六西格玛管理在企业物流管理中的应用研究.doc

安徽机电职业技术学院

毕业设计

六西格玛管理在企业物流管理中的应用研究

系 别 人文管理系
专 业 物流管理
班 级
姓 名
学 号
指导老师
设计时间 2010.11.02~2010.12.18

内容摘要

六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克 韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。随着烟草市场竞争国际化、国内发展环境日出复杂化，目前国内很多大型烟草企业如上海烟草集团、湖北中烟工业有限责任公司、浙江中烟工业有限责任公司等已经将六西格玛应用于质量监控、企业管理等方面，并取得了良好的效果。这些实践提示我们也能将六西格玛管理理论应用于卷烟制造过程能力评价，帮助发现问题，指导工艺加工质量改进。

关键词：六西格玛 质量管理 流程改进 能力评价　
目 录
前 言 1
第一章 六西格玛的起源和发展 2
第一节 什么是六西格玛 2
第二节 什么是六西格玛管理 3
第三节 六西格玛管理的特点 3
一、是以顾客为关注焦点的管理理念 3
二、通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 4
三、注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 4
四、是一种以项目为驱动力的管理方法 4
五、实现对产品和流程的突破性质量改进 4
六、遵循 DMAIC 的改进方法 5
七、强调骨干队伍的建设 5
第二章 六西格玛管理的基本思想 5
第一节 “以用户为关注焦点”的基本思想 5
第二节 “系统思维”的基本思想 6
第三节 “量化管理”的基本思想 6
第四节 “过程管理”的基本思想 7
第五节 “注重财务业绩”的基本思想 8
第三章 六西格玛的主要方法 8
第一节 DMAIC方法 8
一、界定( D e f i n e ) 9
二、评估/ 测量( Me a s u r e ) 9
三、分析 ( A n a l y z e ) 10
四、改进 ( I mp r o v e ) 11
五、控制 ( C o n t r o l ) 12
第二节 六西格玛的实施基础 13
一、高度重视物流服务质量 13
二、消除一切浪费 13
三、以客户需求为中心 13
四、进行持续改进 14
五、重视人力资源管理 14
第四章 案例分析 14
第一节 材料与方法 14
一  材料与设备 14
二  方法 15
第二节 结果与分析 17
第三节 讨论 18
参考文献 19
致 谢 20
附件：安徽机电职业技术学院毕业论文写作过程记录表 23

前 言
σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
　　6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6σ管理法，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。

第一章 六西格玛的起源和发展
近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率 12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15%，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
第一节 什么是六西格玛
　　西格玛(Sigma)是希腊文的一个字母，用来表示标准偏差值。在商业用语中，它用来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能。西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。一家使用六西格玛管理的公司努力的最终目标就是达到“六”——它代表最高境界的完美水平。
如果一个公司以一西格玛的标准来运作，那意味着每100万个机会中它会犯超过70万个错误；如果以二西格玛的标准来运作，每100万个机会中它会犯30多万个错误。目前，绝大多数美国公司都在三个和四个西格玛标准之间来运作，这就意味着每100万个机会中它们会犯67000个至6000个错误。这样算来，一个以3.8西格玛的标准来运作的公司将保持99%的正确率。在大多数人看来，这已经很不错了。但事实上，这个数据意味着每个小时将丢失2万个邮件，或是每周出现5000例糟糕透顶的外科手术事故，或是在主要的机场每天发生4起意外事故！简而言之，六西格玛的标准意味着不是达到99%的正确率就可以万事大吉了。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！
　　20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。
　第二节 什么是六西格玛管理
对于六西格玛管理的定义或者概念，目前的理解有很多种，比较分散，没有权威的、统一的定义和概念。例如:六西格玛是一种愿景，一种基于数据制定决策的方法， 一种致力于改善客户质量的承诺， 一种现阶段实现零缺陷的有效方法;六西格玛是一种思维方法，一 种决策方法:关注顾客，而不是产品;六西格玛是一套严格的、运用各种工具或技巧的改进方法( 定义， 测量， 分析， 改进和控制) ，并且要求持续使用这种方法不断改进组织的业绩;六西格玛管理是一套改善过程控制的严格的方法体系等等。六西格玛管理正在成为一种新的系统管理理念和管理方法的代名词。
在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，必须把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。量。在这种度量中，必须把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。　
　 第三节 六西格玛管理的特点
　　一、是以顾客为关注焦点的管理理念
　　六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。
　　二、通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升
　　六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。
　　三、注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学
　　六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO( 每个机会中的缺陷数〉。DPMO( 每百万机会中的缺陷数 )，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量。数字化的科学。
　　四、是一种以项目为驱动力的管理方法
　　六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。
　　五、实现对产品和流程的突破性质量改进
　　六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。
　　六、遵循 DMAIC 的改进方法
　　六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 改进方法。即：
　　a　O (Define) 项目定义阶段
　　b　M (Measure) 数据收集阶段
　　c　A (Analysis) 数据分析阶段
　　d　I (Improve ) 项目改善阶段
　　e　C (Control ) 项目控制阶段
　　七、强调骨干队伍的建设
六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目.

