资源描述
人力资源战略管理的构建及创新
2010-06-23 清华领导力培训 清华领导力培训
企业的管理要从组织的长期目标出发，使日常的管理业务活动都围绕着人力资源战略管理进行，也就是要求管理者树立长远的组织战略目标在心中，进行人力资源，财务，生产，销售等基础活动的管理。
21世纪的管理，是一个从过程管理到战略管理过渡的时期，企业在此期间的竞争也是日益的激烈。因为现代的企业面临着较以往更加复杂多变的的内外发展环境，例如：信息的大爆炸，知识管理的增值，创新的泛滥，高新科技产品的不断问世等等都为现代的企业管理提出了新的挑战。企业的管理要从组织的长期目标出发，使日常的管理业务活动都围绕着人力资源战略管理进行，也就是要求管理者树立长远的组织战略目标在心中，进行人力资源，财务，产，销售等基础活动的管理。
一，人力资源战略管理过程分析
著名管理大师亨利。明兹伯格曾经提出战略五个P的观点：他认为，战略是一种计划；战略是一种计谋；战略是一种模式；战略是一种定；，战略是一种观念。这一观点的提出较为全面的揭示出了战略的内涵和外延，也为企业人力资源战略管理提供了思考的视角。企业的战略管理最早是由管理大师安索夫于1976年在其《战略计划走向战略管理》一书中提出来得，他认为，企业战略管理是指将企业的日常业务活动决策同长期的计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，而人力资源的战略管理就是企业战略管理中的一个重要的管理环节。
从战略管理的过程分析，一般包括三个步骤：
（一），战略环境条件的分析，包括内部条件环境条件和外部环境条件的各自分析，以及内外部条件互动作用的分析，还有突发性事件的预测分析。
（二），战略的制定与选择。
（三），战略的实施与控制。首先要制定和协调各种职能战略，在各职能战略中，推进步骤，措施，项目以及大体的时间安排；其次，根据战略的实施要求对组织的结构进行变更为战略实施提供组织的保障；最后，还要对企业的文化进行调整，以适应战略的实施。
二， 人力资源战略管理模型的构建
（一）人力资源战略管理概念解释
从人力资源的概念提出另外一位著名的管理大师怀特。巴克就指出了人力资源管理的基本职能，包括人事行政管理，劳工关系管理，人际关系管理，及行政人员的开发等各个基本方面。当然，在人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑时，也就具备了人力资源管理的另外一项重要的战略职能，即同时，也就进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。所以，人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次的内容：一，行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括，人事记录，文件处理，员工的福利管理，政策和程序的解释，员工服务等基础性的活动。这些活动是战略人力资源管理的基础，是人力资源管理的日常操作，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用。二，业务活动，它是人力资源管理的实践操作的活动层次，主要包括，招聘，选拔，培训，绩效管理，报酬，员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体。三，战略活动层，这是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向，也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析，人力资源战略的制定和选择，人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的的战略价值是不一样的，据L.Spencer研究表明，行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%，业务活动层次的附加值是30%，而战略活动层次的附加值高达60%，因此，可以看出，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。
（二）人力资源战略管理模型的建立
（三）人力资源战略管理模型的解释
在人力资源的战略管理过程中存在着以下五个循环，每个循环都显示出了人力资源管理活动间的作用与反作用。
1，人力资源战略管理模型第一个循环 内外环境的分析 人力资源战略活动 企业战略目标
这三个变量组成的循环贯穿于整个人力资源管理计划中，也是整个人力资源管理过程的主体思路。每个层次的管理者在进行人力资源管理时，始终都要把企业的战略目标作为管理进行的总目标和出发点，使任何一个环节的制定都要围绕着这一个战略目标进行，放眼与全局的总目标，从具体的管理实践出发，使整个的人力资源管理活动都紧紧围绕着组织的整体目标进行，以获得组织的战略发展。同时，在这个循环里，我们应该注意的另外一个线路，整个企业的战略目标的实现情况反过来也监督并指导着管理者的再次战略思考，使管理者的整个管理思路都站在战略的高度，把日常人力资源的管理活动都放在企业整个长远的战略目标计划中去，从战略目标出发进行思考，并受战略目标实现情况的监督。
2，人力资源战略管理模型第二个循环 战略活动 行政活动 企业战略目标
这三个变量之间组成一个人力资源管理的思考循环。在这个循环里，存在着两个最主要的思考方向，也是管理者进行管理的两个重要管理过程。
（1） 企业战略目标——》战略活动——》行政活动从这个管理思路来看 ，企业的人力资源管理者要以企业整个战略目标为出发点，为目标，为指导方向来制定企业的人力资源的战略计划方案，然后，再围绕着人力资源管理的战略规划来安排日常的各项行政活动，进而再识别人才，任用人才，使人员的行政活动安排尽最大可能达到人适其职，人尽其职。
（2） 行政活动——》战略活动——》企业战略目标在这个过程中，要求管理者把握住以下的视角：企业人力资源管理中的各项行政活动的制定和进行，反过来也影响着管理者对行政活动的战略思考，也就是说，行政活动的效果是对管理者进行行政管理的一种反馈，也是对下一步行政活动进行的监督，它使管理者重新修改制定更完美的行政活动，以更好的服务于企业战略目标的实现。
3，人力资源战略管理模型第三个循环 企业战略目标 业务活动 战略活动
这三个变量之间形成了人力资源管理的又一个循环，在这个循环中，也存在着重要的两个循环方向，即是两个重要的管理思考方向。
（1） 企业战略目标——》战略活动——》业务活动
