高校后勤社会化的基本内涵及主要特征.doc

高校后勤社会化的基本内涵及主要特征
来源:《中国高教研究》   作者:刘黎莉 马英林  时间:2009-12-22
    摘  要：笔者较系统、全面地揭示了高校后勤社会化的基本内涵及主要特征，目的在于理性地把握高校后勤社会化的目标、任务和发展趋势，推进高校后勤社会化改革的进程。
    关键词：高校后勤社会化  内涵  特征
    “高校后勤社会化”作为一个特定的概念，它的出现距今已有近20年的时间。但它作为一种新生事物，其基本内涵和主要特征则仅仅是在世纪之交的两三年中逐步显现和丰富起来的。揭示它的内涵和特征，有助于理性地把握高校后勤社会化的目标、任务和发展趋势，推进高校后勤社会化改革的进程。
    一、高校后勤社会化的基本内涵
    任何一个概念的理解，都可以通过两种途径来形成。一是通过分析这一概念的逻辑构成，揭示它的一般涵义；二是通过分析它所产生的社会条件和历史背景，从而揭示它的特定内涵。
    从“高校后勤社会”这一概念的逻辑结构看，“化”是词汇学意义上的一种词缀，通常附着在其他词语之后并使这一词语具有某种行内特征，用来表示这件事物的性质和状态。“社会化”是由于共同的物质条件和价值标准而连接起来的人类群体，那么“社会化”就是个体融入社会并依赖于社会而存在、发展的一种状态。从这个角度出发“高校后勤社会化”可以理解为高等学校的后勤服务是由它的外部社会来提供的一种运行方式。从这个意义上说，“高等学校社会化”也可以理解为“社会化”的“高校后勤”，这是关于高等学校后勤社会化的静态的一般性描述。但是，“高校后勤社会化”在我国更具有特定涵义，其特殊性在于我国高校后勤原本并不具有社会化的性质，社会化只是一种改革的目标或趋于目标的进程。因此，我们所说的“高校后勤社会化”不是既有状态，而是一种带有方向性、目的性、发展性的改革趋势。对它本质的认识应当通过与传统高校后勤的工作状态相比较而产生，其内涵要随着高校后勤社会化改革的逐步深入而不断得到揭示。概括地说，我国目前所推行的高校后勤社会化，就是将后勤的服务经营活动从学校事业管理体系中分离出来，通过分流与重组，纳入社会主义市场经济体制，剥离学校办社会的职能，建立由政府主导、社会承办、学校选择的满足学校办学需要的、社会化的后勤第三产业和社区服务体系。具体表现为：在管理体制上，改革由学校直接管理、全包统管的模式，让后勤与学校的行政管理分离，按照社会化大生产的原则融入社会第三产业中；在资产制度上，建立社会化的劳动用工和社会保障体制，实行干部聘任制和全员劳动合同制，根据后勤工作自身需要，分流校内人员并合理地从劳动力市场吸收经营管理及各种生产、技术、服务人员。
    二、高校后勤社会化的主要特征
    根据高校后勤社会化的基本内涵，与传统的福利型、事业型、供给型、粗放型高校后勤工作体系相比较，高校后勤社会化具有后勤服务商品化、后勤组织企业化、资源配置市场化、生产经营集约化等主要特征。
    （一）后勤服务商品化
    高校后勤服务的商品化是大生产条件下社会分工更加精细、市场经济高度发展的产物。在市场经济条件下，高校后勤服务作为一种商品，它的提供者不再局限于高校，高校后勤服务生产的目的也不再仅仅是为了满足自身的需要，而是以参与市场交易、换取必要的生产资料和生活资料为根本目的。这与传统的福利型高校后勤服务有着本质的区别。
    高校后勤服务的商品化取向，则最大限度地利用了社会资源，在不扩大基建规模、不增加更多投入的基础上提高了高校后勤服务的能力和水平；同时，服务的商品化也使高校后勤的服务生产能力得到了有效释放，为他们开辟更为广阔的社会服务领域，参与社会服务市场竞争提供了可能，并有利于高校建立起适应社会主义市场经济的分配制度和有效的激励机制。
    （二）后勤组织企业化
    高校后勤组织的企业化是社会化的另一个显著标志。在高校后勤社会化过程中，后勤组织机构要脱离高校这个母体，由传统的“事业型”组织机构转变成为企业化的后勤服务生产者和市场竞争主体。它们与高校之间的联系方式是经济的、契约的联系，而不是传统的领导与被领导、管理与被管理的行政隶属关系。它们虽然脱胎于高校、依附于高校、服务于高校，但并不隶属于高校，而是与高校具有同等法律地位，能够独立承担民事责任并享有相应的民事权利。推动高校后勤服务组织实现企业化转制，是高校后勤管理体制改革的核心问题。
