2024年企业集团财务管理作业讲评.doc

《企业集团财务管理》作业讲评1

一、单项选择题（略）
二、多项选择题（略）
三、判断题（略）
四、理论要点题（共20分）
1、请对金融控股型企业集团进行优劣分析
答：金融控股型企业集团的优势重要体目前：
(1)资本控制资源能力的放大。即母企业用较小的资本控制着较大的资产资源，并保持对下属企业的控制权。
(2)收益相对较高。母企业收益重要来自于资本利得和分红收益，且此前者为主。
(3)风险分散。母企业与子企业、子企业之间等的业务关系相对独立，因此某一经营实体的经营亏损并不会影响其他经营实体的业务经营和盈利能力，因此企业集团的整体风险能够被合理分散。
金融控股型企业集团的劣势也非常明显，重要表目前：
(1)税负较重。与单一法人的大型企业组织相比，母企业收益来自子企业、孙企业等的税后利润分派，从而存在双重或多重纳税情形，且难以抵免。另外，因为各子企业法人独立，纳税分散，一方亏损也不能为另一方的收益所抵减，与大型企业组织内的合并纳税相比，其净纳税额要高。
(2)高杠杆性。金融控股型集团企业一般资本实力雄厚，但大多存在高额负债倾向，“高杠杆性”及高风险是此类集团的一大特点。
(3)“金字塔”风险。因为集团控股所展现的金字塔结构，当塔基企业（多为实体性经营企业）收益较高时，．处在金字塔顶端的母企业，其资本回报率会因财务杠杆作用而被放大；但当塔基企业出现亏损时，出于同样的“杠杆性”会使母企业资本回报率因此锐减。因此，母企业的分红收益具备很强的波动性，这一波动性即“金字塔”风险。
2、企业集团组建所需有的优势有哪些？
答：一般以为，企业集团组建所需的组建优势有：
（1）资本及融资优势
假如母企业没有资本优势，组建企业集团也就成为一句空话。资本优势不是单纯体现为母企业现存账面的资本实力（存量资本实力），更重要的是其潜在的通过市场进行资本融通的能力（将来资本实力）。因此，判断母企业资本优势重要考虑如下两点：第一，母企业自身的存量资本实力，即账面所体现的存量资本有多少。账面所体现的存量资本并不完全体目前财务数字上，并且还表目前其实质质量上（母企业资产质量）。第二，母企业将来融资能力。首先需要厘清的是，“融资”与“筹资”是两个不完全等同的概念，融资概念相对更宽泛。融资是指通过资产转换、融通而达成取得资金的目标。如应收账款贴现是一个融资行为，但它不属于筹资；同样，集团内部资产整合及资产盘活，也可视为一个融资行为。可见，融资既包括对外筹资行为，也包括内部资源的融通与盘活。母企业将来融资能力既体现为对外筹资能力，也包括内部融资能力。提升母企业的将来融资能力，既是母企业成立集团初衷，也是母企业有能力吸引其他企业并入集团的前提，这二者互为因果。
（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强、做大企业集团的根本确保。母企业只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义上的企业集团。如母企业具备很强的产品研发、设计能力，就能占据产业链中最有价值的产业活动，并将产品生产、营销或服务等业务“分包” 给各子企业、孙企业等，从而打通产业链，形成对子企业、孙企业等的业务控制力。
（3）管理能力与管理优势
管理能力是指母企业对企业集团组员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母企业只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系．才有也许开展并购并“输出管理”。从我国企业集团发展的实践看，某些母企业管理能力强的企业集团．其集团化优势发挥得较为明显，而对于那些母企业自身管理不强的企业集团，集团化后不但不能发挥其集匿资源整合和业务协同优势，反而也许将母企业自身资源消耗殆尽．企业集团名存实亡。
当然，企业集团组建中母企业的优势和能力并不不过上述中的某首先，而是一个复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提，资源优势是企业集团发展的根本，管理优势则是企业集团健康发展的保障。
3、企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺陷？
答：企业集团组织结构大体分为三种类型：U型结构（“总企业—分企业”型）、H型结构（“母企业—子企业”型）和M型结构（“母企业—事业部—工厂”型）。
优劣分析
U型结构
H型结构
M型结构

优点
总部管理所有业务；
简化控制机制；
明确的责任分工；
职能部门垂直管理。
产品或业务领域明确；
便于衡量各分部绩效；
利于集团总部关注战略；
总部强化集中服务。
总部管理费用较低；
可填补亏损子企业损失；
总部风险分散；
总部可自由运行子企业；
便于实行分权管理。