在这个管理思考活动中，要求管理者在进行企业人力资源的业务活动管理时，以企业的战略目标为出发点，精确简练有序地安排各项人力资源管理的业务活动，并且，使各项业务活动可以尽可能的实现其自身的活动价值。
（2） 业务活动——》战略活动——》企业战略目标管理者要考核并监控着人力资源的各项日常活动的进行，从业务活动的进行和完成情况来重新修订人力资源业务管理活动的各个环节，使业务活动最大可能的服务于企业的战略目标。
4，人力资源战略管理模型第四个循环 战略内外环境分析 战略活动 行政活动 企业战略目标
这个循环是由四个变量组成的，在这个系统过程中，管理者重点要把握的有两个出发点的循环，这也是管理者实施人力资源管理的思考视角。
（1）内外环境分析——》战略活动——》行政活动——》企业战略目标
在这个管理过程中，管理者在实施人力资源的管理时，一定要分析企业所出的外部环境，管理者可以用波特所提出的五种作用力模型来分析本企业所处的外部的人力资源竞争环境，而且要清楚具体的分析到每一个职能岗位的外部竞争形势。另外对于企业内部的人力资源竞争情况也要能够详细的进行调查统计分析，以便掌握本企业人力资源的竞争优势。然后在进行人力资源的战略规划，行政活动的管理，及企业战略目标的实现。也就是上述第二个循环中包含的 另外一个管理思考过程。
（2）企业战略目标——》内外环境分析——》战略活动——》行政活动-
在这个管理过程中要考虑的是，每一个企业战略目标的实现，对企业的外部人力资源竞争者所带来到相应变化，及企业内部人员在目标结束后的一切反映，这些都是人力资源管理者所应该从新搜集的信息，然后再做下一步的人力资源的 行安排，当然，再次的人力资源安排中，还是以企业的下一个战略目标为出发点的。
5，第五个循环 战略环境分析 企业战略目标 战略活动 业务活动这个循环里，管理者重点要看到的两个管理过程，也是两个重要的人力资源管理思考的视角。
（1） 内外环境分析——》战略活动——》业务活动——》企业战略目标
（2） 企业战略目标——》内外环境分析——》战略活动——》业务活动
这两个管理过程的实施和循环四有着很大的逻辑相似性，这里就不再做详细的分析了，只要注意了业务活动和行政活动的区别就可以了。
三，人力资源战略管理创新
人力资源战略管理作为企业管理中重要的一个环节，非常需要与进俱进、不断创新。企业处于不同的发展时期，其人力资源管理的重点有所不同，切忌因循守旧、墨守成规、一成不变，不然，轻则阻碍公司快速发展，重则可能会使公司一蹶不振、大伤元气。
“戴着脚蹽的狂舞”---LK公司的案例。LK公司是笔者熟知的一家公司，该公司成立于1999年，产品是计算机周边硬件。成立之初，该公司以每年超过300%的成长速度成长，迅速从一家创业公司发展为业内知名企业。作为一家高新技术企业，该司非常重视人力资源工作，明确提出了人才战略，搭建了较为系统的人力资源管理平台，曾几何时，扫蓦广告一出，门庭若市，人才趋之若鹜。但几年后的现在，己是往日风光不再，该司在才市的口碑不佳，被视为人才黑洞。公司在高人力成本、高内耗、高离职率、低产出、低员工满意度的情况下，不堪重负，宛若戴着脚蹽在跳舞。
究其原因，从人力资源管理的层面看，是人力资源战略创新的极度匮乏。企业的人力资源部缺乏应对快速变革市场竞争环境的能力，使HR管理不能有的放矢。比如企业的组织结构、薪酬体系、绩效管理体系还在沿用快速扩张期的策略，当行业己处于稳定期时，竞争趋于激烈时，原有的方式显然己不合时宜。同时，又加之在重点人才的获取，核心职位的评估与有效激励，整体企业文化的营造等方面都出现了不应有的失误，“事移时易”，用一张旧船票，乘坐而今的高速快艇，谈何易也！员工拿着高薪骂娘，企业如何能发展好？
LK公司因人力资源战略创新性的缺失，己带给了公司相当负面的影响，但公司一直处于头痛医头，脚痛医脚的状态，请了不少医生，开出了包括洋药方（外资咨询公司）在内的许多诊断单，但一直未从根本上扭转局面，其实这一切都要从人力资源的战略管理开始抓起。
人力资源战略管理创新要立足于企业战略形态的变化。
企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。比如“GE”的四大战略中就有一项为人力资源战略。我们如果把企业的战略分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略的话，人力资源战略也就有对应的三种战略形态，并有着与之配套的相应做法，绝不可张冠李戴。
人力资源战略管理创新要注意整体性。
我们都知道，人力资源管理具有系统性、整体性。从策略性人力资源规划到招募战略、培训战略、薪酬战略、绩效管理战略乃至于企业文化的营造等等，是一系列有效环节的耦合，要创新就要整体考虑，切忌单打一。有的企业一看员工满意度低了就加薪，要么就多搞集体活动，实在没办法就做MBO，结果呢？往往不尽如人意，所以，我们说人力资源战略的创新要注意整体性，当不同竞争形态下的公司，透晰清楚，分析明白，中西医结合治疗，才能一击而中。
人力资源战略管理在创新要注意时时评估，在不断改进中进行提高。
在制定和实施人力资源战略过程中，评价与控制都是一个必不可少的环节，也是整个过程中的重要方面。人力资源评价是通过对企业实施的人力资源战略的内在基础的考察分析，将人力资源战略的预期结果和实际贯彻结果进行比较、判断和分析的管理活动，通过实施评估，为企业人力资源战略的螺旋发展做好基础准备，起着承上启下的突出作用。
总之，人力资源战略管理，要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。本文的不足之处，没有具体提出人力资源管理的实践操作步骤，仅从逻辑思维的角度给现代企业的各层管理者提出了一点建议。
当人力资源战略管理遭遇新经济时代
2010-08-18 清华领导力培训 论文百事通
新经济时代，人力资源战略管理真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源战略管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。
人力资源战略管理在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，因为人力资源战略管理为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。
在新经济时代，企业经营环境急剧变化、竞争异常激烈，企业战略管理的重要性日益突出。因此，为企业提供智力支持的人力资源管理部门必须在企业战略管理的框架下，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。
