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用木桶理论去思考海尔的管理创新

来源：李露钢 北京诚信正道管理咨询有限公司总经理

海尔从1984年亏损147万元艰难起步，到2001年经过短短十几年时间实现全球营业额超过600亿元人民币，已经成长为以中国为原创国的大型优秀跨国集团，其卓越的品牌价值含量已达330多亿人民币。海尔集团2000年5月被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球"最佳营运公司"。
海尔无形中正代表中国制造业在崛起中去冲击世界500强。海尔集团的张瑞敏也成为中国企业家在世界上获得最多荣誉的企业家。这就是为什么每年有多少万中外高级管理者、专家、学者自发参观、研究、学习海尔的原因和理由。这一切足以说明海尔已成为以中国转型期经济为背景的、伴随整个经济体制改革全过程发展成长的企业经营最成功的案例，其经营管理发展的策略，就象一块免费的奶酪，有着巨大的研究、学习、借鉴价值。
由于讲课的关系我多次到过海尔进行实地考察和研究，感到应运用木桶理论综合地从几个方面去学习去思考海尔的成功管理经验：海尔的扎实厚重的OEC基础管理；海尔敬业报国的企业文化；海尔追求卓越的品牌美誉传播战略；海尔赛马竞争的人力资源管理；海尔网络化营销和人性化超值服务体系；海尔国际化过程中的市场链业务流程再造；企业家精神。
首先我们应该学习海尔的深厚的基础管理。在与中小企业家接触中，我们深刻感到中国企业家身处我国经济转型时代，飞速的市场经济变革，使得企业实际运作才十几，理论却走过了发达国家一百多年的道路。他们听到的是几乎与全球同步的最新的管理理论，被'海归'的管理学博士硕士们灌的是英特、思科和全球500强之首的GE'无边界'化或几个'西格马'管理，实际上很多企业家回到企业面对的是"农民工"，还不是马克思一百多年前指出的"产业工人"，他们操作的可能是先进的九十年代的机器，可生活与知识是资本主义大危机前的水平。成功的企业家们自身艰苦创业的背景不同，很多没有机会接受管理学系统思想，他们最需要的是系统的管理知识和坚实的企业基础管理根基。
海尔在基础管理方面特立独行，坚持贯彻"日事日毕、日清日高"，"事事有人管、人人都管事，管人凭业绩、管事凭考核"的OEC帐表化管理，默默无闻地在企业基础管理的大地上耕耘了五年才开始有收获，八年后才开始丰收，十年后才打开阿里巴巴财富之门。没有海尔基础管理上十年磨一剑的三尺冰冻、十年寒窗，哪里会有海尔超越竞争对手的不凡功力？怎么能把日本日立公司甩在身后挤身在全球家电第九的位置？没有人能随随便便成功。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系，从体系到高度三个阶段，从而完善了海尔卓越的质量保证体系、造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍、提炼出完整的可拷贝移植企业管理文本、完善了海尔超前创新的经营理念、形成了海尔以敬业报国为灵魂的企业文化、提升了海尔品牌无形价值，为海尔多元化战略的实施奠定了基础。
其次，应该学习海尔文化。海尔企业文化与海尔的品牌战略是与海尔基础管理同步实施的。海尔的企业文化理念的核心是创新与报国。创新是海尔企业理念思维和行为逻辑的开始，报国是海尔企业文化的灵魂精华和最后归宿。海尔是我们研究企业多年见到和听到的最善于制造生动实用的企业经营理念的企业：海尔人才的"源头论"；"三公原则"的"赛马论"；干部权责的"80/20原则"；竞争中的"浮船论"；企业普遍认同的"斜坡球体论"；多元化行动中的"东方亮了西方才亮"的理念；海尔不仅制造产品、制造企业理念而且能够把企业理念贯彻到职工思想中，落实到全体员工的行为中，这与在海尔有着很高威望的企业理念的主要制造者和象牧师布道一样传播企业文化理念的张瑞敏是分不开的。