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《跨国人力资源管理》讲义提纲
第一章 跨国人力资源管理导论
1．1 现代人力资源管理的发展趋势与特点
一、21世纪中国人力资源管理发展趋势
21世纪的中国人力资源开发和管理，必须走三条道路：
1．市场化道路
（1）利益主体多样化，要重视国家的利益，还要重视企业和员工的利益
（2）员工和组织是合同，契约关系
（3）利益和风险的分担和承担
2．规范化道路——构建一个程序化、流程化的制度
3．国际化道路——国际化的经营理念；国际化的人才战略
二、21世纪人力资源管理十大特点
1. 战略导向型的人力资源规划成为企业战略不可分割的一部分。
2. 人力资源管理状况成为识别企业优势的重要指标。
3. 人力资源管理人员要具备人力资源管理专业知识和经营管理通才，人力资源管理职位成为通往CEO的途径。
4. 以人为本的业绩辅导流程管理方式成为主流。
5. 人力资源管理的某些服务活动开始外包。
6. 注重企业与员工共同成长的规划和职业生涯设计
7. 动态目标管理绩效评价体系的建立成为人力资源管理核心课题
8. 激励导向的薪资制度与自助餐式的福利制度
9. 实行开放式的管理，企业内部股份由高级经理人、中层管理者及员工持有
10. 充分开发利用人力资本，使之成为企业巨大的竞争优势
1．2 国际人力资源管理研究视角
一、制度比较视角
这是指比较管理学对人力资源管理的研究，主要着眼于国家管理体系的异同及由此带来的制度特征。这一角度主要是从体系、制度特征方面对人力资源管理加以阐述。
二、跨文化管理视角
这是从文化，价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征，所以又叫跨文化人力资源管理。
三、问题导向的新视角
直接从应对全球化挑战的出发。从战略管理高度研究国际人力资源管理涉及的现实课题。
特点是：直接（现实）型；战略性；综合性。
四、跨国公司视角
主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征。
1．探讨国际企业的发展给现代人力资源管理带来的挑战，尤其是跨国企业的跨文化管理问题。
2． 国际企业中人力资源管理的具体问题，包括人员的配备，培训教育，工资报酬以及我国企业跨国经营的人才问题
国际人力资源管理研究模型