缺陷
总部管理层负担重；
轻易忽视战略问题；
难以处理多元化业务；
职能部门的协作比较困难。
各分部间存在利益冲突；
管理成本、协调成本高；
分部规模也许太大而不利于控制。
不能有效地利用总部资源和技能协助各组员企业；
业务缺乏协同性；
难以集中控制。
4、分析企业集团财务与管理体制的类型及优缺陷。
答：企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一个制度安排，集团财务管理体制的核心问题是怎样配备财务管理权限，其中又以分派总部与子企业之间的财权为重要内容。一般以为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
(1)集权式财务管理体制。优点重要有：第一，集团总部统一决议，有利于规范各组员企业的行动，促使集团整体政策目标的落实与实现。第二，最大程度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配备，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等），减少融资成本，实现企业集团整体财务目标。第三，有利于发挥总部财务决议与管控能力，减少集团下属组员单位的财务风险、经营风险。缺陷重要有：第一，决议风险。集权制依赖于总部决议与管控能力，依赖于其所拥有的决议与管控信息，而假如不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决议失误。第二，不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性。第三，减少应变能力。因为总部并不直接面对市场，其决议依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属组员单位并不拥有决议权，因此也有也许导致集团因市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
(2)分权式财务管理体制。优点重要是：第一，有利于调动下属组员单位的管理积极性。第二，具备较强的市场应对能力和管理弹性。第三，总部财务集中精力于战略规划与重大财务决议，从而挣脱了日常管控等详细管理事务。缺陷重要有：第一，不能有效地集中资源进行集团内部整合，从而失去了集团财务整合优势。第二，职能失调，即在一定程度上激励子企业追求自身利益而忽视甚至损害企业整体利益。第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子企业层面的经营风险和财务风险。
(3)混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决议和财务监控功效，同时激发子企业的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。
企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一个相对可行的财务管理体制，但怎样把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、企业内郅信息结构与传递速度等一系列原因，但有一点是明确的，即从总部拥有子企业控制权这一“产权”源头出发，集团内部子企业（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。
五、从如下两个方面写两篇不低于800字的分析短文（40分）
1、产业型多元化企业集团
提示：能够从有关多元化企业集团和无关多元化企业集团两个方面的优势和劣势。也可结合某一企业集团进行分析。
2、集团总部管理定位
提示：教材在30页中四种功效定位，写作时可结合某一企业集团就其中某首先加以论述。

《企业集团财务管理》作业讲评2

一、单项选择题（略）
二、多项选择题（略）
三、判断题（略）
四、理论要点题（每题5分，共20分）
1．简述企业集团战略管理的过程。
答：企业集团战略管理作为一个动态过程，重要包括战略分析、战略选择与评价、战略实行与控制三个阶段。
（1）战略分析
战略分析是指对企业集团内外环境原因进行分析、评价，预测环境的将来发展变化和也许趋势，以及这些变化趋势也许对集团将来发展的影响方向及影响力。战略分析中的外部原因重要包括国民经济增加、通货膨胀、技术原因、法律规范程度、企业所处行业发展前景及行业竞争态势等；内部环境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，包括生产技术能力、营销网络体系及分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品上市能力、员工素质、管理者的管理权威与管理能力等。战略分析的成果是形成集团层面具备现实性、可操作性的战略目标。
（2）战略选择与评价
战略选择与评价即进行战略决议。战略决议最少包括：第一，专业化与多元化选择，用以确定企业集团的经营主业及发展方向。第二，行业进入标准选择。即确定或判断新行业的进入标准，如行业预期增加率、行业平均预期收益率等。对于想通过并购方式进入某一行业的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标企业的核心。第三，竞争战略选择。企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行业内的竞争对手情况进行分析，明确优劣势，并最后选择竞争战略（如成本事先战略，或者产品差异化战略）。
（3）战略实行与控制
战略实行即制定并详细落实有关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实行情况进行连续有效的过程监控。战略实行与控制重要包括：第一，制定职能战略及行动方案，并付诸实行。如生产战略、研究与开发战略、市场营销方略、财务战略与政策等，所有战略实行都应当体现其实行步骤、拟采取的措施、阶段目标与时间安排等。第二，组建战略行动小组。有时，战略实行需要打破已经有的组织框架体系，并建立跨职能、跨组织的战略行动小组或尤其行动组等。第三，战略反馈与战略调整。战略实行需要对其进程、成果进行及时反馈，以报告战略实行中的“亮点”或“暗点”，总结过往经验。同时在外部环境、组织能力等原因发生重大变化时，需要审时度势，进行必要的战略调整。
2．简述企业集团财务战略的含义。
答：企业集团财务战略包括如下层次：
（1）集团财务理念与财务文化
集团财务理念是企业理念、企业战略在财务上的体现或反应，它为处理集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在这里，财务理念并不是一个详细的管理措施，而是一个观念，它影响着人们的管理行动。在财务管理实践中，集团财务理念重要有：
①可连续发展的增加理念。
②协同效应最大化的价值理念
③数据化的管理文化。
（2）集团总部财务战略
集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指引下，对企业集团整体发展所包括的重大财务决议和管理政策等所进行的规划与战略布署。
（3）子企业（或事业部）财务战略
子企业财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实行战略与行动计划，重要处理既定财务授权范围内的详细财务运行方略问题。例如，总部财务战略要求：企业集团下属企业的银行贷款，都需要在集团统一授信框架内进行。在这一战略要求下，子企业向银行借款不再是子企业自身的财务行为，它需要纳入集团授信管理体系之中，子企业应依照投资项目需求向母企业申报借款申请，在总部履行审批程序后，依照统一授信协议向有关金融机构办理详细信贷业务。