    具体说，一是对高校后勤服务实体进行公司制改造，将高校后勤服务系统从学校事业序列整体剥离出来，组建有限责任公司或股份公司，按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的原则建立现代企业制度。二是在后勤服务企业进入社会后，组建以董事会为标志的领导机构，建立后勤服务企业的法人治理结构。董事会聘请职业经理人负责后勤服务企业的经营活动，并对后勤服务企业的经营战略做出决策，监督企业的经营状况。高等学校以校有资产所有者的身份进入董事会，以维护出资人的合法权益，保障国有资产的保值增值。三是转换后勤服务企业的经营机制，适应社会主义市场经济体制的要求，深化后勤服务企业的人事、分配、财务三项制度改革。
    （三）资源配置市场化
    在社会主义市场经济条件下，市场是资源配置的基础手段。利用市场机制吸引社会投资办后勤，是近两年高校后勤社会化改革以来形成的新经验，特别是在学生公寓和食堂的建设上取得了突破性的进展。目前，利用社会资金兴建学生宿舍和食堂的做法，已经成为高校后勤社会化改革的突破口，不仅实现了学生膳食和住宿的社会化，而且加速了后勤基本设施的建设步伐，极大地改善了高等学校的办学条件。保证了党中央、国务院关于扩大高等教育招生规模重大决策的贯彻和落实。高等学校只有利用后勤服务项目低成本、低风险、高信用、高回报的特点，在资金市场上形成相对的价格优势，通过价格杠杆的调节作用，吸引社会资金流入高校后勤服务领域，才能彻底转变传统的单一依靠国家拨款办后勤的“供给制”模式，实现后勤服务投资主体的多元化和后勤服务资源配置的市场化。
    （四）生产经营集约化
    促进生产经营方式专业化、规模化和集团化，是在社会主义市场经济体制逐步确立和社会分工高度发展的条件下，任何企业降低生产成本、提高经营效益和市场竞争能力的必然措施。
    近年来，高校管理体制的改革打破了“条块分割”的局面，实行中央和地方两级管理、以地方统筹为主的管理体制。地方政府在办学资源的配置上有了较大权力。因此，在地方政府的统筹安排和宏观调控下，利用市场机制实现区域内后勤服务生产经营的集约化，是高校后勤社会化的必然趋势。在后勤服务生产经营的集约化方面，一些地方和学校进行了有益的尝试，并取得了成功的经验。2000年召开的第二次全国高校后勤社会化工作会议更进一步指出，在省会或学校集中的城市，应采取区域性布局，组建跨学校后勤服务集团的方式；高校少且发散，甚至只有一所学校的地方，则可采取另外不同的方式。跨校后勤服务集团组成的方式，既可完全新建，也可以采取以社会上信誉可靠的集团为基础，通过并入、托管、联办、股份合作等形式，整建制地吸纳从学校分离出来的后勤实体参加；也可以由几校联合组建股份有限公司，为相关学校提供后勤服务；还可支持有条件、有实力、办得又较好的一些学校的后勤实体，跨出校门，托管其他学校的后勤服务。这一要求体现了后勤服务实现集约化生产经营方式的多样性，但不论哪种方式，都是在政府的主导下在教育系统内部进行的，是以充分体现高校后勤服务的公益性。这是在后勤服务实体市场竞争能力不强的情况下，实行的准社会化、具有垄断性和过渡性的集约化生产经营方式。随着高校后勤社会化改革的深入，后勤服务市场的成熟，高校后勤服务企业和企业集团生产经营能力的增强，后勤服务资源必须在更广泛的领域内得到优化配置，融入区域内社会第三产业的集约化过程，真正实现高校后勤的社会化。高校后勤社会化必然要求后勤服务从传统的粗放型生产经营方式向集约型现代生产经营方式转变。生产经营的集约化主要是资源的集约化。在市场经济条件下，劳动力、资金、技术等社会的生产资源在价格杠杆的调节下必然流向效益较高的产业或生产领域。由于高校后勤服务是一个范围较为宽广的生产领域，因此可以分别形成劳动密集型生产领域、资金密集型生产领域和技术密集型生产领域，并且在一定区域内形成高校后勤服务生产企业或企业集团，从而实现生产的专业化、经营的规模化和生产组织的集团化，提高生产经营效益和社会化水平。

1．高校后社会化改革模式分析

　　自80年代提出高校后勤社会化改革目标以来，全国大多数高校都就如何实现这一目标 作了有益的探索与尝试，高校后勤原有的"一校一户办后勤、校校后勤办社会"的旧格局已经发生了很大的变化，初步形成了一些具有社会化特 征的后勤改革新模式。纵观国内各省市区高校后勤改革的诸多做法，实现后勤部门的社会化主要有依赖学校型、社会合作型和校际联办型三种 模式。