问题导向
与战略研究
比较管理/制度
研究
跨文化管理
跨国公司人力
资源职能活动
国际
人力资源管理

跨文化管理视角
制度比较视角
问题导向视角
跨国公司视角
流程/制度
战略/理念
全球性
地区性
· 围
研究对象
研究范围
国际人力资源管理四种研究视角的比较

思考题:
1.试阐述现代人力资源管理的主要趋势与特点.
2.试比较国际人力资源管理的研究视角.
第二章 国际人力资源管理的模式
2．1美国人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式是指以注重劳动力资源的市场配置，自由就业政策。实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式。它是产生最早最完善的一种模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。
一、体系分析
美国独特的人力资源管理体系
1． 灵活的人力资源配置，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择；
2． 以详细职位分析为基础的制度化管理；
3． 不遗余力的员工培训制度；
4． 强烈物质刺激为基础的工资制度。
如IBM公司的薪酬体系的三个特点：
以职位为基础；以员工的能力和业绩为导向；注重市场化运作
二、流程分析
流程分析是指按照人力资源管理的工作流程进行分析，即从选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。
1．选人
美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制。其具体表现有：
（1） 以战略为导向的职位分析是美国企业人力资源管理的基石；
（2） 根据企业战略与职位分析做出人力资源需求计划并进行合理的招聘和选拔；
（3） 根据职位分析确定工作岗位的能力要求进行雇员甄选。选人的主要标准是个人的实际能力与工作岗位的匹配程度，一般采取’高不求，低不就”的方针；
（4） 外部劳动力市场发达，雇主有权自由雇佣或解雇员工，劳动者可以按照意愿自由择业或辞职；
（5） 整体经济形势与雇佣(就业)紧密相关；
（6） 员工流动比较频繁，变换工作经常发生；
（7） 自由雇佣制受到法律和契约的约束
2．用人
美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制。其具体表现有：
（1）根据职位分析明确员工的工作职责和内容，以此为基础给员工安排工作任务；
（2）实行优留劣汰制，始终保持员工素质与岗位之间的最佳匹配状态，也即提高企业适岗率；
（3）持续地对员工进行业绩监督和指导，定期对工进行工作业绩考核与评价，考评结果与培训、薪酬、晋升等密切联系；
（4）以能力和业绩为标准实行快速升降制度；
（5）市场压力型用人机制，以提高本企业员工工作积极性；
（6）在员工个人之间创造竞争气氛，鼓励个人奋斗。
3．育人。
主要特点是以社会教育为主的专业知识与技能培训制度。其具体表现有：
（1） 社会教育发达；
（2） 企业大量的培训工作是由社会教育培训机构协助完成的；
（3） 企业实行专业化人才培训制度，培训内容主要是员工的专业知识和技能；
（4） 任职前培训与就职中间培训两种形式相结合；
（5） 培训设施先进，手段多样化。
4．留人
主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度。其具体表现有：
（1） 根据企业战略与职位分析，评价每个岗位对本企业相对价值的高低；
（2） 根据职位评价，确定应付给每个职务岗位占有者的薪酬(包括基薪、奖励
性报酬和福利津贴)；
（3） 根据定期的工作业绩考评，确定奖励性报酬和晋升；
（4） 公平酬与客观的考评，快速的晋升，提供发挥能力的舞台以及成就感。
5． 裁人
主要特点是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度。
（1） 实行员工优留劣汰制；
（2） 比较自由，市场导向；
（3） 以企业战略，职务分析与业绩考评为依据；
（4） 以法律和契约为基础
三、美国人力资源管理模式利弊
1．利
（1）员工聘任与升降政策、工资政策及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。
（2） 高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。
（3） 开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。
（4） 任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评手段等对于提高企业的竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业的成本都起了重要的作用。
2．弊：
（1）短期行为现象甚为严重，打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施；
（2） 收入差距的不断加大，普通员工的流失率节节攀升；
（3） 任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；
（4） 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。员工缺乏高度责任心和自觉性。
2．2 欧洲人力资源管理模式
一、 体系分析
（1）充分考虑到自身的政治、经济和文化特点，提出了独特的欧洲人力资源管理模式；
（2） 人力资源管理受到较多来自文化和法律方面的影响；
（3） 员工管理得到了前所未有的重视。
二、流程分析
1．选人——主要方式是内部招聘；外部招聘被作为一种辅助方式
2．育人——学徒制和初级职业培训；再培训和再教育；对职业教育和培训费用的处理
3．用人——劳资双方双向选择，自由雇佣；强调职位分析基础上的绩效考核与升降奖惩制度；主张长期雇佣。
4．留人——薪酬留人；文化留人。
5．裁人——禁止突然解雇
2．3 日本人力资源管理模式
日本企业人力资源管理基本特点是以人为本，重视通过教育培养人才
和加强员工系统的在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合，注重挖掘员工的工作潜力，进取精神，与人合作的能力以及小组的智慧。
一、体系分析
1．“终生雇用制”（A Lifetime Commitment）
主要适用于大型企业的核心员工，与员工达成长期雇用的心理契约，
受经济背景或商业利益的驱动。
2．年功序列制
指依据职工的年龄、工龄、学历等条件决定工资多寡和福利待遇与晋升的一种薪酬制度；有得形成深厚的文化渊源