文化被有组织有形式的长期传播便会形成了坚定的追随者，这就是信仰群体。几乎没有一种信仰不与崇高、牺牲精神和人爱等联系在一起。一个企业文化的最高境界就是创造企业人的信仰，一支有信仰的企业队伍是可以创造奇迹的，海尔就是这样。海尔就是靠着这支队伍在低起点的破败厂房里创造了工业奇迹，创造出了中国出类拔萃的品牌。形成了海尔核心竞争力，海尔的核心竞争力到底是什么？海尔的核心竞争力就是以海尔文化为基础的海尔品牌。海尔品牌战略是海尔具有民族特色的企业文化，在海尔充满人文关怀的产品质量上的凝聚，是在海尔感人的超越消费者期望值的产品服务上的体现，是不断地把海尔人真善美的高尚行为，以故事的形式在大众媒体上的真诚持续的传播，从而使海尔品牌跨越企业界限成为了深深打动消费者并最终属于消费者的价值实现。这就是海尔品牌的魅力。
第三，应该学习海尔的人力资源管理。海尔人力资源管理机制；在人力资源管理中，海尔从九十年代初就开始的全员合同制和逐步形成的"三工转换"动态管理、班组管理中的三种班组设计、农民工的"转正"、干部的升迁之路、薪酬透明的"3E卡"，都是海尔人力资源管理的创新与特色。海尔中层主管平均年龄只有26岁，高层本部主管平均年龄只有36岁，如此年轻的人能够率领海尔员工发挥出世界一流的创新竞争力，可以说海尔在人力资源开发方面是世界一流的。
第四，我们应该学习海尔的网络覆盖加超值服务的营销思想。海尔营销创新与创造市场策略别具一格，海尔不打价格战，只对价值战感兴趣；海尔注重营销网络体系建设和产品细分市场，其营销体系是运用全球近6万个营销网点的网络营销体系，把海尔69个大类10800多个品种规格的产品，分销到全世界160多个国家和地区；海尔的超值的人性化"星级"营销服务为海尔赢得得了美国优质科学服务"五星钻石奖"，成为海尔优秀品牌传播的重要支撑。
第五，我们应该学习海尔的不断的组织变革思想。海尔在组织结构适应实施国际化战略过程中，对内以"SST"市场链机制与业务流程再造相整合，把市场竞争机制引入企业内部，对外运用强有力世界性的研发体系、资金与品牌优势与快速反应马上行动的工作作风及本土化经营理念相整合，使得海尔运用以定单拉动的扁平化组织结构在冲击500强的目标的国际竞争中，能够在欧美这些已经由发达国家大牌跨国公司控制的市场中，处在竞争对手的规模远远大于自己的不利环境面前，泰然处之，从容应对，以中国海尔的名义，成功进入，迅速成长，达到局部领先，后来居上境界，稳占发达国家市场的一席之地。海尔被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义讲海尔已成为实行企业再造成功的世界典范。2000年10月张瑞敏在瑞士国际管理学院演讲海尔管理，引起国际管理学界的普遍重视。
最后，我们应当学习海尔张瑞敏的企业家精神。张没有很高的学历，却有很大的志向，有企业报国的责任感和让海尔的产品成为世界第一的使命感。他把美国式开放创新、个性舒展与日本吃苦忍性、团队精神和中国传统哲学思想创造性地相结合，在企业实践中逐步形成了海尔独具魅力的海尔企业文化和管理思想体系，引发了我们对企业发展的基本通路和管理艺术的哲学思考，他写过一篇《海尔是海》的大气磅礴的散文，足见他后天学习修炼的努力，张还创造了独具中国特色的企业"吃休克鱼"的扩张兼并模式，因其独特的管理思想应邀登上世界著名的培养职业经理人摇篮的美国哈佛大学MBA课堂，成为世界公认的独具中国特色的人类管理财富。　
张瑞敏与海尔人为我们提供了一套成功的企业管理财富，树立了一个产业报国的榜样，增强了中国企业迎接全球经济挑战能够成功信心，创造了一个让中国人骄傲的世界级品牌。
为此，我们应该认真学习海尔。