第二章 六西格玛管理的基本思想
如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识，就不难看出，它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法，包括它所规定使用的统计技术，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法，同时，又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲，则更有其侧重和强调。
第一节 “以用户为关注焦点”的基本思想
人们常常受传统思维定势的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道用户的需求吗？”但是，如果我们将视角转移到用户的角度，就会发现，用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”，以用户为中心，关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始，确定用户的关键要求是什么？“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说，六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下，由外向内逐层分解，然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动，从而有效地支持了用户满意程度的改进。
第二节 “系统思维”的基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
第三节 “量化管理”的基本思想
有位管理学家曾总结到：没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时，才会更为确切地反映客观现实。
但是，遗憾的是，在现实组织中，数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时，往往不是靠科学方法，而是靠个人智慧，甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是，由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息，而使我们面对问题时，束手无策。
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），测量和评价产品质量。并且，将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价，从中获得改进的机会，达到消除或减少差错及缺陷的目的。

要实现“依据数据做决策”，不但需要数据，同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术，为此，六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
第四节 “过程管理”的基本思想
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织，应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提供产品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进，使过程的产出与用户要求之间的偏差最小，这不但可以极大地提高用户的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费（这种浪费在过程能力一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%）。
在树立“过程管理”基本思想的过程中，我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm（1西格玛水平，过程缺陷数为697700ppm；2西格玛水平，过程缺陷数为308700ppm；3西格玛水平，过程缺陷数为66810ppm；4西格玛水平，过程缺陷数为6210ppm；5西格玛水平，过程缺陷数为233ppm）。因此，很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实，实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的”。其实，这是对六西格玛管理的误解。我们讲，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与用户的双赢。例如：一个6西格玛项目，在改进前，制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48。西格玛水平由1.1到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但是，企业可获得年节约成本188万元的收益，而该过程既没有更换设备，也没有调整人员，仅是改变了关键的操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛质量水平，但是，在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。

