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鸿科公司销售人员薪酬管理的研究
第一章绪论
1．1研究背景和意义

1．1．1研究背景及问题

随着经济全球化的发展和我国市场经济的进一步深化，企业间的竞争越来越剧烈，其最终反映在企业间的人才的竞争上，如何吸引、留住人才以及充分发挥人才的潜力为企业服务，成为现代企业的关键。而能否设计科学、合理的薪酬体系对企业培培养一支高效稳定的员工队伍以及对发展的影响是巨大的，甚至是致命的。
销售是企业的“龙头”，企业产品的销售的过程要由销售人员完成，它决定着该企业收入的获得，因此，销售工作一直被视为企业最为重要的一个经营环节。当前，伴随着产品差异性缩小和消费者重要性的增强，以及竞争压力的加剧，销售工作的难度和复杂性越来越增加。如何有效地实旌销售人员的薪酬设计，激发销售人员的积极性、主动性、创造性，实现企业的发展战略和目标，已成为企业必须重视的问题。
鸿科公司是一家民营企业和上市公司，主要生产电声和音响产品，原是广州市电子集团属下的一家国有企业，拥有国内最大的电声产品的生产规模和实力。虽然该公司对销售人员表现为十分重视，已明确提出以产品销售为龙头，相对于其它部门人员，其薪酬制度明显向销售人员倾斜，但因鸿科公司销售人员现行薪酬体系仍然是一种建立在原有国有企业的薪酬制度，推行的是全公司统一的一种薪酬标准和体系，薪酬对外表现为不具有竞争性，而对内，也缺乏薪酬应有的激励作用。特别是随着公司规模的扩大和成功上市，投资者对公司在销售量和利润方面的要求更高，因此公司在生产经营过程中也逐渐暴露出了一些问题，其中，公司销售工作主要表现为：销售人员工作积极性在下降，工作热情逐步在淡化，工作效率在降低；销售人员的流动性增加，整个销售队伍出现了较大动荡，这种情况在2010年得到了集中反映，多名销售骨干人员跳槽，其中不乏客户业务经理这样的中坚力量。已直接影响到了公司销售业绩和公司经营目标实现。在分析出现这些问题的原因时，发现该公司销售人员的薪酬机制存在的较大问题，比如公司销售人员现行薪酬体系对外缺乏竞争性，但对内公平性和合理性较差，由此造成的结果是销售入籁积极性不高。最关键的问题
是公司没有根据市场形势的变化进行及时地调整激励措施，仍然沿用的不合时宜的老一套国营薪酬方案。现公司领导对此已有重视，已经开始了销售入员的薪酬体系改革。

1．1．2研究意义和目的

企业销售人员是一群特殊的群体，他们与顾客直接接触，能够深入了解顾客信息，对于塑造公司形象及制定销售策略上发挥着重要作用。销售过程可将实现企业生产的关键跳跃—从实物到货币，能直接为企业带来收益，销售人员的努力程度直接影响着企业的经营业绩。
正如我们所知，市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性决定了销售人员在企业中扮演重要角色。很难想象一支士气低落，素质低下，流动频繁的销售队伍会给企业带来良好的业绩。所有从某种程度来说，市场的生命力决定了企业的生俞力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。
现阶段，激励销售人员工作热情和积极性的关键要素之一就是薪酬。一种合理的销售人员薪酬体系不仅规定了备岗位各项且薪酬数额分配，而且提出了相应的行为奖励标准，引导、激励着销售人员去实现企业想要达到的目标。由于销售人员流动频率比较高，而薪酬公开程度低，薪酬高低差异大，岗位准入门槛低，从业人员较多，销售人员 (尤其是有一定工作经验的销售人员)经常在格个企业之间、各个行业之间跳来跳去。驱动销售人员工作流动的因素有很多，但其主要的一个因素就是企业的薪酬水平。
薪酬像一只看不见的手，将销售人员从低收入企业推向高收入企业。销售人员在外的工作时间较多，企业很难控制其销售行为，销售人员的努力程度难以把握，为了提高销售人员的工作积极性，企业必须对销售人员实施激励。然而，确定销售人员的激励强度(也就是薪酬的多少)并不简单，过低起不到激励作用，太高造成激励浪费。所以，研究销售人员薪酬体系，对激励销售人员努力工作，达到企业与销售人员的共赢，具有重要的现实意义。
销售人员的薪酬管理是企业人力资源管理重要的战略问题之一，也是较难于操作的实务之一。企业要想立于不败之地，在市场竞争中取得优势，就必须重视人才的开发、培养和使用。中外企业比以前任何时候都更加意识到销售薪酬的重要作用。目前，我国市场发育尚不成熟，特别是在不同的企业，对销售人员的薪酬模式的选择，表现出了不同的价值取向，并由此产生了一系列的管理问题。在一些企业甚至出现了销售队伍人心不稳和销售人员流失的现象，进而影响到企业竞争能力的提升。
如何有效地实施企业销售战略，发挥销售人员的积极性、主动性、创造性，实现企业的销售目标，这是每个企业都非常关心的问题。选择和设计一个有效的销售人员的薪酬管理制度和模式，对于企业具有重要的意义。本文正是通过鸿科公司销售人员的薪酬管理的现状问题入手，尝试从理论与实践的结合上进行深入研究并探索切实可行有效的解决方案。