1．1依赖学校型。即后勤实体仍依托高校母体，但实行企业化经营。这一模式具体 的改革方式有三种：
　一是后勤部门从学校剥离，独立注册为企业。企业由学校控股，学校后勤职工参股。独立以后的后勤企业为学校提供后勤服务，并通过收取 服务费用维持运营，后勤员工转化为企业编制。
　二是后勤部门仍直接隶属高校，在校内成立不注册的后勤类公司，承担为师生服务的职能。就是目前一些高校采取的翻牌公司的做法。
　三是在形式上实施分离，形成后勤实体与高校的原总务处有甲乙方的契约关系，后勤实体以租赁方式使用校内固定资产，餐饮、零售等部门 直接面向校内服务。
1．2社会合作型。即打通高校后勤与社会第三产业的联系，形成社会参与高校后勤，高校面向社会选择后勤的模式。这一模式同样有三种具体 的改革方式：
　一是把原后勤部门整体或根据专业服务项目部分交给社会上有实力的专业服务公司，原有后勤人员俗化为社全企业员工，这些公司成为为学 校服务的企业之一。学校面向社会选择为学校服务的企业，可以选扫该企业，也可以不选择该企业。回如电信服务、医院、托儿所筹。假使高 校本身后勤规模不大，办学规模扩展余地有限，也可以将后励全都交给社会去办。
　二是高校与社会企业基于一定的互惠条件，合作投入或经营高校后勤。这一方式主要体现在高校学生公寓、体育场馆等方面的建设。在这方 面，不少高校已经积累了丰富的经验。一般的做法是高校主要提供地产、免税待遇等优惠条件，而社会企业提供资金投入，为高校服务，同时 由高校通过收费等经营手段逐步收回资方的投入，并稍有回报。
　三是将社会企业引入高校，参与后勤服务，与校内后勤实体共同竞争，角逐校内后．助市场。譬如校内餐饮业、零售业等都有把社会企业请 进来的例子，通过这些企业在资金、经营理念、服务质量等方面的优势，冲击和激励校内后勤，以竞争促进质量与效率的提高。
1．3校际联办型。这种形态的改革方式也有三种： 一是在政府的统筹指导安排下，高校比较集中的行政市、直辖市联合起来，组建市后勤控 股公司，下设于公司及其下周公司，以连锁、联营的方式运营，形成完善的后勤服务产业网络，在政府予以支持的基础上，争取上市，融集社 会资金全面支持高校后勤的改革与发展，逐渐形成完全杜会化的后勤产业集团公司，立足高校，面向社会和高校两方面市场开展服务。 二是 以区域为单位，在政府的主导下，由辖区内"的若干个高校共同组建区域性集团公司（中心），联办后勤。公司（中心）通过后勤资源的优化 组合，发挥规模效益，在区域范围内统筹后勤服务。同时向外拓展市场，获取资金，壮大实力，补贴后勤服务。学校作为公司的股东之一，在 选择公司（中心）提供的基本后勤服务的同时，也面向社会选择其他企业供的后勤服务。 三是彻底打破原有的各校办后勤的局面，重组高校 后勤力量，建立独立于高校之外的专业公司、连锁公司，由各专业公司或连锁公司面向高校开展服务。
2．高校后勤社会化改革模式利弊分析
差异是平衡的前提。那么，这三种后勤部门剥离的模式利弊如何呢？第一种模式也是近两年来主要的模式。它的特点是操作起来较为简单。 不论是建立控股公司还是翻牌公司，或者实施形式上的分离，都是以高校为主，高校仍然可以保持对从学校剥离后的后勤部门的控制权。同 时，也不涉及资产的处理问题以及后勤职工"换单位"的问题。但其弊端也是很明显的。其一，这种模式只是从事业性质的校办后勤转变为企业 性质的校办后勤，并没有改变学校自己办后勤、管后勤，学校后勤"办社会"的格局，而这正是我国原有后勤体制的主要弊端。其二，由于这种 模式仍是学校自己办，自己给自己服务，难以有效引入竞争，运行效串问题也很难解决。其三，由于仍然是一校一户办后勤，规模相对较小， 实力不够，在面对未来巨大的社会竞争的时候，抗风险的能力弱，遇到的困难会更多。高校仍然要管理后勤，后颓企业也难以逾越高校而直接 参与市场竞争，加上高枝独办后勤，市场竞争力明显处于劣势，要实现独立核算、自负盈亏短期内难度很大。