第五节 “注重财务业绩”的基本思想
六西格玛管理注重财务业绩，将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目，企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且，项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。
第三章 六西格玛的主要方法
第一节 DMAIC方法
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法，它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是我们常常谈到的六西格玛改进方法DMAIC和六西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
根据六西格玛管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8西格玛之后，改进的空间有限或改进的费用不经济，则考虑可采用六西格玛设计方法。因此，作为准备导入六西格玛管理的企业而言，需要对六西格玛改进方法做一些重点把握。
一个完整的6σ改进项目应该完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成
一、界定( D e f i n e )
界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目D M A I C过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y = f ( X ) 的Y ，界定阶段的工作包含阐明团队使命，陈述价值，指出问题和机会，由以下四个部分组成。
( 1 )项目背景，也就是此项目的目的。
( 2 )目标/ 使命陈述:即Y因子。团队的使命:一是将要做什么?二是应该怎样做?
( 3 )问题/ 机会的陈述，通过设立基准，发现现实状态同目标状态之间的差距。
( 4 )项目范围:项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团队制定的项目目标，必须对项目范围进行研究。
建立项目团队，确定各自职责;由有关联的各部门专家、业务人员组成，人数不宜过多，5 - 1 0人都可以。由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由六西格玛黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。
评价项目 组织图好坏可以用S M A R T 来判断，即S : S i m p l e ，简单的;M :
M e a s u r a b l e ，可测量的，A : A g r e e d t o ，商定的:R : R e a s o n a b l e ，合理的;T :T i m e - b a s e d ，时间基准。
二、评估/ 测量( Me a s u r e )
测量阶段关注的是Y = F ( X ) 中的X因子，它有两个主要目的:一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。
评估/ 测量针对关键过程输入和输出变量 即对Y = F ( x ) 方程式进行测量。其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项日，称为关键过程输出变量( K P O V ) 。 根据顾客需求的分析， 确定关键的质量特性， 依照效益高低决定项目的优先顺序。输入、过程活动、结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描绘:Y = F ( X ) 因素( X ) 是「 的自 变量，结果Y = ( X ) 是一个f 函数。而关键过程输入变量，指经认定对于过程的整体输出水平而言，十分重要的输入变量，也可直接记为X o通过对过程进行分析，使得这些关键过程输入变量在测量阶段得到观察和测量，以找出关键的影响因素。整个过程共分以下四个步骤。
(1)定义评估量: 对关健的评估值进行定义。 一个过程有三个主要测量方面:第一是输出或过程结束的结果。输出测量集中于直接的结果 ( 交付、过失、抱怨)和比较长期的影响 ( 得益、满意度等)。第二是过程。过程中可追踪，可测量的事物。第三是输入。为改变输出而进入过程的事物。Y = f ( X )描绘了输入，过程和输出之间的关系，这表示结果Y是输入x的函数。因此，必须选择合适的关健的评估量，并要考虑收集的难易度。
(2)制定测量计划; 选择适当的测量方案( 抽样、 测量方法、 测量标准等) ;找出被测量的值:确定数据的来源 ( 历史的和预先收集的):决定测量数据的多少;确认r一个数据的负责人和完成任务时间;实施测量系统分析，保证测量的重复性和再现性
(3)收集测量数据:确认关键质量特性 ( C T Q)以及关键过程输出变量，寻找出关键过程输入变量;确认测量单位，缺陷 ( 差错)或机会;收集Y和潜在X的数据 ( 输出或结果，过程或输入)。此阶段任务较繁重。 ( 4 )评估测量数据:计算平均值、方差、标准方差等统计数据。打印柱状图、控制图或离散图，以供进一步分析。确认规格界限( S p e c i f i c a t i o n L i m i t s ) 实际上体现了顾客的需求，指出绩效范围或公差( T o l e r a n c e s ) ，两条规格界限线分别代表规格上限和规格下限( U S L 与L S L ) o
在评估阶段的注意事项:要保持产出评估量和流程/ 投入评估量之间的平衡;要使用一些评估量缩小问题的范围，尽力找出问题中最显著的因素或导致问题产生的原因;要预期今后想分析什么对象;不要做太多的事情，即使想使分析措施上一个台阶，也千万不要太急于求成，马上对许多事情进行评估:不要在实施评估措施的过程中忽略一些关键步骤，花一定的时间对评估对象进行切实可行的定义。
三、分析 ( A n a l y z e )
分析阶段关注的是Y = F ( X ) 的F关系，它是D M A I C各个阶段中最难以 “ 预见”的阶段。项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团队认真研究相关的数据资料，增强对过程和问题的理解，并且在此基础上，通过分析来寻找 “ 问题根源”。有时，造成问题的基本原因是一目了然，团队很快就完成了分析工作。但在多数情况下问题根源可能沉埋于文件堆和旧的程序中。D M A I C 解决问题的方式就是综合考虑各种类型的因素，不要让偏见或经验左右团队判断。
整个分析阶段 一 般要走过以下二个步骤:
首先是形成推测步骤，头脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。因为它能
用来找出所有可能的原因。头脑风暴法在使用过程中须注意遵从工具本身规则、
须确定题目、可对会议的论题进行头脑风暴等等。分析产生问题的原因可以从以
下几个方面考虑，所有这些因素联合起来共同影响结果，这些原因类型有时称为
" 5 M和 I E "，而整理经头脑风暴法得出的潜在原因的最佳工具是鱼骨图法( 因果
图) ，它可对 “ 5 M和 1 E ”进行分析。
( 1 )方法:工作中使用的程序或技术。
( 2 )机器:工作队中的硬件设施，例如计算机或制造业用的仪器。
( 3 )材料:数据、指令、事实、表格和文件。如有缺陷，将对输出产生负面影响。
( 4 )测量:有缺陷的数据往往起因于测量过程，测量方法以及测量对象。