战略是组织发展的长期方向和愿景，是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，所必需采取的管理手段。人，作为生产要素中最活跃的部分，是生产活动的第一资源，企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值，创造价值。论文百事通因此，人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。
一、新经济时代人力资源管理面临的变化
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。
1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化
新经济时代，社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言，主要体现在以下几个方面：
(1)经济全球化
经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。
(2)信息网络化
电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展，让世界变得更小，新技术的迅速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。
(3)社会知识化
2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。
(4)员工多元化
随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁，企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。
2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化
战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下，通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现；这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。
(1)关注知识型员工，进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬
知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
(2)建立新型员工关系，满足员工需求
面临新经济时代的诸多环境变迁，管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
(3)吸引与留住优秀人才，帮助员工发展
在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。
(4)开发企业能力，倡导“以人为本”价值观
在新经济时代，“人高于一切”的价值观更为流行，人力资源管理则是这一价值观的价值导向。
二、人力资源战略管理的时代意义
1．人力资源战略管理的内涵
新经济时代，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划；而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。
2、人力资源战略管理的时代意义
企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化，使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下，只有从战略的高度，有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源，才能保证企业蓬勃发展，赢得市场竞争的主动权。
第一，人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现
人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划，它是企业总体战略的重要的组成部分，它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。
第二，人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来
21世纪由于企业经营环境的变革，使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来，从双方的长远利益出发，确定需要解决的主要问题，合异求同，以达到共同发展、共同获得利益的目的。
第三，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作
人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。
第四，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用
我国加入WTO后，企业而临的不确定因素越来越多，由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化，它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。
三、现代人力资源战略管理体系的构建
企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标，首先要构建人力资源战略管理体系。
1、树立正确的人力资源观念
新经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人，对于现代企业竞争至关重要。新经济时代，树立正确的人力资源观念要把握以下几点：
(1)人力资源是一种战略性的资源
企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。
(2)人力资源是创造利润的主要来源
商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。
(3)人力资源管理要构建和保持智力资本优势
新经济时代是一个人才主权时代，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