例：松下公司实行年功序列制
问题：降低员工积极性；经营管理老龄化
解决：借鉴美国人力资源管理模式，引进能力工资和年薪制，以及采用新的人事考核系统来取代年功序列制
二、流程分析
1．选人——主要特点是以毕业生选拔为主的招聘制度。其具体表现有：
以中高等学校毕业生为主，中途录用为辅；重学历和毕业的学校；
重视本人基本素质，即可开发性；程序严格慎重（书面测验，面谈，适应性考评）
2．用人——主要特点是以长期雇佣为主的用人制度。其具体表现有：
（1）长期(终生)雇佣的惯例；人员的超稳定性：员工的的安定感，形成命运共同体：会社(公司)主义，以社为家；与企业共同成长
（2）转职不易：内部劳动力市场为主；
（3）讲求忠诚奉献与协作；
（4）强调知识技能的熟练与积累。
3．育人——主要特点是以能力开发为目标的企业内部培训制度。
其其表现在：
（1）重视员工培训，把员工培训看作企业的安全投资和办好企业的关键；
（2）以能力开发为目标，重视传帮带，重视团队协作；
（3）企业内教育训练发达，企业办大学，形成分层次分类别分时期的系统培训，重视轮岗训练和基层锻炼
4．留人——主要特点是体现年功和能力相结合的薪酬制度。
（1）实行年功序列工资制度，随企业工龄定期增薪；
（2）年功与能力相结合的职务晋升制度；
（3）重视职工的福利保险：企业内部退休金制度，住宅贷款制度，社宅制度，休假制度等；
（4） 重视企业文化建设，重视情感沟通；
日本与欧美人力资源管理之比较

日本的人力资源管理
欧美的人力资源事管理
招聘
应届大学毕业生的定期招聘
一般社会人的不定期招聘
雇用合同
面向不特定业务的雇用
面向特定业务的雇用
业务(职务)区分
不明确，涵盖性
有明确的定义
工作调配
公司内进行有计划的、定期的工作调换
几乎没有有计划的、定期的工作调换(几乎不可能)
确定薪金的基础
年功、能力
业务内容
由业务内容决定的薪金差距(范围)
范围狭窄(几乎无差距)
范围大(差距大)
薪金水准
公司的收益(业绩)
该业务在市场上的薪金水准
评价／考核(评估)
能力／个人的力量；涵盖性的评价；潜在的能力；集团·团队的业务达成度；至今为止积累下采的成果；无反馈
业务与接受的任务(结果／业绩)；对特定业务的评价；业务达成度；个人的业务达成度；单年度的成果；反馈
晋职晋级／晋薪
长期性的评价·缓慢的晋升；年功序列体系；(公司内工龄越长，职务越高，收入越好)
根据业绩考评，即时影响晋升，根据结果／实力主义晋升
人才开发·能力开发
OJT+OFF-JIT(内部培训)；工作调配的内部培训
自主的能力开发，自我开发(公司外的OFF-JIT)换工作(跳槽)
工会组织
公司内部工会
行业性社会性工会
文 化
无需语言的相互理解；对隐私的干涉(存在非正式的个人网络)；集团的利益即个人的利益；中长期扩大战略；同一化公司(单一民族，单一语言)
明示基础上的合意；无干涉；个人利益非集团的利益；获取短期利益的战略；多样化的社会(异文化社会)(多民族，多语言)
（5） 讲求平均平衡；讲求长期稳定。
5．裁人——主要特点是一般不轻易裁人，但是现在正在变化。
（1）企业极少主动裁人，以平均降薪代替裁人；
（2）内部离职， 提前退休；（3）优厚的退休补偿。
三、日本人力资源管理模式的利弊
1．利
（1）长期稳定的雇用政策，这有利于提高日本员工的素质、技术水平以及知识的积累。
（2） 劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。
2．弊
（1）雇用政策给企业带来沉重的负担
（2）激励手段的单一，收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性
2．4 中国人力资源管理模式
一、中国企业人力资源管理的现状
1．国内先进企业的人力资源管理理念
联想集团——以“办公司就是办人”
海尔集团——“我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制。”
长虹集团——“尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理”。
春兰集团——“企业的动力源主要是人，在人的观念改变
小天鹅集团——“企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工”。
TCL集团——“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍”。
2．国内后进企业的人力资源管理理念
忽视现代人力资源管理；没有人力资源战略； 没有市场化人力资源机制；……
3．国内企业关于人力资源管理的人性假设
（1）员工是企业的一种附属物；（2）员工是企业活动的主体
二、中国企业存在两种人力资源管理模式
1．传统落后的以感性型家长制管理为特征的管理模式
（1）员工成为企业赚取利润的机器，工作上缺乏积极性、主动性和创造性；
（2） 人与人之间缺乏正常的信息沟通程序；
（3） 一切权利掌握在企业核心人物手中；
（4） 企业缺乏健全的人力资源管理制度；
（5） 中层管理人员放弃责任；员工随意破坏企业管理程序，企业形成一些“小集团”。
2． 借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式。
（1） 企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定。
（2） 所有员工在工作上积极主动，都明确企业发展目标，团结协作。
（3） 企业员工之间是平等的协作的关系.
（4） 企业员工都明确自己的职责，工作绩效是衡量员工的主要标准。
（5） 企业的人力资源管理制度的目的是为了最大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。
三、中国企业人力资源管理的误区与难点
1．中国人力资源管理存在的误区
（1）更多的关注了劳动力的数量而忽略了劳动力的质量；
（2）人力资源管理没有得到足够重视；
（3）多数企业的管理基础薄弱；
（4）人力资源开发与管理中，重管理，轻开发；
2．中国人力资源管理的难点
（1）传统文化与价值理念的影响根深蒂固。
（2）缺乏管理机制设计的制度环境。
（3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进。
（4）劳动力市场建设不完善，社会保障水平偏低，企业进人和出人成本太高。
2．5 各国人力资源管理模式比较和选择
一、人力资源管理模式比较
各国人力资源管理各有本国鲜明的特点，且相互碰撞与整合如：
美国：引入日本的人本管理
日本：引进美国的能力工资制度
韩国：充分接受与消化美国与日本的人力资源管理模式
二、人力资源管理模式选择
日、美、中管理特征
1． 日：主妇型管理
其特征是管理精细(对内)，经营周到(对外，市场与客户)，不断改善追求完美(技术，产品)，短见(战略)。
2．美国式管理 （丈夫型”或“男性型”管理）
其特征是：理性(对内分权与变革)，开拓(对外市场的扩展性经营)，创新(技术，产品)，远见(战略)。
3．中国式管理 （家长制管理）
其特征是：粗放性(内部管理)，感性型(对外市场与客户经营)，适用满足性(技术，产品)，机会主义(战略)。