本来这三个理论似乎风马牛不相及，但其实笔者在大量的咨询实践中发现，三者其实是相互关联的：

一、 整合营销与木桶理论

　　整合营销强调企业的每一个市场行为都必须围绕一个核心，体现品牌定位的统一性；认为只有在统一的前提下，才能将各个市场行为即一个个的闪光点连成一片，结成面，达成企业的良性循环。如果我们换一个角度来看问题，将企业的每一个市场行为看成是构成木桶的一个木板，而这些行为必须围绕的核心即是木桶的目的—— 装水并将水转移地方。那么这也就是木桶理论告诉我们的：

　　首先，每一块木板不能装反了、装错了，否则，木桶就会漏水，很能达到自己的目的。用在整合营销上也就是每一个看似单独的市场行为不能与目的是背道而驰的，否则会影响整体目标的达成，甚至会导致企业的功亏一篑。

　　其次，每一块木板都不能过短，不能比其它的木板短太多，成为装水的瓶颈。用在整合营销上说明，每一个市场行为不能成为企业的重大缺陷，否则就会成为企业发展的瓶颈。

　　最后，木桶必须要有桶梁，否则木桶就没法将水转移到其他地方，影响了木桶的价值。用在整合营销上就说明，企业必须要有一两个具有核心价值的地方，必须能起到最重要的作用，带给企业的核心价值——竞争优势，也就是木桶理论中的团队领导的作用。

二、 整合营销与相对竞争优势

　　整合营销的最终目的是通过统一企业的所有行为，使之能围绕一个主题，占领消费者的心智资源，使在消费者心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。这也就说，整合营销的目的也就是为了造就相对的竞争优势，通过的手段是通过统一企业的行为，在产品同质化的今天造就差异化，形成企业的相对竞争优势。

三、 整合营销、木桶理论与相对竞争优势

　　正所谓“尺有所短，寸有所长”，各有各的长处，从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势，就能成为企业的成功基石。但这里有一个前提，就是企业必须将其它它所不善长的地方稳妥的解决，至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈，否则，就算你长处再长，最终也无法做强、做大，当然如何解决自己不善长的地方的手段有很多种，比如，专注自己善长的地方，将自己不善长的地方外包，通过高度的社会化协作来解决这个问题就是一个很好的解决办法，当今有很多的企业就是这么做的，这样，它更容易形成自己的竞争优势。

　　这也就是木桶理论告诉我们的：第一不能有瓶颈；第二，还必须要有比别人强的地方；第三，这个（些）强的地方必须有能形成自己的核心竞争力的可能，即是行业成功的关键因素，这就象木桶，如果不是桶梁很长，而是其它的某一块木板很长，对木桶的功能、作用一点帮助都有，甚到只有负作用——增加了木桶的重量，增加了转移木桶的难度，这种长处就是无用功。

　　综上所述，结合三者的论点我们认为：企业的所有行为都必须是围绕同一个目的（主题）进行的，每个企业的行为（单独的企业流程/工序）都不能成为自己企业发展的瓶颈，必须有企业的行为（单独的企业的流程）做的比竞争对手好的地方，而且这些做的比竞争对手好的地方必须是行业成功的关键因素，只有这样，才能形成自己的相对竞争优势，企业整合营销的目的才能达到。