2、人力资源战略管理定位
许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理工作进行战略思考和定位。
(1)营造优秀的企业文化
文化是一个民族、国家进行战略选择的根本，也是企业的灵魂和永续生命力的根源。企业战略应与之相互适应和相互协调。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。人力资源管理者必须高度认识企业文化的战略地位，文化管理是人力资源管理的最高境界。
(2)参与企业战略决策
企业的战略管理基于企业内部各职能部门信息和外部市场环境的整合。人力资源作为企业第一资源，不再是游离于企业系统之外的资源，企业高层和人力资源工作者都应当从“系统论”的角度来思考人力资源管理在新环境中的定位。在促成企业战略转型和战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。
(3)发挥专家顾问团的作用
人力资源工作者一方面是企业人力资源的开发者，另一方面又是企业战略发展的顾问。在企业战略制定和战略执行的过程中，要参与企业战略决策，为企业的战略和变革提供人力资源的信息并帮助企业如何进行决策，进行管理，为企业人力资源问题的解决提供咨询。
(4)做好人力资源储备
企业不同的发展阶段、战略目标，要求不断地引进新兴人才；企业内部员工的新老交替，空位填补等问题，都事关企业战略发展。人力资源管理者应牢固树立人力资源储备的战略思想，立足企业战略做好人力资源规划和储备工作，识别未来战略所需要的人岗匹配，作好企业核心能力的传承、培育以及核心能力员工的新旧交替。
3、建立有效的激励机制
人力资源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激励机制，这无论是对于企业发展还是个人发展都非常重要。
(1)确立以经济利益为核心的激励机制
1998年里昂经济管理研究会议上，专家们达成一个共识，即人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢、武钢、，那一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些企业老总们，最令人头疼的也是人；“IT人员不知道怎么了，你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。”这些现象越来越成为我国大部分IT企业面临的普遍问题。笔者经过在上海宝山钢铁集团公司三年工作后，同时自己也作为一个跳槽者，经过和宝钢的人力资源战略管理部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我国的企业应该如何确立自己一套可行的人力资源战略管理策略呢？在此，不想谈太多的理论，只想将一些实战中总结的经验与大家探讨：
浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境，弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种编程语言就敢说精通、参与过某个项目就说是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅的是经济模式，它还改变着人们选择职业态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。
经过和很多自己的在宝钢工作的大学生交往，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，选多几家很有必要。第三，技术更新不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、以INTERNET为主信息技术的广泛使用，使得人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同时作为自己的参考；信息的透明化使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。
企业中的大学生的离职期往往会呈现出“232”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解，对同等职责的技术人员也有了了，如果在工作范围，薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。”笔者认为要特别注意这三个危险期，“每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理。这对企业的发展是非常不利的。”
“人才流动是件好事，活水才有生命力嘛，人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。”
目前市场上人才流动很快，特别是IT人才，这主要有两大原因。其一，就是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展以及中国加入WTO后，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业.这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才，高薪、股票期权、优惠的福利制度……
企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，，加上企业的发展速度也比较大，这样企业必须储备一批人才。因此你的人力资源战略管理负责人应该时时刻刻想到招聘人才，以供未来3个月的人才需求。著名的路由器生产商思科（Cisco）和网景公司（Netscape）就时时刻刻通过各种手段招聘储备人才。
珠海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源战略管理经理，50%没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源战略管理这个职位不够重视。其实，人力资源战略管理负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了，培训过了，薪酬设计好了，似乎没有人力资源战略管理部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源战略管理负责人就好象军队中的团长与政委，一个管用人、研发、开拓，一个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源战略管理，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此请一个优秀的人力资源战略管理经理，他一样会象技术开发部门那样去创造财富。