人力资源管理模式
中国式管理
（家长制）
内部管理
战略
外部经营（市场客户）
美国式管理
（丈夫型）
日本式管理
（主妇型）
技术/产品

4.对三种管理模式的考察与评价
(1)日本的主妇型管理已落伍，要有战略的眼光和创新的勇气；
(2)美国大丈夫型勇于开拓和创新，具有长远的战略眼光和理的操作计划，适应全球化与知识经济的挑战；
(3)中国家长制管理不适应于全球化竞争和现代企业管理。
思考题
1. 试阐述美国人力资源管理模式的要点及利弊.
2. 试阐述日本人力资源管理模式的要点及利弊.
3. 试论述我国人力资源管理的现状与难点.
4. 试对各国人力资源管理模式的进行比较与评价,据此论述我国企业人力资源管理模式的选择及相应对策。

国家
差异
美国
日本
德国
韩国
松散的集体
有较强内聚力
松散的集体
大家庭
等级
差别
以职能联系的管理等级
非常强调普遍的等级
等级弱化
普遍极为强调森严的等级制度
雇用
关系
劳资买卖关系，忠诚度低，流动频繁
终身雇用制
双向选择，自由雇用
准长期雇用
人际
关系
对立，人情关系淡薄，人际理性、制度化管理，顺序是法、理、情
和谐，人际微妙，和为贵，顺序为情、理、法
强调合作，照章办事，人际关系单一
企业强调员工忠于企业主
培训
工会为具体工作进行在职培训，职业培训、工作表现培训、人才管理培训
为多种工作进行在职培调．经营即教育
国家、企业共同提供培调，以能力为本位，加强关键能力培训
普遍的在职培训和同工种有关的培训
管理
手段
集中在特定范围的特定工作，突出专业化
工作轮换、范围灵活
专业分工严格，强调技术和工作效率
大量工作轮换、范围机动灵活
绩效评估与
升迁
能力主义，强力表现、快速评价、迅捷晋升、现实回报、无情淘汰的考绩制
年功序列制和日本式的福利型管理，重视能力、资力和适应性三者平衡，晋升机会平等
小幅度定期提薪飞晋升、调换工作，公平竞争的择优机制
竞争的择优机制，重视员工责任感、忠诚感
劳资
关系
劳资对立、零和思维
劳资和谐，缓和劳资矛盾
政府干预，劳资协调机制，职工回忆，社会伙伴关系
稳定协调，工会力量弱，力量对比悬殊
市场化
市场调节，竞争一淘汰机制
市场化程度低
高度发达的人力资源市场，禁止突然解雇
发达的市场化、转职生成机制
员工参与管理
有限度参与管理，强调各司其职
强化员工主人翁意识，职工建议制
职工参与决定制，联合管理