　第二种模式在理论上讲是比较彻底的改革方式。其中就第一种方式来说，由于原有后勤部门与学校彻底脱钩融人社会，重新参与整个社会的 分工，因此既可解决规模效率问题也可解决竞争机制问题，而后勤与学校双方建立了纯粹的甲乙方关系以后，对于学校面向整个社会选择后勤 服务打下了基础，学校因此比较主动，也不会承担较大的风险。由于我国高校后勤历史包袱太重，人员成本很高、技术水平低等方面的不足， 一方面社会企业是否愿意接纳，另一方面面对社会企业的不稳定性和巨大的工作压力，后勤职工是否愿意出去，所以采取这种模式，改革的难 度是巨大的，处理不好可能会造成不稳定因素。 第二种方式基本上是利用社会资金，解决高校暂时无法独立解决的一些困难，效果比较明显， 高校、企业也是各取所需。但这一方式适用范围相对较小，换作起来难度也比较大，因此对于后勤改革的全局来说，只能是可选的有效手段之 一。第三种方式即把社会企业引进来参与后勤服务，一些高校已经作了积极的尝试。一些成功的例子表明，通过共同竞争机制的建立，后勤服 务质量明显上了一个台阶。但是一些社会企业进驻学校后，往往出现开始质量不惜、价格也还合理，时间一长就违规操作，加上后勤实体本身 力量相对薄弱，很容易在竞争中被企业打败，或者在一定程度上淡化了保障高校开展正常教学、科研活动的基本性质。
　总体来说，选择第二种模式还存在着很大的困难和问题：第一，由于企业是以追求利润最大化为目的，加上目前国内市场运作不规范，商业 信誉也不够重视。当社会企业进入校园市场后，如何体现后勤为师生服务、为教学、科研服务的宗旨，完全企业化的后勤模式如何保持高校后 勤的教育特色和实现后勤保障的稳定性这些都是难题。第二，由于很难整体推进，学校必须与一个企业一个企业地谈，一个项目一个项目地谈， 要经历很长时间，这对于学校而言是一个痛苦且成本颇高的过程。第三，由于企业之间千差万别，将来学校对后勤服务的控制能力会减弱，一 旦有问题，控制起来有一定的困难。因此，目前来看，这种一步到位的改革方式，还是不可能大面积推行。
　第三种模式也就是目前以上海为主新一轮改革所采取的模式。第三种模式中的第二、三种方式应该说也是比较理想的，但从总体上看，按照 商业、服务业发展的一般规律，各高校间的联合，创始阶段可能主要以区域性的合作为主，竞争主要是在这些集团公司之间进行，发展到一定 时期，为了在竞争中双赢或多江，这些区域性的集团公司会自然而然走向更大范围的联合，与高校其他集团公司或者社会企业集团进行重组和 兼并，组建更具市场竞争力的大型企业集团。而专业公司或连锁公司的方式也必然面临同样的前景。因此，这两种方式只能作为阶段性模式或局部模式来为后勤改革的深化打基础。因此，严格地讲，在第三种模式中，后两种方式可以作为第一种方式的辅助方式。
　实践证明，以"政府主导、教育部门主管、高校联办、社会参与"为指导方针，建立后勤公司（中心）作为载体的模式，方向是正确的，对推 动高校后勤的剥离起到了重要作用。这种模式的好处是：其一，这种模式有利于实现规模效益。由于是在区域范围内多所高校联办后勤，因此 可以通过优化组合实现规模效益。其二，成为社会企业后，可以通过引进现代企业的管理方式，提高管理水平，并在参与社会竞争的过程中提 高工作效率。其三，学校不再直接办后勤，使学校领导的集中精力和财力抓好教学与科研工作。其四，也是最直呈的，这种模式一方面可以绍 冲改革的压力，避免直接进入社会所带来的动荡，另一方面也可以借助市后勤公司（中心）这样一个实体代表政府和高校行使后勤保障的职能， 保持教育的特色。其五，面对社会企业进入高校市场，市后勤公司（中心）可以平抑物价，稳定市场，抵御风险。其六，由于职工熟悉高校后 勤工作，并对高校后勤有感情，因此工作也更好做，从近两年来的改革实践看1这种模式已经在上海取得了初步的成功，积累了一定的经验， 有了一定的思想基础和组织基础，如果顺势推进，便有利于较快地实现改革思标。
　综合上述几种模式，经过实段证明个第三种模式不失为具有战旧意义的选择。加上高校后勤市场本身发展还十分不成熟'市场中的资源组合 和企业运营时常是非理性的和违反市场规则的，而且由于市场内部的割据状态，目前还能有哪个后勤企业能够承担起发展龙头的角色，也就扶 乏来自市场内部的统合力量。因此，最埋想的模式就是借助外力的介入，通过一定的行政约束，采取超前的战略手段，将目前已脱离出而校的 后勤产业联合起来，组建高后勤产业的航空母舰，强制性地把高校后勤市场由割据状态整合成为完善的市场体系，在规模经营与连锁、联营方 式相结合的基础上，统筹整个上海高校后勤服务体系。理由有二：