( 5 )人:最重要的也是最难控制的因素。
( 6 )环境:从天气到经济的情况，考虑对过程或绩效的影响。
鱼骨图法是用图来显示多个影响到结果( Y ) 的原因( x > 因子的直观反映，它揭示了产生问题的可能原因之间的相互关系，对引起质量问题( Y ) 的( X ) 因子进行有序的整理和排序，但它不能识别根本原因。因此它的贡献在于识别出将要检验的推测，即根本原因( X ) 的推测。
其次是检验推测步骤， 对经过头脑风暴法和鱼骨图法整理出来的( X ) 因子必须进行系统的检验和分析。任何一个推测都须检验真伪。因此团队要确定( X ) 因子，做好收集数据的计划( 如数据表) ，进行大量的数据收集工作， 并运用诊断工具( 如直方图，散布图等) ，来分析和解析其推测的因果关系。鱼骨图法须随时更新。以下几点可供以参考:
(1) 数据分析: 利用测量值的有关数据来分辩问题模式，问题趋势或其他一些有关因素，不管这些因素是推测出来的，还是证明/ 未证明的可能原因。使用巴雷特图分析方法、柱状图法、趋势图法、散布图法等等统计工具进行分析
(2)过程分析:深入研究并分析过程是如何开展工作的，从而可以识别不一致的“ 不相关的”或可能引起问题发生或导致问题发生的某些领域。通过 “ 价值分析”，可以判别过程类型:增值过程，不增值过程或不能确定是否增值的过程，最终找到问题的原因。
最后是识别找出其根本原因步骤。通过漫长的征途，应该可以找出其根本原因的〔 X ) 因子了。但也可能找出的因子并不在已作的鱼骨图上， 那么还需要进一步进行分析，直至找到根本原因。
分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具， 能够用简单工具找到根本原因，决不用复杂工具。当原因不易察觉，或问题与其他因素互相综合与混杂时，必须采用更高级的统计技术来确定和验证原因。
具体地说，就是需要设计收集检验数据的计划，然后进行收集、审查和分析。在这个过程中，必须充分运用各种工具，用数字来检验推测。工具可分为收集数据工具如数据表以及像直方图和散布图这样的诊断工具等。另外，如推测的根本原因是不能控制的因子，则须重新开始。
总之，在分析阶段，要详细阐述因果假设，并要持怀疑的态度对待因果关系;要运用常识和创造力建立因果假设;运用数据来检验其推测的根本原因。
四、改进 ( I mp r o v e )
改进阶段重点关注的是Y的最佳值以及X 的最理想组合，它是D M A I C过程显示效果的关键步骤，该步骤要获得解决的方案。在展开解决方案之前，团队应该重新审议其目标任务，并且修正目标任务。团队也可能要修正项目的范围，重新调整项目的目标值。在改进阶段，关键是对潜在问题的原因进行分析，并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受，而且一旦发现新建议，就必须进行测试，
精炼和实施。
在改进阶段，项目团队要确定因果关系，以预测、改进和优化过程性能。团队要来识别关键输入变量或关键的少数原因。在这一阶段必须做到: 确定关键的少数根本原因，测试解决方法和解决方案程序，测量论证结果和工作修改方法并持续改进。
改进阶段工作完成后，六西格玛项目团队应该对项目实施情况作一检查，若通过以下三点内容的检查，可进入D M A I C第五阶段性— 控制。
(1)是否提出解决根本原因的建议
①确定关键的输入变量( K P I V ) 与关键输出变量( K P O V ) 之间 ②确定 “ 关键的少数”原因，并制定潜在解决方案。 ③针对潜在的解决方案制定了一整套改进计是否提出解决
(2)是否提出解决方案:
1）提出改进方案。
2）与倡导者、过程负责人以及其他相关方一起验证解决方
(3)是否确认或修正改进方案
1）建立改进后的作业计划与试验。
2）验证和评价测试结果，以证实获得了期望的结果。
3）根据测试结果，识别并贯彻改进方案的核心内容。
4）修正并确认改进方案，使之程序化、文件化。
5）考虑可能出现的问题，建立持续的预防性措施。
五、控制 ( C o n t r o l )
控制的含义包含了对实际情况( 真实的Y ) 的测量，并将其与期望实现的目标( 目标X ) 进T 示 比较( 目标X ) ，然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛项目团队保持改进成果的重要步骤
控制阶段的主要目的是避免 “ 突然”回到旧的习惯和和程序上来。为防止问题再一次发生，就要对人们的工作方式形成长期的影响并持续下去，要想保持改进过程中取得的成果，不仅要对结果进行测量、监视和验证，还得不断对六西格玛观念进行宣传和 “ 推销”。
控制阶段有如下细节:制定过程监视程序，明确已经做出的改变;制定应变计划;聚集关注点，集中在少数重要的测量上;这些测量结果显示最新的项目结果( ( Y ) 以及关键过程测量值( X ) 的动态。
控制阶段有如下四个要素:
(1) 条件: 维持一个稳定的、 可预测的过程，需要个人水平和组织水平两方面的条件。
(2)文件化改进过程:文件化程序应做到文件简练，易于理解;文件即包括对常规工作的说明，又包括对 “ 紧急事务”的注释;将过程文件作为过程管理的重要部分，包括一些标准的起草。
(3)持续的过程测量:采用控制图等办法监控过程，以迅速发现过程的异常波动。同时，团队必须找出K P O V ( k e y P r o c e s s O u t p u t V a r i a b l e 关键过程输出变量)和K P 工 V ( k e y P r o c e s s I n p u t V a r i a b l e关键过程输入变量)。实施关键过程测量，以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。
(4)建立过程管理计划:建立行动预警及过程应对计一 划，应急方案，针对持续改进的计划。
在项目结束后， 不要忘记庆祝团队获得成功，要让小组成员分享快乐，另外，团队必须履行以下职责:通过陈述和示范的方式 “ 推销”项目;把项目的责任移交给日常_ 〔 作的人;确定管理者认可的项目长期目 标;要提供具体措施以确保改进过程不会因团队完成项目后又反弹到以前的状态; 团队应准备通过评审的报告。
第二节 六西格玛的实施基础
一、高度重视物流服务质量
精益六西格玛物流追求质量完美。应建立覆盖供应链各环节的质量保证体系，每个环节都要严把质量关。质量管理体系要覆盖供应商、制造商、分销商、配送中心等供应链网络的各个节点。以追求产品的零缺陷。
二、消除一切浪费
在提供令客户满意的产品和服务的同时。力争消除供应链网络中一切形式的浪费。精益六西格玛物流致力于物流正向及逆向活动中运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节的改善，在令客户满意的前提下消除消除一切不产生价值的行为。
三、以客户需求为中心
精益六西格玛物流的宗旨是客户至上，在物流系统中。客户需求是企业价值流的源头，是驱动企业经营运作的源动力。企业价值流的流动依靠下游客户来拉动，当客户没有发出需求指令时。上游的任何部分都不提供服务，而当客户发出需求指令后，则在适当的成本下快速提供令其满意的服务。
四、进行持续改进
精益六西格玛管理是一种动态管理思想，应对物流活动进行持续改进，不断完善，使物流总成本不断降低，提前期不断缩短，浪费不断减少，从而保证整个系统持续改进、不断完善。
五、重视人力资源管理
实施精益六西格玛物流客观上要求人人参与，这就要求特别重视人力资源的开发和利用。应加强对员工的培训以便使其掌握多种技能成为多能工，并力争将其培养成黑带大师、黑带等企业精英人物，同时还必须培养所有员工的团队精神，共同协作解决问题。