1．2文献综述

1．薪酬理论及其发展
从十八世纪以来，企业薪酬与问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典学到现代经济学的发展，经济学领域对薪酬问题的研究己逐渐趋于系统化。
早期的工资理论的核心在于，把作为生产成本的工作控制在最低水平。主要代表有：威廉．配第的最低工资论‘21，约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理论和亚当．斯密的工资差别理论【3】。
随着社会经济的不断发展和劳动力市场的不断完善，尤其是人们对于微观经济学的深入研究，形成了比较系统的近代工资理论。近代工资理论主要围绕劳动生产率展开，代表性的观点主要有：(1)边际生产率工资理论，它是近代工资研究的基础理论，主要解释工资的短期波动和长期变动趋势，代表人物是英国的经济学家马歇尔。(2)集体交涉工资理论，又称为集体谈判理论，不是一种从经济角度研究问题的工资理论，而是一种从社会政治角度对工资问题的解释，主要的代表人物有英国的经济学家莫里斯·多布等。现代薪酬理论是基于适应员工心理需求的薪酬制度。认为员工的绩效是和激励相关联的。随着人们对企业管理的注重和深入研究，发现薪酬管理在员工激励具有重要的基础性作用，而又有其局限性，进而提出全面薪酬概念。这一时期的工资研究多从企业的需要和状况出发，而且和企业管理的的关系十分密切。
2．激励理论
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度的调动被管理者的积极性，从而实现组织目标的过程。激励是通过激发人的动机来调动人们工作的积极性和主动性的。激励理论是西方行为科学理论的核心。大量的管理实践表明，激励理论的确立对制定企业薪酬、提高企业绩效发挥着重大作用。

1．3研究内容与方法

本文属于应用性研究，笔者采用理论研究与案例研究相结合的研究方法，在查阅了目前国内外关于薪酬管理研究文献资料的基础上，应用相关的薪测与激励的理论，并结合企业销售人员薪酬与薪酬机制的特点和薪酬发展的现状，以鸿科公司的销售人员的薪酬管理问题为实例对象，采用定量与定性分析相结合的方法进行薪酬方案的设计，探讨企业如何对销售人员的薪酬与激励的优化方案。
全文共分为五个部分，其内容概述如下：
第一部分针对目前企业销售人员薪酬与激励的一些共同性问题，强调企业为何要进行薪酬与薪酬机制改革的重大意义，且概括性介绍了薪酬和激励的相关理论，并提出了本文的研究的内容、方法及基本思路框架。
第二部分介绍了鸿科公司的现状，对该企业的现行薪酬制度和满意度发作了调查，并着重分析了鸿科公司薪酬与激励制度的现状及存在的问题及其原因，指出其薪酬改革势在必行。
第三部分为文章的重点章节，针对公司销售人员激励问题，提出具体的改进建议和方案再设计，针对不同类型人员的特点确定相应的薪酬构成和水平，结合鸿科公司的实际情况，分析和比较了适合鸿科公司未来发展的薪酬策略，并为其重新设计相应的薪酬与激励方案。
第四部分为对改进后的销售人员薪酬体系的效果作出总体评价，并从保障实施的角度就如何确保薪酬方案能够按照原先的设想得到具体的落实的问题，提出了相关建议。
第五部分对论文的主要结论进行总结，并提出避一步的设想和展望。
第二章 鸿科公司销售人员薪酬管理现状与问题
目前，我国分配制度正面临新的改革，平均分配的“大锅饭”原则早已被个人竞争力剁度所替代。特别在销售部门，员工的收入水平受其个人的工作表现和工作绩效影响，但是企业人员的频繁跳槽现象依然不减。很显然，普通的人力资源薪酬设计并不能完全有效的激发销售人员的工作热情，企业需要对自身的薪酬制度重新做检讨，迫切需要建立一种能激励员工挑战自我的行之有效的薪酬模式和体系。