　其一，后勤社会化改革是强制性改革、必须坚持"政府主导、教育部门主管、社会参与、高校联办"的基本方针应该说，改革总是有两种形式， 一种是诱导性改革，一种是强制性改革。在市场经济体制下，后勤社会化改革的特殊处，在于作为第三产业的特殊组成部分，高校后勤必须坚 持为高校服务的基本职能。要彻底改变各校各家办后勤的格局，整合整个高校后勤市场，同时兼④后勤产业的特殊性，有效保障高校的办学， 教育行政部门必须统筹安排高校后勤社会化改革，采取强制性改革措施。一方面，政府可以通过行使必要的行政干预，采取有效的行政手段， 理顺市场的运行机制，引导市场发展的基本方向。另一方面，政府虽然不能直接经茗产业，但完全可以依托具有中介性质的产业实体来实现政 府的改革意图， 执行具体的改革措施、从市场内部统合整个高校后勤产业和后勤服务市场，构建起运行良好、效益不断提高，既兼居高校健 康发展又能面向社会服务的后勤产业集团和服务网络。从1998年以来，作为适应政府后勤改革思路的产物，在后勤社会化改革中，高校后勤中 心就现实地承担着这样的角色。目前来说，在进一步整合高校后勤产业的基础上。必额明确高校后勤中心在后勤社会化改革中的龙头地位，并 给予后扬中心经费与政策上的支持，将高校后勤中心组建为具有现代企业性质的后勤控股集团公司，将是更具有战略意义的举措。
　其二，运用市场手段，可以更为有效地协调改革中的利益冲突 改革实际上就是利益的调整，一项改革措施的出台，阻力往往主要来自原有 体制下的既得利益者、决策者，往往又不能不重视这种阻力。但由于这些既得利益者往往并不是从改革的全局考虑问题，也就 要求改革决策者决不阻因噎废食，钻失深化改革的良机。借助后勤集团公司这样的形式，政府予以全力支持，就可以运用市场规律，借助市场 手段来从市场内部协调不同利益群体的冲突，做到各方多赢，非但不会因此影响政府决策的执行，还可以起到事半功倍的效果。 教育部在《关于深入推进后勤社会化改革的若于意见》中指出：要在二到三年的时间里，在全国大部分地区基本完成后的社会化改革，改革的 目标首先是促使高校后勤部门规范分离，然后组建区域性后勤中心，逐步实现向社会化后勤体制的过议。因此，组建区域性后勤公司（中心） 也体现了国务院和教育部关于后勤社会化改革若干意见的要求。

3．加强政府主导，完善中心建设
3．1 强化政府主导，促使所有高校后勤部门彻底规范分离。目前尚有部分学校的后勤部门没有完成分离，要促使这部分学校尽快完成分离， 江正从学校中剥离出来，进入中心。同时要对已经转制的高校进行重新审核，将以联办方式进入中心的学校进行第二次剥离。剥离的内容包括 人事管理权和财务管理权，使后勤实体与学校彻底划清界限。将来所有高校的后勤实体都直接隶同市后勤中心，学校和分高的后勤实体只有 甲乙方关系。
3．2在高校后勤服务股份有限公司的基础上增资扩股，成立股份集团公司。当全市所有高校后勤进入两个中心以后，中心的体制应进行改革。 首先，分别成立以两个中心控股、下属高校后勤参股的后勤实体；第二，这两个后勤实体进人后勤股份集团公司，成为控股股东。这里的关键 是政府不论是采用拨还是采用划，均应使两个中心控股。集团公司下设子公司及其下属公司，以连锁、联营的方式运营，形成完善的后勤服 务产业网络。第三，建立董事会，高校和教委以及相关社会部门为董事会成员，董事会决定公司（集团）的重大投资与建设项目。集团公司 全面建立各项现代企业管理制度，实行集体决策，按照现代企业的运行方式运行。第四，政府原拨给学校用于后勤的经费，以及学校由于扩 大招生所增加的用于后勤的经费，均应直接拨给集团公司使用。整个集团实行统一的财务、人事管理办法，真正成为实体公司。经过一个时 期的发展，逐渐形成完全社会化的后勤产业集团公司，立足高校，面向社会和高校两个市场开展服务。
3．3组建专业后勤服务公司（中心）。在全部高校的后勤部门实现转制之后，由市后勤集团公司进行统筹规划，以有优势的高校后勤部门为 依托，打破高校之间的围墙，成立专业后勤服务公司。专业服务公司面向高校开展各项后勤服务，同时也拓展校外 市场。
3．4依托高校，挖掘潜在市场，开展各项副营务。在开展为师生生活服务的各类后勤主营业务之外，市后勤服务股份集团公司还将依托高校， 组建高校礼品公司，教育保险公司，高校二手货市场等，并继续运行生乐系列品牌的纸品、服装、饮用水、旅游等公司，通过不断拓展市场，提高实力，筹集后勤经费。
3．5争取发行教育彩票，以彩票收益补贴后勤服务。体育彩票有很成功的先例，而发行教育彩票，吸纳社会资金用于教育有其内在的合理性。 百姓对于子女的关心和对教育的重视，为发行教育彩票提供了巨大的市场。
3．6集团公司要争取上市。通过上市，融集社会资金全面支持高校后勤的改革与发展，或者用于置换高校后勤资产，或者投资后勤设施项目。 有教育这一个潜力巨大的，并有十分稳定和不断发展的市场，其股票的升值潜力和发行空间是可以预料的。在依靠政府大规模投资扶持市后 勤中心没有多大可能的情况下，通过上市募集资金是一种很好的方法。