招聘与引 进
全球范围内的发达市场体制
重视教育、崇尚名牌大学，强调基本素质，注重与学校的合作
市场机制完善

法律
规范
法律条文众多，重视保护雇员利益
有一定的约束性法律，条文
法律条文众多，政府行为规范，专业化的司法组织
政府与企业主同属一条线
薪资
水准
市场化运作，能力、绩效贴现
基于教育学历和服务年限
高工资，人员精干
最初学历、能力、绩效
各国人力资源管理模式比较和选择

第3章 跨文化人力资源管理
3.1 文化概述
1.文化定义
从最广义的角度说，文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和。
文化是一个复杂的总体，它表现为一定时期人们的知识、艺术、宗教、信仰、道德、习俗、心理等传统。
2.文化的特征
(1)文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征；
(2)文化是一种观念形态，是精神活动的产物；
(3)文化具有相对的独立性与稳定性；
(4)文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性。
3.文化的构成
(1) 表层：包括一些可见的事实，如成员的行为模式，许多有形的、但具有象征性标饰意义的事物。
(2) 中层：包括群体或组织共同信奉与提倡的精神、原则等，是对表层所含内容的解释与说明。
(3) 基础（核心层）：指那些人们外显行为的基本假设和理念，如价值观等。
4.霍夫斯蒂德文化模型
(1) 第一层称为象征物(Symbols)，如服装、语言、建筑物等；
(2) 第二层是英雄人物性格(Heroes)，在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格；
(3) 第三层是礼仪(Rituals)，礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表现方式；
(4) 最里面的一层是价值观(Values)，是文化中最深邃、最核心的部分。
(5) 文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”(Collective Mental Programming)，也就是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。
(6) 文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。
5.“公司文化”或“企业文化”
这里的“文化”是指一个企业或一家公司里独特的价值标准、历史传统、道德规范、生活信念、习惯作风等，并通过这些’文化”将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向。