3．详细阐明企业集团投资方式的选择。
答：投资方式是指企业集团及其组员企业实现资源配备、投资并形成经营能力的详细方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
（1）新设。所谓新设是指集团总部或下属企业通过在原有组织的基础上直接追加投资（包括固定资产投资和流动资产投资等）以增加新生产线，或者投资于新设机构（女口分企业、子企业等），以实现企业集团的经济增加。新设投资在总体上属于资本支出的范围。所谓资本支出是指影响企业将来发展方向或对企业业务产生重大影响的长期业务投资。它不包括短期投资和债权投资，也不包括股权投资（股权投资属于并购投资的一个形式）。一般以为，新设投资项目重要圈定在如下五方面：第一，新产品开发项目；第二，在新的地区的业务扩张；第三，提升和保持市场份额的重要开支，例如集中销售覆盖率，大型的广告支出和价格上的重大变化；第四，延长企业业务或产品生命期限的支出；第五，提升生产力和改进产品质量的支出。
（2）并购。所谓并购是指集团或下属子企业等作为并购方（也称主并方）对被并企业（也称被并方）的股权或资产等进行兼并和收购。作为企业扩张的一个重要形式，它有如下优点：第一，进入目标市场快。第二，资本投入相对较少。不过，并购具备很高的风险性，重要表目前：第一，定价风险。在控制权转移市场并不发达的情况下，因为缺乏可供参考物，因此轻易为被并方的股本或资产支付“虚高”的价格。第二，并购后的管理整合风险。因为并购后被并方处在相对“劣势”地位，在进行管理整合时会晤临管理格调、管理文化、管理制度等诸多方面差异，并饱受各种“磨合甚至抵触”，这就大大加深了整合难度，影响并购效应的发挥。
4．对比阐明并购支付方式的种类。
答：并购支付方式是指并购活动中并购企业和目标企业之间的交易形式。并购融资方式是多个多样的，企业集团在融资规划时首先要对能够利用的方式进行全面研究分析，作为融资决议的基础。并购支付方式重要包括如下几个。
（1）现金支付方式
用现金支付并购价款，是一个最简捷、最迅速的方式，且最受那些现金拮据的目标企业欢迎。不过对于大宗的并购交易，采取现金支付方式，无疑会给并购企业导致巨大的现金压力。短期内大量的现金支付还会引起并购企业的流动性问题。同时依据某些国家的税法，假如目标企业接收的是现金价款，必须缴纳所得税。因此，对于巨额的并购交易，现金支付的比率一般都比较低。
（2）股票对价方式
股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标企业的股权，这种方式能够防止企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式也许会稀释企业集团原有的控制权结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人并购。另外，股票支付处理程序复杂，也许会延误并购时机，增大并购成本。
（3）杠杆收购方式
杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购置目标企业的股权，取得控制权后，再以目标企业将来创造的现金流量偿付借款。一般有两种情况：一是企业集团以目标企业的资产为抵押取得贷款购置目标企业股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购置目标企业的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标企业发行债券或用目标企业将来的现金流量偿付借款。
（4）卖方融资方式
卖方融资是指作为并购企业的企业集团暂不向目标企业支付全额价款，而是作为对目标企业所有者的负债，承诺在将来一定期期内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，一般用于目标企业赢利不佳、急于脱手的情况。需要注意的是，作为一个将来债务的承诺，采取卖方融资方式的前提是企业集团具备良好的资本结构和风险承受能力。
五、计算及案例分析题（共40分）
解析：
（1）华润集团的企业战略是 “集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。经营战略是产业组合与扩张战略。结合华润集团的战略定位，谈谈你自己的某些见解。
（2）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下企业按战略管理的标准划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有愈加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才也许进入SBU序列。设置SBU是利润中心深入专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。
利润中心作为资产经营者，享受在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。
集团总部在管控层面上是做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定重要是利润中心一把手及班子组员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和同意各企业上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。
（3）6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
①制定了业务战略体系
②全面预算管理。在利润中心行业分类和发展战略的基础上，履行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不停重复修正，成为确保战略实现的重要步骤。
③管理报告体系。在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决议的依据。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和成果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩成果。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据能够自动生成6S管理报表模板所要求的成果，集团的领导能够动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行指示。
④业绩评价体系。依照利润中心不一样的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价成果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、用户、流程和学习等四个维度的核心业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。
⑤内部审计系统。集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的履行，从而支持战略管理决议和经营预算决议的有效性。通过审计确保管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提升管理信息系统的质量。
⑥经理人考核体系。战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略筹划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价成果，同时按设定的经理人标准对利润中心责任人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括成果的考核也包括对过程的考核。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。
2．解：