2．1现行薪酬体系

GC公司现行工资形式主要有年薪制，岗位工资制，计时工资制和计件工资制：
年薪制 高层管理人员实行的是年薪制，由基本薪金+风险收入构成，基本薪金按月领取，风险收入根据年终考核情况确定，考核制表为利润目标。
岗位工资制中层管理人员、销售人员等一般职能部门人员的薪酬结构均由岗位工资+变动工资+福利十津贴构成。公司绩效工资的考核一年分为两次，考核较为松散，只要考核合格，绩效工资比较固化；另外其津贴的构成内容也不相同，视岗位的不同而不同。
计时工资制和计件工资制 目前公司总装车间和部件加工车间的生产工人的薪酬分别采用计时工资制和计件工资制，其结构主要由岗位工资+加班工资+变动工资+福利+津贴构成。
公司规定：只有与生产有直接的密切相关的人员才能有加班工资，其它人员如工程技术及管理人员的加班只能算调休．据公司2005年人事部门统计，GC公司现职能部门人员的平均薪酬27217元／年，其中高管人员人均107856元，年，中层管理人员人均63264元／年，销售人员人均34795元，一般文职人员人均24553元，生产工人人均12156元。

2．2销售部及销售人员概况

2．2．1销售人员的现状
GC公司销售部主要负责公司的销售业务，目前主要成员经理，客户经理、销售专员，销售助理、船务代表、以及行政助理(文员)。销售专员负责与经销商谈判与沟通，洽谈新产品开发和新项目开发。将公司的产品销售出去，将货款收回来。销售助理负责处理订单，跟踪和确保订单的交付，开票、发货、仓储、售后服务等后勤工作；船务运输代表主要负责产品的物流运输(如订车，订货柜)，报关与商检。销售人员是指与销售业绩有密切联系的员工，因此本文将销售人员限定于销售代表。销售部现有员工31人，设1名经理，销售部的销售网络根据地理位置设置了美洲组、欧洲组、亚洲组三个大区域，公司的根据地市场，公司已为此制定了一套较为完整的薪酬体系。GC公司一直较重视销售人员的挑选和招聘，最早时期是由现任董事长，时任总经理亲囊主持公司销售，领导总经办销售专员负责公司的所有销售业务，后来独立成立销售部，并通过从公司内部招聘和选拔人员，来担任销售专员的工作，为公司的销售工作做出了历史性的贡献，但随着时间的推移及公司向外向型企业发展，销售正作需要更高素质的特别是懂外语的人才来完成，原来的销售人员逐渐退休或被淘汰。其后陆续从国内外各大学招聘应届毕业生，现公司要求销售人员的学历一般要求达到大学本科以上才能作为销售人员的备选。目前31名销售人员的文化结构如下图袭2-l所示：

文化层次
研究生
本科
专科
专科以下
人数
1
24
3
3
所占比重
3%
77%
9%
9%
销售人员的组成大多是公司从90年代后期至今陆续从大学招聘而来的，几经人员换岗及人员流失和补充，基本上保持动态地平衡和扩大，目前人员的平均年龄不到30岁，年龄结构比较合理，年轻气胜，肯学费千，朝气蓬勃，是一支年轻而充满活力的队伍。销售人员的年龄层次如表2-2所示：
年龄层次(岁)
20-30
30-40
40-50
人数
26
4
1
所占比重
83.9%
12.9%
3.2%
近年来，公司销售人员的流失率一直较大，据公司人力资源部的统计的数据显示2000-2005年销售人员流失情况表表2-4显示：公司总体人员流失略大于：5％，基本属于正常，而销售部门的人员流失率，甚至成倍于前者，显然是极其不正常的。
年份
职能部门员工总数
流失人数
流失率
销售总人数
流失销售人员
流失率
2006
223
12
5.4%
16
2
12.5%
2007
235
16
6.8%
18
3
16.7%
2008
254
22
8.7%
23
5
21.7%
2009
268
19
7.1%
25
4
16.0%
2010
312
28
9.0%
31
5
16.1%