6.研究文化及对管理行为的影响的方法主要有两种：
差异论
权变理论
7.关于跨文化_文化差异
跨文化差异三个层次
　双方母国（或民族）文化背景差异：这是跨文化差异的宏观层面。
双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异：这是跨文化差异的中观层次。
　个体文化差异：这是跨文化差异的微观层次。
3.2 跨文化管理
一、跨文化管理的背景
（一）企业跨国经营——对外直接投资的条件与动因
从事对外直接投资的企业必须同时具备以下特定优势：
特殊（垄断）优势；内部化优势；区位优势
（二）企业跨国经营的“跨文化优势”
在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。
（三）跨文化给企业跨国经营所构成的巨大挑战
1. 文化边际域____不同文化交汇与撞击的区域
到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为"一种多文化的机构"（Drucker，1974），必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。我们可以说它处于一个"文化边际域"中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内。在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。
2. 文化差异——在一个国际企业中，处于不同文化背景的各方管理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度
3． 文化冲突
（1） 文化冲突的形成原因
种族优越感；不恰当地运用管理习惯；；不同的感性认识；沟通误会；
文化态度等。
（2） 文化冲突的不良结果：
极度保守；沟通中断；非理性反应；怀恨心理；
二、跨文化管理内涵
（一）跨文化管理的含义
跨文化管理是利用跨文化优势，消除文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。其核心是从一个全新的视角采思考和分析企业这个经济组织韵运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线。
（二）跨文化管理模型
1．威廉·大内的“Z型组织”模式
（1）企业应该长期雇佣职工，并为其服务。
（2）管理手段必须是下情上达式。
（3）下层管理者不仅有权就地处理问题，还要协调基层人员的思想、制定出联合方案，并立即上报。
（4）中层管理者承担统一思想的角色。
（5）劳资关系亲密无间。
（6）考核职工是全面长期的任务。
（7）重视对职工的各项培训
2．强有力企业文化五要素模型
泰伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素:
(1)企业环境；(2)价值观 ；(3)英雄人物；(4)文化仪式；(5)文化网络
3．企业文化两个层次模型
科特和詹姆斯·赫斯克特《企业文化和经营》根据文化的不同特性可分为两个层次：
第一层次的企业文化，称之为“共同的价值观念”，在较深层次的不易察觉的层面 。
第二层次的企业文化，即部门行为规范，是浅层次较易察觉的层面。
4．革新性文化的八种品质
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》
（1）贵在行动；（2）紧靠顾客；（3）鼓励革新，容忍失败；
（4）以人促产；（5）深入现场，以价值观为动力；（6）不离本行；
（7）精兵简政；（8）辩证处理矛盾。（
5．文化价值观的两种诊断模型
（1）克拉克洪—思托特柏克模型
①　价值观取向文化模型的6个比较维度：
人的本性；人的本性是否可以改变；人与自然的关系；
时间观念；做事方式；人际关系

基本问题
反应/自答的类型
A
B
c
基本人性
大多数邪恶
善恶兼备
大多数善良
人可以改变吗
可以
可能
不能
人与自然关系
自然支配人
可以协调
人支配自然
时间观念
看重过去
看重现在
看重将来
行为方式
存在型
(自发的/情感的)
混合型
(寻求内在发展)
工作型
(重行动，努力工作)
人际关系
权力主义
集体主义
个人主义