“木桶理论”与班级管理
蒋骥
一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。这一理论，对于班主任做好班级管理工作，很有启迪作用。
一个班级，总是由几十名学生组成的，正如一只木桶是由若干块木板组成的一样，组成木桶的木板有长有短，组成班级的学生也有“长”有“短”，因此，要建立优秀班集体，达到整体优化的目的，作为班级管理的主导者班主任，必须分清学生群体中的“长板”和“短板”，然后采取科学的方法，把“短板”变成“长板”，从而使班级这个“木桶”的“存水量”达到最大值。
首先，要善于认识“长短”。
班主任在日常管理中、对每个学生要仔细观察，周密调查，认真研究。由于每一个学生的家庭环境、先天素质与自身努力程度不同，因而他们的思想状况、学习成绩及性格爱好等也不一样。如有的思想进步，积极向上，有的则得过且过，不思进取；有的关心集体，热爱劳动；有的则对集体漠不关心，做事怕苦畏难；有的学习刻苦，成绩优良，有的则懒于学习，虚度光阴；有的性情开朗，兴趣广泛，有的则沉默寡言，很少活动，等等，认识了学生中的“长”与“短”，才能做到“有的放矢”，“对症下药”。
其次，要善于“短中见长”。
在几个人的班级中，免不了会有少数后进生，班主任应该全面正确地看待他们，不能仅看到“短”处而见不到“长”处，从而形成“晕轮效应”（即以偏概全）。要善于发现他们身上的“闪光点”，如有的遵守纪律的自觉性不够高，但能见义勇为，助人为乐；有的文化成绩不够理想，但文体方面有一定的特长，有的外表沉默寡言，却能独立思考，对有些问题常有独到的见解：有的虽然一时落后于人，但内心也有争上游、争荣誉的欲望、等等。这就需要我们班主任全面了解、善于观察从“短”中发现“长”处，进而做到扬“长”避“短”。
再次，要善于弥补“短”处。
班主任在认清学生的“长短”之后，要寻求补“短”的有效途径和方法。对常常违反纪律的学生，要开展个别谈心活动，进行耐心说服和引导；对文化学习有困难的学生，要降低要求，循序渐进，多做个别辅导；对性格内向、沉默寡言的学生，要经常组织各种活动，多给他们锻炼的机会；对暂时落后，尚有进取欲望的学生，要多加鼓励和指导。这里我们特别要注意对有“短”处的学生，要多增加感情投资，给点“偏爱”，倾注爱心、热情和期望，对他们取得的点滴成绩，都要及时给予表扬和鼓励。这样，在他们身上就会产生“罗森塔尔效应”（即爱的效应），他们就会由“短板”逐渐变成“长板”，从而增大班级“木桶”的存水量。
最后，要善于创设“取长补短”的环境。
班级是一个学生群体，我们应注意发挥群体之间的相互影响和感染作用。在班级这个群体中，常常会出现这种现象：先进的学生容易踌躇满志，看不起后进的学生；后进的学生一方面常有自卑感，不愿同先进的学生接近，另一方面，对先进的学生抱有戒备和嫉妒心理，彼此之间存在严重的心理隔阂。面对这种情况，班主任要善于在他们中间，架起沟通的桥梁，连起友谊的纽带，针对双方的心理，抓住契机，消除他们之间的误解和隔阂，要劝说先进的学生伸出热情的手，真诚地帮助和关心后进的学生，同时，引导后进的学生主动地向先进的学生学习，向先进的学生看齐。在班级中逐步形成一种相互尊重，和谐一致，取长补短，共同进步的氛围，从而形成群体合力，发挥班级的整体功能。
综上可知，只要我们正确地对待学生中的“长”和“短”，切实做好补“短”工作，班级这个“木桶”就会增大容量，建立优秀班集体的目标就会实现。
应用木桶理论解释身边现象（2003.03.09）
很多人都知道著名的“木桶理论”，大概就是说：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。
道理很简单，可是如果细细回味的话，简直是可以放之四海而皆准的真理。无论哪一方面的事情，从宏观经济到身边小事，都可以用它来解释。例如：
1、战略管理与软性管理
老师讲课时说，“战略管理”从20世纪60年代崛起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代又重振与发展，其中80年代回落的原因是由于管理的软性因素，即对于人的灵魂、员工的思想控制方面占据了主导地位（日本当时做的非常成功）；90年代又重振与发展的原因是世界局势发生了重大变化。我认为，无论怎样变化，其根本原因其实就在于“战略管理”、“软性管理”这两块木板的长短变化。60年代到80年代初期，战略这块木板刚刚产生，比较短，所以大家都关注战略，只要战略这块木板长了，木桶所盛的水就显著增长；进入80年代以后，战略这块木板已经超出了软性管理这块木板，因此无论战略如何高明，木桶的水也不能再增长了，而且过分重视战略，自然会轻视其他木板，把现有资源全部放到最长的木板上，相对来说整体的木桶水量反而下降了（这就是极值理论），所以必须加长软性管理这块木板。经过10余年的发展，软性管理木板的长度又超过了战略木板，因此战略又回到主导地位。所以简单的说，现在流行什么，现在就缺什么，它就是最短的那块木板。
2、企业生产与销售永远是一对矛盾
我们在企业里，经常会听到这样的话：“现在生产是主要矛盾……”、“现在营销是主要矛盾……”，等等。生产与营销是两个很极端的例子，产大于销，营销就是主要矛盾；销大于产，生产就是主要矛盾；如此循环往复，不断推动企业向前发展。实际上说穿了，就是营销与生产这两块木板在比赛哪个更长！短的那个就是主要矛盾，就是要让短的变长。
3、怀才不遇与相对效应
很多人恃才傲物，觉得身边的人都不如他，包括上级领导比他都差一大块，同时总有怀才不遇，不受重视的感觉。实际上，并不是这些人没有才华，而对多的情况是他在某一方面才华这块木板实在太长了，以至于其他人看不出来这块木板比别人长了多少——因为其他人都是短木板，一个长木板与一堆短木板在一起，永远不能发挥它的长处，反而碍手碍脚，这就是相对效应；你不可能要求其余的木板很快赶上你的长度，那么你仅仅是比别人长而已，长多少，除了你自己，没人会关心它。
这样的人通常还会有这种感觉：别人看不到自己的长处，却总是能够看到自己的短处。这就对了，作为一个木桶来说，大家都注意到的当然是最短的木板。一个群体，是由各方面的综合素质体现出来的木板所组成的木桶，每个人都有他最短的木板，仅仅突出某一块木板，综合测评当然就偏低，这都是正常的。有的人换了工作以后，突然发现自己的价值得到了体现，原因就在于发挥了他的长木板优势，把他的长木板与其他人的长木板放在了一起，这样就实现了资源的优化组合。

