２７种不同的个人电脑。如果没有通用零部件，那么任何零部件的需求不确定性与使用该零部件的产成品的需求不确定性是一致的。假设每件产成品由多个零部件组成，那么需求不确定性会很高，从而引起高水平的安全库存。如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品。此时，每种通用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和。这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。 
提高需求 预测精度：产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确度，那么对库存的减少将有实质性的帮助。戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。戴尔之所以能 做到这一点，来源于它所采用的先进的生产计划软件，①Ｖ３系统（订单分配系统）用于安排入厂、出厂和库存管理，在接到订单之后，迅速地将顾客订单安排到具体的生产线，与此同时，通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ通知供应商将所需的零部件送去那条生产线，而近在咫尺的供应商能够在９０分钟之内将所需原材料运送到位。Ｖ３ 系统和ＤＳｉ２（Ｄｅｌｌ的供应商需求计划模块）系统通过整合对装配线的生产能力进行优化配置，将库存从２０天降到了６天。②ｉ２（需求计划模块）用于当接收到零部件时，及时地协调物资需求和安排生产计划，使戴尔可以清晰地看见供给和需求的趋势。戴尔的订单直接来自于客户，不需要中间商进行层层传递，故而能够提供稳定的物资流动，加上戴尔公司对自己所拥有产能的精确分析，这就使需求具有了高度的可预见性。同时，订单的处理速度极其快速，也使得戴尔及其供应商不用面对大量的、不稳定的需求难题。 
戴尔正是通过坚持按订单生产、采用通用零部件和提高需求预测精度这三个策略，实现了“零库存”。公司 １９９８年仅有２．５亿美元的零部件库存，利润却高达１６８亿美元，年库存周转率为５０次。据调研数据，戴尔每天制造超过５０，０００台电脑，但是却只需 保有４天的库存量，而它大部分的竞争对手却必须保有２０～３０天的库存量以保证供给，如：ＣＯＭＰＡＱ的存货天数为２６天，一般ＰＣ机厂商的库存时间为２个月。而中国ＩＴ巨头联想集团是３０天。如此少量的库存使得戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给客户，同时也保证了较高的资金流动率 和较低的商业风险。 
３．２戴尔的运输策略 
对于任何一家公司来说，有两类运输成本必须考虑：内生成本和外生成本。公司从供应商处运回补给订货，就会发生内生运输成本；公司将产品送达顾客，就会发生外生运输成本。 
戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件（内生运输成本），利用包裹运输向客户运送ＰＣ机（外生运输成本）。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值／重量比高，储存成本占其总成本的最大份额，故而戴尔公司在将运输成本（反应能力）和储存成本（赢利水平）相互对比的基础上，选择了价格昂贵的航空运输。由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的ＰＣ机的首选，因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知给客户。 
３．３戴尔的设施策略 
戴 尔公司在全球仅设立了５个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例，增强自身的竞争力。并且，在运用电子商务进行直销的情况下，戴尔也无需设立实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。 
３．４ 戴尔的信息策略 
戴尔和大多数ＰＣ制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售渠道，通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单，在接到顾客订单后再进行组装，而其他的ＰＣ制造商则先组装产品，然后再将产品卖给批发商，经由批发商把产品卖给经销商或顾客，这样就会导致积压在各个环节的大量库存的出现，且推陈出新的速度也会受到限制。 
由于个人电 脑的购买通常是有计划的，所以大多数顾客愿意等待产品的递送，而戴尔公司正是以这一顾客群体作为他们网上销售的的主要目标。戴尔通过互联网提供大量不同型号的电脑，顾客可以按照个人的喜好，自行选择电脑的不同组装方式。这种个性化的策略，使戴尔公司能提供与顾客具体要求最为接近的产品，以满足顾客的具体需求。 
此外，”戴尔公司所实施的ＤＳｉ２系统使得供应商能够察看自己生产的零部件的订单（共享顾客需求信息）以及戴尔公司目前该零部件的库存水平，从而这些供应商 能够尽可能准确地按照顾客需求及其预测制定自己的生产计划，缓解牛鞭效应。  利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流，戴尔及其供应商能比大多数的ＰＣ制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求，从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力，并据此更新产品以满足新的需求。 
戴尔公司充分运用互联网，以更快的速度将新产品投放市场，以吸引那些不惜高价追求最新技术的顾客。相对于传统ＰＣ制造商在新产品到达顾客之前必须先充实各级销售商的库存，推陈出新太慢的情况，戴尔却可以在最新电脑模型组装出来之后马上通过互联网向顾客推荐。 
戴尔公司通过互联网提供弹性的价格来增加收入。戴尔公司的销售人员每天根据零部件的供需情况调整价格，以现有资源实现公司的利润最大化。此外，有些零部件的库存过剩，公司便降低含有这种零部件的电脑价格，以刺激销售。 
通过互联网，戴尔公司在个人电脑售出几天内就可收回货款。而戴尔公司却用传统支付方式向供应商付款，一般在一定期限内支付。这样，即使是在戴尔公司库存水平较低，流动资本为负数时，戴尔公司依然能够维持运营。而包括分销商和零售商的ＰＣ制造商则几乎不可能达到这一效果。 
电子商务使戴尔公司可以 在少数几个地点集中布局仓储设施，通过聚集效应降低库存量，但是由于电脑的空间聚集效益有限，所以库存的降低也是有限的。而戴尔公司之所以能保持非常低的库存量，主要是因为戴尔通过互联网接收订单，订单的传送速度大为提高，而在订单接收之后再进行组装，则无需事先保有库存。通过快速的反应机制，戴尔实现了库存量的最小化，并且最大限度地满足了顾客的具体需求，达到了供需匹配的完美境界。