②　价值观取向文化模型的管理内涵
n 人性本恶：需要严密监视的，权力主义的领导，需要培训，谨慎的人事选拔，控制型集权化组织
n 人性本善：可以信赖，不需要严密监视，较少的控制机制
n 自然支配人：产品和战略受当地资源制约，命运决定结果，战略计划不太重要
n 人支配自然：产品和战略不必遵循自然周期，研究与开发可改变自然
n 人们注重过去：注重发扬过去的传统；将遵循传统作为激励工具
n 人们注重现在：战略计划是短期的，激励方式强调直接的奖酬
n 人们注重将来：战略计划是长期的，将目标设定工作作为激励工具
n 存在型：领导和员工都不希望过于努力工作
n 实干型：领导期望员工努力工作，员工期望努力工作以得到回报
n 权力型：从精英阶层和上流教育系统选拔领导，下属不希望往上爬
n 集体型：团队工作对团队单个成员来说就是激励，选拔限于群体成员
n 个人型：领导和组织强调个人成就和奖励；对组织的长期依附性低
（2）．霍夫斯蒂德的国家文化模型
国际著名跨文化管理学家霍夫斯蒂德提出的国家文化模型包括5个比较维度：
权力差距；不确定性规避；个人主义/集体主义；
男性度/女性度；长期取向/短期取向等。
三、各国企业文化模式与管理特点
1．美国企业文化模式与管理特点
（1）美国的企业文化以个人主义为核心。
（2）美国的企业管理以个人能动主义为基础，鼓励员工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。
（3） 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。
（4） 职工把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。
（5） 美国传统的组织设计最主要特点包括：
(a) 鲜明的劳动分工； (b) 职位等级化，下属受上级控制和监督；
(c) 始终如一的规章制度有助于确保在工作中尽职尽责和相互配合； (d) 在尽职尽责中不掺杂个人感情；(e)根据技术资格聘用员工，不许随意地裁员
2. 欧洲国家企业文化模式与管理特点
（1）英国_____企业经营中墨守成规，冒险精神差。
（2）法国_____企业管理封闭守旧。
（3）意大利_____企业管理组织纪律差，企业组织的结构化程度低。
（4）德国_____企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，决策质量高。
每一种文化下组织的“隐含模型”(史蒂文斯)
n 法国，组织意味着“人的金字塔”(正规化和集中化)。
n 德国，组织就像“润滑良好的机器”(正规化但却非集中化)。
n 英国， “乡村市场”(既不正规化也不集中化)，
3.日本企业文化模式与管理特点
(1)日本企业文化以亲和一致的团队精神为其特点。“
(2)“和”被日本企业视为管理中最高的哲学观念，是企业行动的指南。
(3)企业是一利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。
(4)日本人力资源开发体制
① 日本社会各阶层对教育的普遍关注；
② 日本企业重视人力资源开发，所有员工在内部得到不同程度的培训；
③ 人力资源开发与工业关系有效结合；
④ 特殊培训学校培养出相当于西方等级水平技能的技术工人；
⑤ 基础教育的学生及格率高；
⑥ 授予称号的各级教师比率高；
⑦ 征税体制保证政府投入培训计划以及赞助提供培训的公司。
4.中国企业文化的现状
（1） 中国的传统文化对于中国企业经营管理模式的影响有积极也有消极的一面。
（2） 外来的文化尤其是市场观念对中国的传统文化的冲击，两种文化相互冲突。
3．3 跨文化人力资源管理
一、跨文化人力资源管理的定义
跨文化企业，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。
跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。
二、跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设
1．在某种程度上可以说跨国企业的人力资源管理就是不同文化之间的协调。
2．跨国企业文化是一种全新的文化，是多重文化接触碰撞的结晶
3．创造跨国企业文化需要：
（1）建立面对面的人际关系；
（2）创建国际化的项目小组；
（3）发展国际化的管理培训和发展方向；
（4）建立利益共享体系，即鼓励地方上提出意见；
（5） 寻求灵活的管理方法，鼓励不同的价值观存在。
三、跨国人力资源需要关注的若干问题
1．企业社会化政策选择问题：
（1）在价值观和观念上的差异会不会阻碍国际对话?
（2） 当地的标准或预期的社会化和本国的政策有什么不同十
（3） 在当地经营的管理人员应该和本地环境融合在一起还是将自己区别开?
（4）如何与当地网络相互作用?
（5）在公司手册中应该以多大程度明确公司的策略?
（6）应该以多大程度组织人员的流动?
2．员工政策选择与人力资源开发问题：
（1）当地的新员工招募和本国的政策有什么不同?
（2）熟悉什么样的知识在本地的组织中会得到认同?
（3）熟悉这些知识对公司领导有没有帮助呢?它会在多大程度上阻碍交流和学习?
（4）对于公司来讲积累跨区域的经验和知识有多大重要性?
（5）这些做法对于培训程序的特点和内容有什么作用?谁应该参加这些培训程序?
3．员工行为表现评估问题：
（1）和国内表现评估的政策比较当地的政策有什么明显的差别?
（2）如果对当地的行为规则强加干涉而使当地人员异化，或者降低积极性的话，对公司有什么样的危害?
（3）当地的经营有没有特定的方式在不降低积极性的基础上减少表现评估的负反馈?
4．薪酬与奖励问题：
（1）当地的喜好和本国的情况有什么明显差别?
（2）奖惩的目的是引入竞争还是合作，信息共享还是个人创造?
（3）这些是否有可能被其他非物质的回报所激励?
（4）一种“外国的”回报方式是否可以吸引年轻人，是否吸引那些更具有灵活性或者对当地管理实践已经失望了的非模范管理人员?
5．职业生涯发展问题：
（1）当地的人员流动与猎头的观念和本国的观念有什么差别?
（2）在选拔高潜质的人才过程中，有没有什么我们没有意识到的偏见?
（3）在高级管理层中外国人占多大的比例?
（4）在多大程度上，职业发展路径偏好某一种文化特点?
四、跨文化人力资源管理的方式：
1．文化“移植”——是指简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来，这是一种单纯的“更换土壤”的思维方式
2．文化“嫁接”——是指科学地将一个地方的"树苗"有生命力的那部分嫁接到另一个地方的"土壤"中去，用"合成"的文化物质去滋养促进其生长发育的一种全新的管理模式，这是一种复杂的"更换品种"的思维方式。
3．跨文化管理的两种方式效能分析（见图）
五、 跨文化人力资源管理策略
1．人力资源本土化—— 员工本地化；本地员工培训
2．允许多元文化并存—— 全球化策略；多元中心策略
3．解决好文化冲突——建立企业的核心价值观；进行跨文化培训
跨文化
管理方式
移植
方式
嫁接
方式
低效
失败
高效
成功
僵化
活力
方式 1
方式 2
发展趋势
发展趋势
（低水平）
（高水平）
结果
结果