2．3 销售人员薪酬制度
1．薪资水平和状况
目前，GC公司销售人员吏际薪酬水平和状况：
①岗位工资
销售部经理4000-4800元／月，客户经理2600-3200元／月；销售专员2000-2500元／月；新销售人员实习期6个月，每月1500-2000元。
②绩效工资
销售人员绩效工资一般是根据绩效考核来确定。但在GC公司，销售人员绩效工资考核办法(没有正式行文和制度，或偶尔由主管公司领导认为有必要刺激一下销售人员士气时，以与销售专员签订销售目标责任书的形式体现)无定型，凡乎每年都在变动，内容主要包含两个关键绩效指标：销量及收款率。这种方案
真最实行的时间只有一两年，且最终公司未能完全兑现和履行合约，对达到约定指标的人员略作奖励，最后不了了之，销售人员也终不澈明确表示异议，但私下发表意见和牢骚者不少。
③工龄工资
工龄工资在很多公司都有执行，原作为国有企业，GC公司原来也设有工龄工资，自从公司经股份制改造后被取消了。整个公司都执行一个标准，即工龄每满一年工龄工资每月给予30-50元不等。
④变动工资
变动工资包括月奖、季度奖、年终奖。按GC公司统一制度发放，月奖在300元左右，季度奖在500元左右，年终奖为双薪(即发两个月工资)。
⑤福利 GC公司的养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、公积金都是按照政府规定的比例交纳。
⑥津贴：1)出差津贴(吃、往、车赞小票)在大多数地区，1lO元／天，在个别地区(北京，上海，深圳特区)根据具体情况有所增加。2)交通津贴 销售人员出差往返公司原则上规定单面飞机、单面火车硬卧，在所辖区域范围内发生车费实报实销。3)通讯津贴 公司对销售人员按岗位结合业务工作量、管理幅度大
小等因素制定不同类别的话费封顶(不保底)数，在封顶数内，公司以报销人当月实际发放的话费150-300元。费用总额超出封顶数的，以封顶数为准。个别特殊的的实施实报实销，但需有总经理批准。
GC公司销售人员薪酬体系也随公司薪酬体系的改革进行了多次相应调整，但薪酬结构比较固定。包括固定薪酬部分(包括岗位工资、变动工资、工龄工资、福利)占整个薪酬的90％以上，可以满足销售人员的基本生产需要；变动薪酬部分(绩效工资)不到lO％，且严格说来并不是真正意义上的变动正资，还是
相对固定的，对销售人员产生不了任柯激励作用。通过问卷调套及访谈的调研活动，以及在平时与销售人员的交流中了解到他们的薪酬在电声行业处于一般水平，对外商并没有竞争性；且对内薪酬的设置也欠公平性和合理性，岗位工资、王龄工资、福利等部分的相对固定，无任何激励作用。公司近年来制度虽然规定每个与员工都须有业绩考核，但并不作为销售人员的绩效工资，而仅作为公司对员工是否调薪和晋升的依据或参考之一。

2．4 现行销售人员薪酬机制存在的问题分析
通过对销售人员问卷调查结果的分析，可以看出，虽然GC公司在对待销售人员的激励方面有一定的措施，但是还是存在很大的问题，GC公司销售人员之所以流失率高，其主要原因就是对工资报酬不满意，认为工资报酬不足以激励其工作积极性，付出的劳动不能得到应有的报酬，和同行其他企业相比较，报酬只有相应的70％，因此，分柝GC公司销售人员薪酬机制的不足，对新的薪酬机制的建立是很重要的。
GC公司在对销售人员薪酬措施上，无论是理论上还是措施上，与市场经济下的用人机制存在一定的差距，主要表现在：
(1)对于激励理论的认识不足，薪酬设计导向性不明确。受长期计划经济思想的影响，GC公司的高层领导及人力资源工作者在销售人员激励的理论上，基础上、激励效果上与现阶段的入力资源管理、人才需求等理论有比较大的差距，不能较好的从人本出发，切实研究满足销售人员的实际需求，因此，对激励理论认识上的表现不足，导致了不能很好地运用相关的理论知识来指导实践的工作。
(2)薪酬的构成体系欠科学，不够完整，特别是欠激励因素。目前对于销售人员的激励措施，只是简单地套用岗位固定工资的做法，而奖金也只是按比例，且较小金额的发放，按照新产品的投入量和客户开发数量的完成进行考核。缺乏与业绩考核相关的薪酬指标，造成了销售人员不愿承担责任和接受新任务新挑战心理，销售人员只注重销售业务的完成，忽视销售任务的数量和质量等指标。
(3)业绩考核体系执行不合理，KIP指标笼统，针对性差。销售人员的考核往往由一两个人说了算，“长官意识”、“个人意识”比较浓厚，缺乏全方位、公平公正的考核体系，这样人为地造成了内部的不公平感，挫伤了销售人员积极性，而且公司的考核也只是作为加薪和升职的参考而已，所以，造成了销售队伍士气长期低落。
(4)平均思想比较严重，表现为薪酬的内部不公平性。销售管理中的平均主义思想也比较严重，没有体现工作的强度、困难和地区性差异等实际情况。销售人员的工作付出存在差异，但是公司在奖励上却没有体现出这样的差异。另外由于没有团队业绩的考核标准，所以有时为了平衡销售人员的业绩，对于个别的项目业绩基金缺乏明确的分配制度，实行一刀切的平均主义，没有按照相应的个人贡献度来分配奖金，这样也会挫伤有些销售人员的工作热情。
(5)激励力度不够，不具有外部竞争性．和公司其他员工相比，销售人员
的工作压力大，工作量又无法客观计量，但是收入没有体现出这种工作性质。这些年来，和市场上其他地处珠三角绝区例如FOSTER、MEILON、EASTAEIA等主要竞争对手相比较，GC公词销售人员的平均收入普遍要低30％左右，一些激励力度明显不如其他竞争对手。