综上所述，世界乃至人类的发展，就是不断延长每一块木板的过程。从我们自身来说，首先要注意的就是不能做最短的那块木板，其次是各方面能力齐头并进，要追求综合素质、要做复合型人才，第三是在前两条基础上，找到自己最具优势潜力的木板，重点加长之。如是，则无往而不利。

常与一些企业家朋友接触，在听他们谈创业经历与发展设想时，不时会有企业家表达出这样的看法——过去几年（或几十年），他们所在企业的经营规模总是以每年（或每5年、每10年等）翻X番（这个X为一个至少大于1的数字，如2、5、10不等），所以，未来一年（或5年、10年等），计划在现有基础上再翻X番。每当听到这里，我在为这些企业家的豪情壮志所感染的同时，内心深处总会不由自主地生出一丝隐隐的担忧。
　　在与这些企业家朋友交流时，我构想了这样一个“挑担”的寓言。这个寓言说的是，昔有愚人，颇有勇力，能挑150公斤的重担。第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。于是他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。
　　“挑担”寓言表明，从一个人在潜能充分发挥前，他所表现出来的能力增长，不能简单地推论出其能力还能照样增长。有些企业家认为自己企业的增长速度可以多年保持不变，从某种程度上就犯了类似以上愚人的认知错误。一个企业的发展受多种因素的影响，若将其中制约企业发展的关键因素所在环节称为“瓶颈”，众所周知，对于“瓶颈”在管理中有一个通俗的说法，叫做“木桶理论”，即一个桶壁由多块长短不一的木板构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定。
　　由“木桶理论”可引出这样几个推论：一是，企业发展必须关注“瓶颈”环节，即找到最短的一块木板，只有加高了那块木板才可增加木桶的盛水量。二是，如果错误地将某个“非瓶颈”环节看成是“瓶颈”，在这个环节上大量投入资源，并充分发挥该“非瓶颈”环节能力的作用，其结果不仅无助于企业整体效能的改善，而且还有可能造成其他相关环节“存货”的增加。三是，企业发展的“瓶颈”环节是变化的，这正如将“木桶”中最短的一块木板加高到一定程度，就有可能会使得原来次短的一块木板变成新的最短木板，即成为新的“瓶颈”。此时，如果仍然将经过改善的原来的“最短”而现已不是最短的木板看作“瓶颈”，则在此环节投入越多，越有可能破坏企业各环节的能力平衡，结果造成的浪费也就越多。四是，如果将各部分能力看成是支撑整个企业管理运作的平台，那么各部分能力的强弱失调，必将使得整个企业管理陷入混乱之中。
　　从“挑担”寓言、管理“瓶颈”与“木桶理论”出发，再来看看本文开头提及的企业规模翻X番之说，可见要做到这一点，必须具备这样几个条件：首先，市场需求潜力存在，能够提供进一步发展的空间。第二，企业发展尚未达到潜能极限，特别是管理能力可以支撑规模扩张。第三，不会引发行业内企业或与行业新进入者之间的激烈竞争冲突。在这里，现实中最有可能遇到的是企业家个人的管理能力“瓶颈”。
　　企业发展从小到大，要求企业家从冲锋陷阵、直接领人做事，逐步转化为授权激励、让人做事。另外，在此过程中，管理所涉及的“瓶颈”问题也在不断变化，如：从开始的单一职能、单一业务、单区域渗透，到多职能、多业务、多区域协同，再到多环节、多主体、多部门的前后整合等。鉴于此，企业家在企业做大过程中，必须对自身潜能及其动态变化保持清醒的认识，特别是对那些从股市上一下子募集到许多资金的企业来说，其企业家原来玩的只是几千万元的钱，一下子要玩几个亿，是否玩得转？俗话说：“最后一根稻草压断骆驼背”。小把戏能耍，大戏法不一定能变。对此，各企业在决定自己的未来发展目标时，必须要有充分的思想准备。
木桶理论没有错：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。