第四章 跨国公司人力资源管理
4．1 跨国人力资源管理的内涵与与特征
这里我们从跨国公司的视角阐述跨国人力资源管理的定义与特征。
一、跨国公司的定义：
（1） 必须是一国以上拥有或控制资产，并从事价值增值活动的企业，即母公司控制下的多国经营实体。
（2） 组成这个企业集团的各个企业之间，在人和资金方面拥有统一的核算体制。
（3） 企业应有全球性的经营战略。
（4） 企业的海外资产和海外收益已达到相当的规模。
二、跨国公司的人力资源管理含义与特点
（一） 跨国人力资源管理的含义
1. 人力资源管理活动：包括获取、分配和利用。具体表现为：人力资源计划、员工招聘绩效管理、培训与开发、薪酬与福利以及劳资关系等
2. 与跨国人力资源管理相关的三种国家类型：东道国、母国和其他国家。
3. 跨国公司员工的三种类型：东道国员工（Host-country nationals,HCNs）母国员工(Parent-country nationals,PCNs)和其他国员工(Third-country nationals,TCNs).（用图1-1表示）
摩根（Morgan）将跨国人力资源管理定义为处在人力资源活动员工类型和企业经营所在国这三个维度之中的互动组合。从广义上讲，跨国人力资源管理所从事的与国内人力资源管理相同的活动。

其他国员工(TCNs)

获取
母国员工(PCNs)
东道国员工(HCNs)

分配
利用

东 道 国
母 国
其 他 国
国家
人力资源管理活动

员工类型

（二）跨国人力资源管理与国内人力资源管理的区别
1．考虑更多的人力资源因素
驻外人员必须亲人国际税收政策国际重新安排和适应性的培训提供行政性服务、与所在国政府的关系以及为内外沟通提供语言翻译服务等。
2．需要更宽广的视角
身处国际环境中的经理所面对的问题是，要为来自不同国家的员工群体制定计划，并予以管理，需要一种更宽广的对待问题的胸怀，如驻外人员的福利问题等。
3．对员工个个生活的更多关心更多地卷入员工的个人生活
出于甄选、培训以及对母国员工和其他国家员工有效管理的考虑，给员工个人生活更大程度的关心十分必要。（生活待遇，家庭、婚姻、子女等方面）
4．随着外派人员与当地人的融合发生变化而转变重点
随着海外经营日益成熟，各种人力资源管理活动的重点会发生变化。（人员的招聘，培训和管理等会发生改变）
5．风险暴露 （驻外失败，即跨国任职的驻外人员示能完成使命就回国、恐怖主义等）
6．更多的外部影响 如外国政府类型，经济状况企业运作方式等
（三）影响国内人力资源管理与跨国人力资源管理差异的变量
1．文化环境差异
文化差异主要是母国与东道国之间的文化距离（CULture distance）.文化因素的的差异对跨国经营企业是一项极其重要的、复杂的变量。文化差异对跨国公司经营的影响：对决策的影响；对人际关系的影响等。
2．产业类型
不同产业的国际竞争模式差别很大。多国产业；全球产业
3．跨国公司对母国国内市场的依赖
对于许多跨国企业而言，较小的国