第三章GC公司销售人员薪酬管理新方案的设计
企业管理从根本上说就是要调动员工积极性，而调动员工的积极性正是管理激励的主要功能。薪酬体系，按照现在人力资源管理的观点已经超出了传统的工资、奖金的范畴，进而涵盖了员工福利、股权激励乃至员工培训、员工职业发展规划等。它是组织对员工实施激励与约束最为有效的手段，同时一套合理的薪酬体系对于企业留住现有员工，引进外来员工也起着决定性的作用。

3．1薪酬方案的设计思路
针对目前GC公司对于销售人员工作状况的分析研究，为了能够有效地激励销售人员的工作积极性，提高销售人员的工作效率，增强公司的整体销售竞争能力，根据相关的激励理论及其在实践中的应用，本论文拟从以下几方面对销售人员的薪酬机制进行研究设计，构建新的合适GC公司经营特点的销售人员薪酬机制。

3．1．1薪酬方案的指导思想
销售人员的薪酬方案设计指导思想：(1)针对现行工资分配中存在的问题，通过优化，采取多元分配方式；(2)贯彻按劳分配原则，实行多劳多得、少劳少得，打破平均主义，合理拉开分配差距；(3)激活销售人员的工作热情，充分调动部门的积极性，稳定人才；（4）关心销售人员的长期发展，提供长期激励和培训的机会；(5)建立相应的约束措施，保证激励措施能够有效执行。在任何薪酬方案中，物质激励历来就是一种比较有效的激励手段，特别是销售人员目前面临来自公司内部压力和外部吸引力时，物质激励就更为重要，也最能产生激励作用。

3．1．2薪酬方案的基本原则
所有的薪酬机制的设计都应遵循一定的原则，否则极有可能达不到预期的效果，甚至有可能出现反面效果。改进设计销售人员的薪酬机制的根本目标是公司效益和职工利益的最大化，公司通过满足销售人员的利益来激励销售人员，从而实现公司效益最大化。为达到这一目标，新的薪酬机制必须遵循以下设计原则，这些原则也是改进销售人员薪酬机制的基本准则。
l、保障基本生存条件的原则
销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得的业绩却是很难令人满意。所以要给销售人员基本的业务开展和生存的基本保障。比如岗位工资、工龄工资、福利、通讯补贴等，无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生活必需条件。
2、公平性原则
因为任何不公平的待遇都会影响企业职工的工作效率和工作情绪，进而影响激励效果。所以公平性是企业管理中一个很重要的原则。因此，公司在制定薪酬机制时要有明确一致原则，有统一，可以执行的规范作为依据，激励性报酬的各岗位之间的工资差距都要有一定的依据，激励性报酬的各岗位之间的工资差距都要有一定的依据，做到全面合理。虽然GC公司的销售人员之中，还存在一定的平均主义思想，但是主观上对公司内部的收入差距也十分敏感，这从对销售人员的调查表中也可以看得出来，所以，公司在制定销售人员的激励性报酬时，应尽量让销售人员了解和参与工资制定政策和制度，对政策制定提出建议，参与制度的执行。这样才能提高工资制定过程的民主性和透明度。另外，公司应努力将销售人员的注意力从结果均等引导到机会均等的机会，为他们提供公平竞争的条件，明确收入是通过个人努力才能获得，并且保证政策执行的公平性，这样，销售人员对于工资分配的不公平感就会大大消除。
3、竞争性原则
企业在确定工资标准时必须参考市场情况。如果标准过低，那么就不能吸弓|优秀人才。公司的销售人员虽然对精神激励有一定的需求，但是物质需求还是占主导地位的，所以公司对于销售人员的报酬水平需要强调外部竞争性。GC公司作为行业的龙头企业和上市公司，有能力和必要使其薪酬水平具有较强的外部竞争性。GC公司可以每年做一次市场工资调查，以便了解市场实际情况，作为制定本公司工资的参考。
4、经济性原则
经济性是企业在制定薪酬方案时要充分考虑的成本因素，薪酬制度必须受到经济性的制约。加强对销售人员的激励，物质激励是首先应该考虑的因素，因此许多企业将薪酬作为一项费用支出，提高销售人员的薪酬水平，虽然可以提高其竞争性和激励性，但是不可避免地会导致人力成本的上升。如果薪酬所付出的代价远远超过所带来的利益，而且长期效用也不是很大，那么这样的薪酬就不值得。GC公司仍属于劳动密集型企业，产品附加值仍较低，而该公司仍将低成本做为公司未来一定时期的发展战略，因此，GC公司在制定薪酬时，应坚持员工平均实际收入增长幅度不超过企业经济效益增长幅度的原则。
5、以绩效考核为导向原则
在销售人员的绩效考核中，应以激励思想占主导，因为销售人员是公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将影响公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励，最直接最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。销售业绩与薪酬挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售收入大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分尽量向销售业绩上赶，偏向于激励销售人员尽量多的的销售，充分体现“多劳多得，按劳分配”的原则。