保守型
激进型
息税前利润
200
200
利息
30
70
税前利润
170
130
所得税
51
39
税后净利
119
91
税后净利中母企业权益
71.40
54.60
母企业对子企业投资的资本酬劳率（%）
17.00
30．33
因为不一样的资本结构与负债规模，子企业对母企业的贡献程度也不一样，激进型的资本结构对母企业的贡献更高。因此，对于市场相对稳固的子企业，较高的债务率意味着对母企业较高的权益回报。
3．解：
-A企业的贡献股权现金流量分别为：
-6000（-4000-）万元
-500（-2500）万元
（6000-4000）万元
3000（8000-5000）万元
3800（9000-5200）万元
及其以后的贡献股权现金流量恒值为2200（6000-3800）万元。
A企业-预计股权现金价值
=++++
=-6000×0.93-500×0.86+×0.79+3000×0.74+3800×0.68
=-5580-430+1580+2220+2584
=374（万元） （2分）
及其以后A企业预计股权现金价值==18700（万元）
A企业预计股权现金价值总额=374 + 18700＝19074（万元）

《企业集团财务管理》作业讲评3

一、单项选择题（略）
二、多项选择题（略）
三、判断题（略）
四、理论要点题（每题5分，共20分）
1．企业集团融资决议权的配备标准是什么？
答：集团融资决议权限的配备取决于集团财务管理体制。不过，无论集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在详细到集团融资这一重大决议事项时，都应遵照如下基本标准：
(1)统一规划。统一规划是指集团总部对集团及各组员企业的融资政策进行统一布署，并由总部制定统一操作规则等。
(2)重点决议。重点决议是指对那些与集团战略关系亲密、影响重大的融资事项，由集团总部直接决议。
(3)授权管理。授权管理是指总部对组员企业融资决议与详细融资过程等，依照“决议权一执行权一监督权”三分离的风险控制标准，明确不一样管理主体的权责。
2．企业集团资金集中管理有哪些详细模式？
答：资金集中管理有多个模式，重要包括：
（1）总部财务统收统支模式。在该模式下，集团下属组员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，组员单位不对外单独设置账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的同意权高度集中。统收统支模式有利于企业集团实现全面收支平衡，提升集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，减少资本成本。不过该模式不利于调动组员企业开源节流的积极性，影响组员企业经营的灵活性。
（2）总部财务备用金拨付模式。拨付备用金模式是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分企业一定数额的现金备其使用。等各分支机构或分企业发生现金支出后，持有关凭证到集团财务部门报销以补足备用金。
（3）总部结算中心或内部银行模式。结算中心是由企业集团总部设置的资金管理机构，负责办理内部各组员企业的现金收付和往来结算业务。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一个内部资金管理机构，重要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
（4）财务企业模式。财务企业是一个经营部分银行业务的非银行金融机构，除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。
3．怎样处理预算决议权限与集团治理规则的矛盾？
答：在处理这一矛盾时，需要考虑总部的控股地位，相机而定。
（1）全资子企业。假如下属子企业属于总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。因为在这种情况下，母企业是子企业的唯一股东，母企业的任何决议后果都由母企业一人负担，它不包括其他股东权益及决议利益。因此，集团治理与集团管理的目标是一致的，并不存在治理之外的管理，也不存在管理之外的治理。
（2）控股子企业。作为控股子企业（无论是母企业直接控股还是间接控股，也无论母企业是绝对控股还是相对控股），母企业一般无权对子企业下达预算，而应当将子企业的预算权交给子企业股东大会和董事会。母企业对子企业的预算决议权，能够通过其在子企业董事会上的“多数席位”来行使，或者通过其在子企业股东大会上的“控股百分比与投票权”来行使（如讨论、纠正甚至否决子企业董事会的预算案等），以确保子企业预算体现集团战略意图。