3．7集团公司可以建立统～的勤工助学中心，为学生提供素质教育和勤工俭学的基地，同时建立贫困学生的帮困机制，争取在一定范围内替 代政府行使后勤保障职能。
3．8集团公司可以依托高校，开发高科技环保项目，高科技餐饮项目，提高后勤服务的科技含量。这在一校一户的体制状态下，也是难以做 到的。经过上述组建之后，市后勤集团公司将成为为高校服务的大型集团公司。依托高校市场的副营业务获取的资金，可以用来补贴公司为 师生生活服务的主营业务，从而争取实现基本后勤服务项目以低于社会市场的价格经营。有人认为，以成立集团的方式推进后勤社会化改革 不利于竞争机制的形成，这是误解。因为，竞争不在于形式而在于内容。实际上，后勤集团成立以后并没有取消竞争．首先，集团对承接的 各项服务项目在其子公司内部首先进行投标，就像建工集团下属公司之间的竞争一样；其次，集团对各高校的物资采购实行统一招商，本身 就需要各厂商公平竞争；再次，学校在选择服务企业的时候也实行公开招标，集团公司同样面临来自社会企业的竞争压力。
　后勤集团集中的目的不在于垄断，而在于提高规模效益，确保高校后勤工作的稳定以及为政府承担一定的职责。将来如果高校后勤服务逐 步由社会企业替代，后勤职工也已经退休，集团的职工全部是新人，也已经完全融入社会企业了。将来后勤集团将以优质的服务赢得学校的 信任，接受学校选择，而不是必然的客户。而集团也可以拓展社会市场，将来可以为大学服务、也可以为中小学，为机关事业单位服务。 综上，目前还必须看到，社会企业、银行、金融证券都看好知识经济时代高校的前景，不仅仅是服务性的第三产业，包括知识创新、科技创 新和体制创新在内的高校创新股的形成，正在蕴藏着越来越多的商机。高校后勤产业如果能够利用现有的资产、人才、管理条件，在资本、 管理等诸多方面进行高效的积累，就可以为未来发展创造更广阔的市场空间，成为知识经济时代高校股的一个不可或缺的增长点。所以，也 不能仅仅站在如何保障高校稳定这样的立场上，束缚高校后勤板块的发展，首要的是要放手发展起来，前瞻后顾失去的不仅仅是改革者的耐 心，而且是一纵即逝的机遇。

高校后勤社会化改革思考

           一、高校后勤社会化改革的历史与现状
        高校后勤工作作为一项基础性和保障性工作，是高等教育事业不可缺少的组成部分。我国高校后勤始终坚持“为教学、科研和师生员工生活服务”和“服务育人、管理育人”的工作宗旨，为高等教育事业发展提供了良好的服务保障。
        新中国成立后，我国高校完全依靠国家财力，自办后勤。改革开放以后，高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实行社会化。”这是高校后勤社会化改革的第一次提出。
        1999年11月2日，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开；2000年1月14日，国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》。以此为标志，我国高校后勤社会化改革全面启动。
        自2000年高校后勤社会化改革全面启动以来，高校后勤典型的管理模式是“模拟甲乙方”。即，学校在原总务处的基础上分别成立后勤管理部门和后勤服务实体，其中后勤管理部门作为代表学校的甲方行使后勤管理的职能，后勤服务实体作为乙方履行后勤服务和经营的职能。一般后勤服务实体并不注册为法人企业，没有独立的法人地位。因此，这种管理模式称为“模拟甲乙方”。

        二、高校后勤工作的定位
后勤社会化改革启动后，有的高校将后勤工作定位为经营。学校大幅度削减经费投入，要求后勤通过经营自负盈亏。后勤服务实体过分追求利润，出现了后勤物价上涨、服务质量下降的情况，引起学校师生的不满。这种定位是错误的。
总结十年改革实践经验，后勤工作的定位应当是：服务为主、经营为辅；公益性为主、营利性为辅。社会化是高校后勤改革的发展方向和最终目标，但在目前高校后勤市场还不健全、高等教育改革尚未完善、高校后勤正式职工人数较多的情况下，社会化不可能一蹴而就。在现实条件下，高校后勤仍是学校事业发展中不可分割的重要组成部分，仍要承担学校的政治责任、公益性服务和对学生的教育管理职责。高校后勤管理不能采取简单承包、独立运营的模式，而应根据具体的后勤服务或经营项目科学核定经济指标：对住宿、维修、校园等纯服务项目，学校需要合理付费；对食堂等带有公益性的经营项目，学校要给予适当的补贴；对商贸等营利性经营项目，后勤应向学校上缴部分利润。