如何招聘到合适的人才？这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，一个对技术比较了解，容易沟通；二，对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；三，推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。华为公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显着。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系比较密切。
(2)重视沟通与协调工作
知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。
(3)知识型员工的激励
知识型员工拥有雄厚的知识资本，很强的独立性、自主性，其劳动成果难以度量，具有很强的创造性。对企业来说知识型员工的激励需要上升到企业竞争的战略高度，需要更多的从心理契约、价值契约的层面与之沟通，了解员工的需求，为员工及时提供支持并赋予必要的资源，营造一个有利于价值发挥的公平环境。
人力资源战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。
新经济时代企业人力资源战略管理
2010-07-22 清华领导力培训 互联网
人力资源战略管理负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。人力资源战略管理，就是如何利用人力这种资源创造财富。
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢、武钢、，那一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些企业老总们，最令人头疼的也是人；“IT人员不知道怎么了，你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。”这些现象越来越成为我国大部分IT企业面临的普遍问题。笔者经过在上海宝山钢铁集团公司三年工作后，同时自己也作为一个跳槽者，经过和宝钢的人力资源战略管理部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我国的企业应该如何确立自己一套可行的人力资源战略管理策略呢？在此，不想谈太多的理论，只想将一些实战中总结的经验与大家探讨：
浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境，弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种编程语言就敢说精通、参与过某个项目就说是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅的是经济模式，它还改变着人们选择职业态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。
经过和很多自己的在宝钢工作的大学生交往，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，选多几家很有必要。第三，技术更新不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、以INTERNET为主信息技术的广泛使用，使得人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同时作为自己的参考；信息的透明化使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。
企业中的大学生的离职期往往会呈现出“232”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解，对同等职责的技术人员也有了了，如果在工作范围，薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。”笔者认为要特别注意这三个危险期，“每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理。这对企业的发展是非常不利的。”
“人才流动是件好事，活水才有生命力嘛，人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。”
目前市场上人才流动很快，特别是IT人才，这主要有两大原因。其一，就是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展以及中国加入WTO后，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业.这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才，高薪、股票期权、优惠的福利制度……
企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，，加上企业的发展速度也比较大，这样企业必须储备一批人才。因此你的人力资源战略管理负责人应该时时刻刻想到招聘人才，以供未来3个月的人才需求。著名的路由器生产商思科（Cisco）和网景公司（Netscape）就时时刻刻通过各种手段招聘储备人才。
珠海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源战略管理经理，50%没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源战略管理这个职位不够重视。其实，人力资源战略管理负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了，培训过了，薪酬设计好了，似乎没有人力资
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