3．2薪酬方案的基本内容
根据薪酬机制的设计指导思想，GC公司销售人员薪酬体系应由薪酬机制与配套的约束机制组成，即由基于岗位、绩效的结构工资、福利制度、其他激励措施和约束机制组成。在实际中，考虑到GC公司的实际情况和销售工作的特点，激励工作的重点应该是收入分配，在具体方式上是以薪酬收入的形式表现出来的。

3．2．1基于岗位、绩效的结构工资
薪酬体系是销售人员薪酬体制中最核心的部分。作为一个希望在市场中有竞争力的公司来说，制订一个具有吸引力的报酬计划，不仅对现有销售人员能够起到激励作用，而且能够吸引高素质的潜在的销售人员为公司服务。公司进行销售人员工资报酬方案的选择时，一般可以有三种基本方式：纯薪金制、纯佣金制和薪金和奖金混合制。
纯薪金制（即全部采用固定工资制），在这种工资制度下，一般不提供销售人员固定工资保障，销售人员的收入报酬完全按照其业绩情况而获得。根据GC公司实际情况，和工业产品销售行业的特点，上述两种工资报酬方案均不合适，所以本文在制订销售人员的工资报酬方案中采用的是薪金和奖金混合制的方案（即采用固定和变动工资相结合工资制）。
销售人员的薪酬收入=固定工资+变动工资
其中：①固定工资：一般指的是岗位工资(或者称为职务工资)，是用于满足销售人员收入稳定性需要的。公司制定实行岗位工资，并按照销售人员的评定级别安排到相应的岗位，发放相应的工资(在后面章节中说明)。销售人员的岗位评定按照销售人员的综合技能进行，并保持相对的稳定。②变动工资：按照销售人员的销售业绩评定，主要是由业绩奖金、佣金、利润分成组成，用以刺激和奖励销售人员所做出努力，这一部分和销售人员的业绩有着直接的关系。包括个人业绩
部分和团队业绩部分。
3．2．2固定工资
岗位工资对销售人员能起到一定的稳定收入的作用，根掘相关的激励理论，岗位工资的评定应该以技能工资制方案为主，对销售人员的综合能力的考评为主
要依据，见表3．2。
岗位工资对销售人员能起到一定的稳定收入的作用，根掘帽关的激励理论，
岗位工资的评定应该以技能工资制方案为主，对销售人员的综合能力的考评为主
要依据。首先，可将GC公司销售人员分为三类：高级销售代表(区域经理或客
户经理)、中级销售代表和初级销售代表(见习期内)。
其中，高级销售代表是那些具有丰富销售经验、技术技能较强的员工，他们
承担着公司的主要销售任务，他们的年销售任务一般在1000万以上；而中级销售
代表是那些具有一定的销售技能的员工担任，他们的年平均销售任务在500万一
1000万左右；初级销售人员一般是刚进入公司的业务人员，他们对公司的产品了
解程度相对比较低，产品销售经验比较缺乏，相对销售任务也比较轻，一般在
500万以下。根据这些销售人员的不同的技能水平，将他们安排到合理的岗位上，
发放与之相对应的工资。
1、销售人员岗位工资制定流程
销售人员岗位工资制定流程如图3．2所示。