      把木桶理论用于企业管理好像也没有错，如果你的企业象一个木桶的话。

       传统的组织构架下应该是这样，各个部门之间设置了明确的职责甚至森严的壁垒，就象一个桶的各个木板之间一样，无法互相代替和支持，当然其中任何一个部门的效率上和能力上的欠缺，就会成为制约公司发展的瓶颈因素。公司结构上表现出来比较大的刚性。那么，这种结构下，没有错，你真的要好好想想和如何利用木桶理论，时刻关注企业的各个环节，尽快发展那个对公司业务制约最大的“短木板”并且补足，从而使得整体的力量充分发挥出来。

        但是你的企业为什么一定要是木桶呢？如果他是一个自动平衡和自动修复的“容器”，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自组织得到弥补，那么就不存在所谓的“短板”，公司的自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。

       这当然不容易，就像公司要有核心竞争力一样，公司中的每个人都会由于教育背景、经验、个性等特征有自己最擅长做的事情，不可能在公司内做到完全的自由流动。不过完全的流动虽然做不到，其实也不必要，公司其实只要具有了适当的柔性，就可以把那些可能出现的短板尽快给“找平”。

       做为一个随需应变的企业，不但要尽量把不必要的固定成本变成流动成本，合理的组织机构设计从而保持组织内部的“无边界”柔性也是一个重要的方面。

（说是反木桶理论，其实遵从的还是木桶理论，只是说不要拘泥于那种缺那块补那块的木桶理论。比如，除了说的增加各部分之间的互补性外，还可以把最短的木块去掉，组成一个新的没有短板的木桶，其实这就是现在正在流行的专注于核心业务，比如你的生产不行，而研发比较强，就可以把生产外包，专注于产品开发。就是说，针对于木桶理论的短板，采用发散性思维，其实有很多的解决之道，而不是单纯的缺什么补什么。理解了这个道理，其实大家的争论就只是代表了一种解决方式，最关键是知道其实有很多的解决方法，而如何根据具体的情况采用最合适的创造性的解决方式才是最需要的。）
木桶的盛水不单决定于最短的一片，还决定于其它：
　　1、桶底---岗位培训和素质培训工作不搞好，就没有成长基础
　　2、木片间隙---岗位衔接不好，只能让人力资源大打折扣
　　3、木桶位置不是水平----无序和人力资源管理或者说人力资源的出发点不正确，那么人力资源的效果只能适得其反。
　　4、木片本身有漏洞---员工的素质本身有问题，而在招聘这一关或试用期这一关没抓好，结果害了企业的成长。
　　5、有人来舀水---没人管好水桶里的水，结果水被别人舀走了，企业一样，人被挖走了。
　　6、木桶周围的环境---如果放在热带沙漠里，不到几小时全蒸发了，企业一样，如果环境不能为员工创造，只能让员工被迫离开
　　7、木桶在运输途中，谁能保证不因颠簸而让水溅出去---企业一样需要给员工以稳定的生活环境，如意舒适的工作环境
　　8、木桶里有没有放东西---如果本来就满了，如何放得进水，人力资源也一样，岗位已满或无相适应岗位而因亲情或人情而安排员工进来，只能让人力资源闲置。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。
　　培训对象方面
　　１．根据木桶原理，员工培训的对象应全员化
　　一个企业好比一个大木桶。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
　　有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。
　　２．根据木桶原理，员工培训的重点应是不断找出并加长最短的木板
　　如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。
　　要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，编号法被证明是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。
　　培训内容方面
　　１．根据木桶原理，员工培训在内容上应注意将个人智慧标准化、制度化和手册化
　　若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的副作用，增大木桶的容量。
　　很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，传递给每一位员工，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。
　　２．根据木桶原理，员工培训的内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训
　　如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节例如新员工，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，往往水平突飞猛进，这就是人们常说的“功夫在棋外”。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。
　　３．根据木桶原理，员工培训应注意提高员工特别是中高层员工的人文素养
　　良好的人文素养让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，十分有利于提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思维方式渗透于人的内心之中，使人抵得住一些不正当的物质、功利的诱惑。如此，就会用颗善良的心和尽自己的所能来造福企业。
　　我们若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。
木桶的盛水不单决定于最短的一片，还决定于其它：