按照教育部的要求，高校后勤的工作宗旨是：为教学服务、为科研服务、为师生员工生活服务，服务育人、管理育人（即常说的“三服务、两育人”）。高校后勤工作应以此为宗旨，继续强化后勤职工的服务意识，提高后勤服务质量，热情友好地为全校师生员工服务。

三、高校后勤工作的理念
后勤社会化改革启动后，有的高校将后勤社会化改革简单理解为甩包袱，将后勤职工作为社会企业用工看待，取消了后勤管理干部的职务级别和后勤职工享受寒暑假的待遇，长期压低后勤职工的工资收入，引起后勤职工的不满。这种工作理念是错误的。
高校后勤社会化改革是一项长期任务，要坚持“实事求是、逐步推进、讲求效益、量力而为”的原则。高校后勤改革最终要实现社会化，但需要一个循序渐进的过程。高校后勤工作应当以科学发展观为指导，认真贯彻落实“以人为本”的工作理念，即：后勤服务以学生和教师为本，后勤管理以后勤职工为本。
“以人为本”是科学发展观的核心。后勤工作中的“以人为本”，首先是要在后勤服务中做到“以学生和教师为本”，要把学生和教师是否满意作为衡量后勤工作的重要标准，扎扎实实地提高后勤服务水平和服务质量，这是由后勤工作的宗旨所决定的。后勤职工要转变观念，学会换位思考，变“被动”服务为“主动”服务，不断增强服务意识，改善服务态度，坚持不懈地提高后勤服务质量。同时，要做好后勤工作，还必须要在后勤管理中做到“以后勤职工为本”。就后勤改革而言，坚持改革与发展“为了人民，依靠人民，成果由人民共享”中的“人民”，必然包括后勤职工。尊重后勤职工的主体地位，发挥后勤职工的首创精神，保障后勤职工的各项利益，促进后勤职工的全面发展，是后勤改革不可或缺的重要内容。高校后勤改革的推进不能以牺牲后勤职工的利益为代价。只有充分调动后勤职工的工作积极性，发扬后勤职工的主人翁精神，凝聚后勤职工力量，才能真正做好后勤工作。

四、高校后勤管理体制的选择
目前许多高校后勤实行“模拟甲乙方”管理体制，其具体特征是：学校内有两个部门分别是甲方和乙方，甲方为后勤管理部门，乙方为后勤服务实体，两个部门同时向学校负责。后勤管理部门代表学校行使甲方权力，将学校的后勤服务、经营职能以契约形式委托给作为乙方的后勤实体承担；甲方对乙方的服务、经营情况进行监督，乙方根据向甲方提供服务、经营的项目合理收费或缴费。
实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，高校后勤服务收费并无严格、清晰的标准和依据，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出，既影响感情，更影响工作；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。
鉴于“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端，高校可以考虑采用“后勤一体化”管理体制，其具体特征是：后勤工作一体化，不区分甲方、乙方，后勤管理部门与后勤服务实体合二为一，成立新的后勤保障部门或后勤服务集团，就后勤管理和服务向学校负总责，下设后勤管理部门和后勤服务实体。从表面上看，这种管理体制好象是一分为二后再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，它是在原有基础上更高层次的整合。
“后勤一体化”管理体制的优点是：学校指挥简捷高效（减少了专门的后勤管理部门这个中间环节），后勤运行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、财、物资源，提高了规模效益）。
合二为一后的后勤运行机制必须是企业化运行。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制。新的后勤服务集团实行“统一领导、集中管理、授权审批、分类核算”的财务管理制度，强化成本核算；通过后勤全员定岗、定责、定酬，实行严格的工作考核评估制度和科学合理的奖励惩罚制度，工资收入与工作表现挂钩，提高后勤职工的工作积极性；整合后勤人、财、物资源，科学设定经费指标，提高后勤管理水平，为全校师生提供优质服务保障，并积极开拓新的经济增长点，努力提高后勤经济效益。