3、镑售入燹羯盈缓甏髂系
根据以往的工作经验，通过对正作分析和岗位测评，设计公司销偌人员的单
位工资标准。销售人员岗位级别体系如表3-3所示。
锖售代表岗往可以分为3个档次f高级销售代表、巾缀销售代表、镪缀销售
肇南理1：大学联十学静论文
代表)，每档次又分为3个次级别，这样既体现销售人员工作能力方面的差距，
髂瑰壤羧瑟工资分懿搂次熬激渤终爱。不嬲缀爨兹设定，势显存在一定豹王姿级
差，能够对销售人员起到一定激励作用：另外级别的设定不是一成不变的，激励
低级剐的销售人员通过努力工作，可以向高级别的职位晋升。
表3-3镑售太爨掰经缓鬟俸系
Table 3-3 the system of the salesmen’s position
1=作职能岗靠级别．】．资标准1．资缀差
l Al 300
赢级销售代表A
2 A2 300
(区域经理)
3 A3 200
l Bl 200
孛缓镇黉筏袭
B 2 B2 200
(客户经瑗)
3 B3 200
1 C1 100
耱缓镇爨我袭e 2 e2 100
3 C3 100
涟：工资级筹魁指两相邻两等级别J：资的著i馥
4、销售人员的岗位评定
销售人员的岗位评定采用专家评分法【M】进行。评分法的原理是，专门请一
些人受(可以是楣哭郏门负责人，入力资源部门、销售部门，区域销售入员和被
评本入)，针对所鸯销售人员荚予某个或菜魑指标盼祸对重要性进行评分，然簌
将评分结果进行统计分析得出销售人员综合能力的总评分。
凝体步骤：
第一步：设为评价m名锖卺入员，镪定了有n个评价指标的指标体系f分别分
为一缴和次级指标值)。因为一般情况下，这r．个评价指标的重要性不一定一样
豹，毅j毙分裂赋予较数其中：Wi为一级指标毽(i-l，2， 》；
Wij为次级指标值6=1，2；jrl，2---n)，见表3·4
第二章GC公司销售人员薪酬管理新方案的设计
表3．4销售人员综合能力综合评定指标权踅
Table 3-4 the index system of synthesis capability of the salesmen
一级指标值权重次级指标慎权重评分
学历背景Wll O。30
个人能力WI 工作年限W12 0．20
O．2
个人素质W13 O．50
基本J。仵能力W21 O． 10
销锈渡绩W22 0．60
工作熊力W2 业务技能W23 O．10
O，g 爱驮￡箨能力W24 O。15
管理能力W25 0．05
指标说明：
令人能力及工作貔力指栎均采熙lO分裂评分振准(由予可能融瑷均分豹馕
况，所以评分一般保嘲小数后两位，以便计算方便)，销售人员在谈项指标所表
凌出豹辘秀越强，剽该顼疆瓤数篷越巍。其髂獾耘{夔明冕表3—5， 3-6
表3-5销售人员个人能力指标评价
Table 3-5 the estimate system of individual capability of salesmen
项目指标指标实际描述
学历背景本辩以上本科犬专中专瓶中班F
得分9 8 7 6 5
王作时间8年以上5．8年3．5年1．3=艇新毕监生
得分9 7 6 5 2
遵守嚣在维依法行事， 职渡精神一遵守纪律
护国家法行动较主般，舞明显不及制度较
建寄王傍纪
规、瓶牵翻动，能够囊受习惯，工箨差，工作态
律、工作制
度，敬岗爱律，并且帮态度～般，】： 度不积极，
度纪律性较
个人素质监，为天稽渤入，瑕麸律串无弱显工作巾存
茇。独立开
模，助人为袁捧指挥， 违反纪律及在一娥不
震王箨能力
乐，王捧态z箨态麓王掺翻痉静受跨磐，影
较差
度积极，认比较积极现象，自律性响工件的
囊受责扶囊一般正常好袋
得分9 7 5 3 l
华南埋1=大学硬七擘衍论文
表3-6工作能力指标评价
Table 3-6 the estimate system of slesman’a performance capability
工作艇
力项目
指标项目描述
熟练掌握技术产掌援一定的产具备一般的工作产缺乏对产品技术
基本1=
摄知识，熊够熟练葫援术翔识，较晶知识，正常鼓事静了瓣，工箨能
箨藐务运瑁妊帮旋f：箨￡作力较麓
上年度销售任务上年度销售任上年度销售任务在
销褥
在250万以上，下务径150万以100万以上，下年
年痉镑黉预话不上，‘F年度销售度销售颈计不{覆手薪璐嬲销黉人曼
韭续
低}上年度读计不低于主土年度
年度
有较强销售经验有良好的销售销售及沟通能力一缺乏必要的销售
韭务丰富，善于与人交能力，能够较好般，毙够正鬻她开能力。与人交流
按麓往，缀绞滋避能力穗露久交往莽疆链售l：豫戆走簇，不携疆
强进行沟通立I．作