1、桶底---岗位培训和素质培训工作不搞好，就没有成长基础

2、木片间隙---岗位衔接不好，只能让人力资源大打折扣

3、木桶位置不是水平----无序和人力资源管理或者说人力资源的出发点不正确，那么人力资源的效果只能适得其反。

4、木片本身有漏洞---员工的素质本身有问题，而在招聘这一关或试用期这一关没抓好，结果害了企业的成长。

5、有人来舀水---没人管好水桶里的水，结果水被别人舀走了，企业一样，人被挖走了。

6、木桶周围的环境---如果放在热带沙漠里，不到几小时全蒸发了，企业一样，如果环境不能为员工创造，只能让员工被迫离开

7、木桶在运输途中，谁能保证不因颠簸而让水溅出去---企业一样需要给员工以稳定的生活环境，如意舒适的工作环境

8、木桶里有没有放东西---如果本来就满了，如何放得进水，人力资源也一样，岗位已满或无相适应岗位而因亲情或人情而安排员工进来，只能让人力资源闲置。

9、桶底能承受多大的压力和压强，关系到人力资源管理之培训的强度、力度、频度及有效度。

10、桶壁的造型是竖直，还是上大下小，还是上小下大呢，此也决定着桶底的最大承受力，要想减少桶壁的木板和桶底承爱的压力，又能增加桶的容量，作为人力资源管理工作，又能怎么样的去考虑桶底与桶梆子（桶四周围的木板子）之间的倾斜角度。