后勤改革是手段，后勤工作的最终目标是：提高后勤服务质量和经济效益，实现师生、学校、后勤职工三满意。提高后勤服务质量，就是要增强后勤职工的服务意识，改善后勤职工的服务态度，提高后勤服务水平。提高后勤经济效益，就是要想方设法降低后勤运行成本，开源节流，节约各类资源的使用，开拓后勤新的经济增长点，努力提高后勤经营收入。这是高校后勤永恒的主题。

来源：北京语言大学后勤集团

高校后勤社会化改革模式的调查与思考
2009-10-14 11:58
2001 年12月，教育部组织召开了第三次全国高校后勤社会化改革工作会议，要求2002年要基本实现改革的各项预期目标。为了全面贯彻第三次全国高校后勤社会化 改革工作会议精神，部署我省今年高校后勤社会化改革工作任务，省教育厅在全省范围内展开了一次系统的调查研究活动，了解当前我省高校后勤社会化改革的基本 情况，明确下一步改革的基本思路，为进一步深化我省高校后勤社会化改革提供决策依据。本文是其中的一份调研报告，着重研究了我省高校后勤社会化改革过程中 存在的几种基本模式及各种模式的特点与利弊关系，在推进模式转变中存在的问题和困难，现存模式的发展与最终走向，以及相关改革配套政策问题等方面的内容。
一、我省高校后物社会改革模式的基本情况
近两年来，我省各高校在后勤社会化改革的实践中进行 了多种改革模式的有益探索，在从单纯的计划经济模式向市场经济模式的最终转化方向迈出了坚实的一步。通过对15所高校现存改革模式的综合分析，按照后勤规 范分离后甲乙方的产权关系、双方的法律地位和运行方式的差异等，可以将当前高校后勤社会化改革模式归纳为五种基本类型：校内乙方模式、混合乙方模式、独立 乙方模式、社会企业经营模式和校际联合模式。
(一)校内乙方模式
校内乙方模式的基本特点是学校后勤资产的产权关系不 变，以协议形式联系甲乙双方。在这种模式中，甲方大多为代表学校行政职能的后勤办(处)，乙方是原高校后勤人员和相应资产从学校整体分离后成立的中心(实 体)，后勤实体以学校国有资产经营者身份为学校提供保障服务，它的实质是一种校内公司模式。实行这种模式运作的高等学校，一方面建立了由后勤管理处作为 “小机关”承担学校后勤管理职能的行政管理机构，对外协调后勤与地方政府等各有关部门的关系，对内协调学校各职能部门及师生的各类服务需求，代表学校对承 担学校后勤服务的经营实体和社会专业公司的服务质量进行监督、考核和评估，行使甲方的管理权利和义务；另一方面将原有饮食、维修、生活、绿化、幼儿保教等 公司(中心)组成后勤服务集团(实体)，形成了以后勤服务集团的“大实体”来承担全校教学、科研和师生员工生活服务的后勤保障服务体系。甲乙双方按照后勤 社会化改革的要求，改变原来的行政拨款方式为服务收费制，进一步明确了甲乙双方相互制约和监督的机制。
目前，全省多数院校的改革处于这种校内乙方模式阶 段。从实际运行情况来看，这种模式有利于高校在改革初始阶段的实践。一是由于这种模式的选择是学校后勤人员和相应资源从学校行政系统中分离出来的自然成 果，操作难度较小，原来同属学校的各个部门，对学校的后勤市场和师生服务方面比较了解，容易提供符合师生要求的服务，有利于在过渡期内的稳定；二是学校对 后勤服务有管理权，有利于保证后勤为教学、科研和师生服务的根本方向，三是这种模式有利于新旧体制转换的平稳过渡，便于学校统一管理，统一协调，便于内部 人员的分流和转岗，四是完善了甲乙方经济合同关系，营造出了校内市场氛围，基本实现了模拟市场化的运行机制。
这种模式也有几个不利因素。一是校内甲乙方的关系基 本上仍然以行政为纽带，带有浓厚的计划管理色彩，后勤资产的产权关系不顺，学校直接承担实体企业运营风险，管理体制不规范，经营性资本难以自由流动，缺乏 投人与撤出机制；二是校内乙方没有完整的经营自主权，不具备市场主体资格，不利于真正的市场运作，投资主体单一，高校承担着无限经济连带责任，三是管理层 次和人员增加，组织成本加大，乙方需要对学校多个管理部门(如后勤处、计财处、资产处等)负责，往往出现作为甲方的后勤处无法形成对乙方真正的管理和监 督，造成甲方“做不实”现象的发生，四是乙方没有完全独立的法人地位，对学校的依附性较强，在体制上没有割断改革的“回头路”，一旦改革出现阻力，很容易 倒退。吉林大学后勤集团提出了“人