有丰富的组织协能够较积极地团队参与积极性不缺乏团队上仃精
团队工调，沟邋熊力，翻参与毽默l：作， 强，能够参与翻致神，与饱入合{{!
作麓鸯酞台律麓秀强著作密贡赫t佟劳有一定贾献鞲棒蔫，矮乏梅
作能力
有丰富的计划、组具备一定管理管理能力一般，担缺乏臀理能力，
管理
织、领导蟹理能力能力，能较好从强一般管理任务不能承担管理C
能力
事管壤f霞侉
得分9 7 5 2
第二步：不羁戆入受，对m名销售久爨蠢美第wij攒檬分裂评分。每令久员
对销售人员的评分俊是不同的，程一般情况下，取该组剐的平均值。另外各组别
人员的爨要性不同，所以权重也不同，因此给每个专家组的一个权假Uk(k=l、
2， 3， 4， 5≥．
第三步：得出了举同的专家对第i名销售人员的总评分值见表3．7
表3．7销售人员岗位评分级别
Table 3-7 the position grade of salesmen
相笑部f】人事部
人员销售部销售区域个人
负责人门
觳重O．2 e．2 O。3 0。2 0． 1
评分
综合评分
第=章(℃公邋镪黉入爨蘩飘篱瑷囊方突麓设谤
第四步：然后根据销售人员的不嗣得分情况，安排刹得分区域所对应的职位工
资上。见表3-8
表3-8销臀人员岗位评分缀菇唾
Table 3-8 the grade ofthe salesmen’s position
』：褥职位岗位缀剐工爨标准职位得分
A l Al 10
高级销僻代表
2 A2 9分
(区域缀理)
3 A3 8-9分
l 转l 7．S努
(客户经疆)巾B
2 B2 6．7分
级销售代表
3 B3 5-6分
l el
5分潋F
初级销锵我袭C 2 C2
3 C3
评分说明：
销售人员的评分～般出五个酃分缀成：相关部门受黉人、人事部门、销鬻部、
销售区域及个人评分，这些部门及人员与销售人员有蒋直接或I'日J接工作关系，因
魏霉滋缳涯谔努懿客震、公委秘会嚣缝。为了缳涯公擎{叟，谭分一般慕爝零避名
形式逶蠢，国入枣帮趣汇慧。
在相关部门负责人评分时，由予工作关系的影响，所以一般由PMC经理和
主管销售工作豹蒯总经理来为销售人员评分。其中，销售副总经理接触销售人员
浆时闻霹机会翱对较多，对销售入受的工作了解程度穗毙较大，所叛在分鬣权重
豹跨簇，镑售戮慧经理麴评分救鬟必8．7，PMC经瑾懿分聚投重稳砖魄较零，一
般PMC经理的敉重为0．3：
人攀部门～般由人事经理或入搴主管根据对销售人员的考评缩柴米评分；
销售部门评分一般由船务生管、交付运输负责人和内勤的管理人员进行评
分，联箕平均努来孬为镑售酃羹魏译分；
区域镄售洋努一般毒区域太，涂了本久瑷努箕魏销售入受，彀孚均势餐。
评分～般繇季度进行一次，并公开销售人员的评分结果，由于GC公司产品
销售周期比较长，所以喜接影响刘销像人员的工作业绩情况，因此暂时不搬据评
分结票做调整，这样也能够体现评分的客鼹原则，并鼹能够鼓励健遴销售人员在
华南理下大学硕士学伊论文
下一攀度努力工作。但是每半年需要进行一次调整，按照实际得分进行，可以越
级调熬。翔栗锾壤入员豹综会谬分连续2次懿甄予4分，则羧淘汰。
进行各部门综含评分法，既可以充分考虑到销售人员的工作技熊情况，也能
够贯彻员工充分参与工资制定原则，尤其是七一期的销俊业绩权重(O．6xO．8=0．48)
占浮分总数重戆50％左袁，褒叛襞够毙较鬻麓公正建爱妖镑售人爨豹实际工露
能力。
5、岗位工资的设定
销售入虽获毽王姿熬设定斑该充分考纛激下媾提：
(1)岗位工淡的作用岗能工资作为固定工资的形式发放给销售人员，所起
到的作用是保证销侮人员基本缴活，消除销售人员工作风险的作用。销售人员收
入豹男终缀丈豹郝分应该秘箕王痒韭续挂镑。舞裂一般寒说爨经工资不宣过毫，
否则就不能发挥其应有的作用。
(2)参考行业标准情况岗位工资的设定应该考虑到本行业的实际情况，如
采低予镎韭数乎搀农平，裂缳霹怒造藏链磐久受愚惩静琴稳定，王穆戆苓满意纛
度增加。
袭3-8销售人员的岗位I：资
Table 3-8 the position compensation standard of salesmen
]：作职位岗位级别工资标准岗位工资(人民币，月)
1 Al 3600
A
裹缀销售{弋表(嚣城经理) 2 A2 3300
3 A3 2800
1 Bl 2600
中级销售代表(蒜户经理) B 2 B2 2300
3 B3 2000
l Cl 1800
轫级销售代表C 2 C2 1700
3 e3 1600
说明：高级销售代表(客户经娥)的平均岗位上资水平相肖下公耐部fj主管一级
中级销售代表平均岗位工资水平相当f一般管理人熙一级
秘缀镇隽代表的乎均爨静t资本平褶