11、桶的作用都完全发挥出来了，那么，关于桶的整体视觉效果如何， 也成为现行人力资源的工作重中之重，企业文化。

田奇庄
世人论及整体水平，常提到木桶理论。该理论的要点是，木桶盛水多少不是取决于最长的木条，而是取决于最短的木条。
笔者对于木桶还有印象。七十年代初在河北曲周县下乡，农民买不起铁桶，挑水大都使用木桶。木条要有足够厚度桶才结实，可木条太厚了盛水少。而挑两只空木桶的重量，与盛满水的铁皮桶不相上下。若哪根木条烂了或短一截，农民会马上修理，谁也不会挑半桶水糊弄自己。
大家对政府管理中的短木条现象诟病已久，小金库、公款大吃大喝、政府部门三乱、购物券流通，以及买官卖官、公安司法队伍腐败问题等等，这类问题几乎年年排在老百姓关心问题的前列，可是年复一年，许多问题不但得不到解决，反而愈演愈烈。究其原因，不少批评家认为政府官员不重视木桶理论，回避提高整体水平问题。其实书呆子们太小看政府官员了，如今的官员大都是高学历的人尖子，早已悟透了木桶理论的玄机，而且只做不说，煞是利害：
一是使短木条更短。也许在农夫看来这是造孽，然而这就是现实。政府部门若丁是丁，卯是卯，严格依法办事，不仅得罪权贵，自己也成了清水衙门。社会若是风清弊绝还好，倘若其它单位利用职权赚得盆满钵满，本部门的清白也难维持长久。问题是搞了三乱才有外快，创了收才有小金库，建成小金库头一个受益者是部门领导，他买通上司保驾护航，自己则拿着大把钞票呼风唤雨，何乐不为？只要官员的乌纱帽没掌握到老百姓手中，他就不会为保乌纱帽正常履行职责。因此，鼓励和包庇下属搞三乱，故意缩短短木条便是顺理成章的题中之义。
二是将长木条加长。有人会说，这不是做无用功吗？对于挑水的农民来说的确如此，他们也笃定不会这么干。可多少年来官员却始终离不了这件法宝——单位越是乌烟瘴气，越要利用最长的木条做文章——选树“十佳”英雄、“十大”模范。哪个单位都有敬业爱岗的好同志，将这些人树为典型，大力表彰，媒体炒作，到处宣讲，领导频频亮相表态，他们笃信“谎言说一千遍就是真理”，经过声势浩大的宣传攻势，不但没人关注短木条问题，反倒认为这样干部早该提拔重用。加长长木条一箭双雕，官员岂能不充分利用。
三是给破木桶糊纸。这虽然不能解决木桶漏水问题，但是糊弄局外人却立竿见影。领导干部若不懂这门艺术不算成熟。下属横征暴敛激起民愤，领导不能硬着头皮护短，否则矛盾激化两败俱伤。要顺势而为，轰轰烈烈出台一系列这不准、那不准的文件大造舆论，给大众以从此脱胎换骨，焕然一新的印象。反正货卖一张皮，把外表装饰光鲜，没人检查里面是不是败絮，这就是糊纸的学问。你想想，定规矩的是自己，检查的是自己，考核的是自己，监督还是自己。等风头一过，还是外甥打灯笼——照旧（舅）。这么多年伴随着腐败升级反复出台这“不准”、那“禁止”文件，不就是在烂木桶上糊纸吗……
“木桶理论”的启示
单磊
一只木桶的容水量，不取决于木桶最长的木板，而取决于最短的木板。要使木桶能装更多的水，就要设法增长最短的木板。这就是现代管理科学中的“木桶理论”。
细细思量，“木桶理论”其实不仅适用于管理科学，对我们每个人的学习和工作也有重要的指导意义。人们在学习和工作过程中，常常需要具备许多方面的能力和素质，而最后的成功往往是各方面共同作用的结果。假如其中有一个条件不具备，就很可能影响整体水平，甚至可能导致学习和工作的失败，其他方面的努力也就付之东流了。所谓“千里之堤，溃于蚁穴”就是这个道理。
著名的物理学家法拉第，早在1837年，就凭着天才的智慧，不懈的努力和在物理学领域中的精深造诣发现了电磁感应现象。但是由于他在语言表达能力上的欠缺，在论述这种现象的原理时，用语晦涩，致使这项重大发现在相当长的一段时间内被束之高阁。直到26年后，才有了一位酷爱诗歌的物理学家麦克斯韦，多亏他以自己特有的形象思维和精炼、生动的语言把它描绘出来，使这一重大发现公诸于世。
历史总是演绎着大体相似的故事。1905年，年轻的爱因斯坦一举成名。当时的他认为，自然界的构造很简单，已经没有必要再攻读数学等学科了。但此后他在研究“引力之谜”时，恰恰在数学上碰了钉子，很长一段时间内徘徊不前，未能取得进展。他不得不回过头去重新学习数学。这样，直到1915年，他才提出了广义相对论，从而开创了物理研究的新纪元。
人类社会走到20世纪90年代，不同学科之间的相互影响、相互交叉和相互渗透的现象越来越多，在任何一个领域要想做出一点儿成绩来，都需要许多相关学科的支持。因此，具备较全面的综合知识已经成为取得成功不可或缺的条件。为了我们的未来，全面提高科学文化素质已经刻不容缓。
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在此需要说明的是,这篇文章是个经验丰富的朋友的见解,很多都是很有道理的,让小雪很是佩服和赞同,希望正在准备复习而不知道如何下手的朋友们看一看,领会精神,根据自己的情况有所选择,你们的满意才是我最大的心愿!!!关于英语复习
考研英语的重要性在整个考研中不言而喻，他的特点不同于四，六级，因此，复习绝对不能采用突击的方法。总而言之，其英语复习必须保持连续性和长期性，特别是读（朗读和阅读）和听，更要坚持不懈。 
根据其试题类型，可以将复习分为以下几个部分：听力复习，阅读复习，写作复习。 
一.听力复习
这也是我的弱项，我只能尽力而