第四章 案例分析
六西格玛管理的核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，更关注过程的改进，随着烟草市场竞争国际化、国内发展环境日出复杂化，目前国内很多大型烟草企业如上海烟草集团、湖北中烟工业有限责任公司、浙江中烟工业有限责任公司等已经将六西格玛应用于质量监控、企业管理等方面，并取得了良好的效果。这些实践提示我们也能将六西格玛管理理论应用于卷烟制造过程能力评价，帮助发现问题，指导工艺加工质量改进。
第一节 材料与方法
一  材料与设备
滁州卷烟厂A牌号全配方烟叶1批次5000kg；配方烟梗1批次1500kg。
GDS410填充仪（郑州烟草研究院）；TM710水分仪（NDC公司）；红外温度仪（北京雷泰光电技术有限公司）；101－4AS干燥箱（上海市试验仪器总厂）；YQ-2叶丝振动筛（郑州烟草研究院）；皮带秤（云南昆船船舶有限公司）；QTM综合测试台（Cerulean公司）；卷尺；科学计算器
二  方法
1关键质量特性项目确定
(1)体现工艺任务的关键要求应作为卷烟生产过程关键质量特性。
(2)企业在选择关键质量特性时可遵循以下要求：影响产品安全或法律法规和其它要求的质量特性；满足市场与消费者的现实与潜在的需求；对过程与产品结果有重要影响的质量特性；缺陷是真实发生的，但缺陷机会极微（即缺陷几乎不发生或发生的概率很小），则不宜设置。
(3)卷烟制造过程中外包数量比例占50% 以上的子过程不属于卷烟制造过程能力合成计算范围。
2关键质量特性权重确定
(1)权重的确定应体现影响安全或法律法规的程度。
(2)权重的确定应体现顾客关注程度。
(3)权重的确定应以卷烟国家标准、行业卷烟工艺规范中的重要度为依据或体现该特性与有关的重要特性的密切相关程度。
(4)基本项目的累计权重在该工序中应不小于80 %。
(5)权重由企业的技术人员和专家评议确定。
3确定数据来源
(1)关键质量特性数据来源于数据采集系统、人工检测两个部分，其中数据采集系统每隔30秒采集1次，人工检测按照行业规定的检测方法执行。
(2)在过程处于稳定状态下，每一项关键质量特性的统计样本至少应保持30个以上数据。
(3)每一项计量型关键质量特性的检测数据需计算平均值与标准差。
(4)对于因设备、材料、数据采集系统本身原因造