（3）参股企业。参股企业并不受集团的管控。多数情形下，集团参股的目标在于维持集团与参股企业之间业已存在的业务合作或战略联盟关系。集团总部对参股企业决议权并无实质性影响。从集团资源配备角度看，参股投资大多属于过渡性投资，总部方略要么是增资扩股以实行对参股企业的控制，要么选择退出。
4．怎样进行企业集团预算调整？
答：预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达成预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。企业内外环境的重大变化，都也许要求预算管理保持适度弹性，并对预算进行必要的调整。预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一个预算行为。
预算调整应严格遵照调整规则及有关规范，这也是预算刚性的另一体现。就预算调整而言，集团总部需要对集团上下“何时需要或能够调整预算，预算调整申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范。
（1）预算调整条件。预算调整不应成为破坏预算刚性控制的制度借口。从集团预算实践看，一般只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调整：①企业集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革；②国家经济政策发生重大调整；③市场环境发生重大变化；④发生自然灾害等不可抗拒原因；⑤集团总部认可的其他必要调整原因。
（2）预算调整程序。预算调整必须程序化、规范化。其基本程序是：①调整申请；②调整审议；③调整批复及下达。
五、计算及案例分析题（共40分）
1．案例分析题(20分)
要点：
（1）分析发觉，以李东生为代表的TCL集团的管理层是整体上市最大的受益者。TCL集团整体上市极大地增加了管理层的财富，在全流通成为大势所趋的情况下，整体上市也为其财富的变现找到了一条通路。整体上市还能够为李东生等人的国际化扩张筹集资金，而盲目标多元化投资和不合理的规模扩张会损害企业投资者的利益，不过企业内部人能够从中受益。TCL集团整体上市募集的25亿元资金大部分较长时间作为银行存款状态存在，其中5.7亿元直接用于偿还银行借款，另有9.45亿元在其国际化遇到困难时变化使用投向转而补充集团流动资金，几乎两年的时间投入实际发展项目标募集资金只有4.89亿元，投资者的资金并没有得到很好的利用，充足暴露了TCL集团圈钱的目标。另外，通过整体上市，TCL通讯退市，万明坚在TCL通讯的董事长职位也随之不复存在，随即通过一系列运作，万明坚的权力逐渐被减弱，直至日后袁信成取代万明坚，李东生收回手机业务的控制权，同时也解除了对自己地位也许的威胁。 整体上市是规范化市场中企业上市的一个重要选择方式与重要选择形式，但不是处在股权分裂状态下的中国股市的最佳选择方式与普遍选择形式，整体上市能否改进企业内部治理结构，减少上市企业关联交易，整合集团内部资源，发挥协同优势，不能一概而论，需要详细问题详细分析，单就TCL集团整体上市来说，其只不过是内部人控制下利用国家政策支持的机会主义行为。
（2）TCL集团上市的最大特点在于：TCL集团初次公开发行与吸取合并TCL通讯同时进行，互为前提。TCL集团在向社会公众发行流通股新股的同时，向TCL通讯流通股股东发行流通股新股，作为吸取合并付给TCL通讯流通股股东的对价。假如二者中的任一程序无法完成，将导致另一程序停止执行。即假如初次公开发行不能完成，则不能实行吸取合并；同样的，假如吸取合并的议案无法通过，则公开发行就无法进行。
（3）TCL集团采取吸取合并方式，上市主体为集团企业自身，即TCL集团自身需要具备发行资格，整体盈利能力较高。实现整体上市前需要将原控股上市企业TCL通讯注销，TCL集团作为存续企业。TCL集团的发行价格以及与原上市企业TCL通讯的换股价格将对投资者的收益产生影响。宝钢集团是采取增发收购方式实现经营性资产整体上市的。发行主体为上市企业，整体上市后原上市企业作为存续企业。其中，上市企业发行新股的价格、收购集团企业经营性资产的质量和盈利能力是影响投资者收益的重要原因。对此进行判断的一个重要指标是企业的主营业务利润率。
应当说，金融创新伎俩能够从某些方面导致股票价格的重新定位，从而产生新的投资机会。因此，整体上市作为一个金融创新方式肯定将取得市场的高度关注。不过，整体上市对于有关上市企业到底能产生何种影响，还要取决于详细方案、上市企业资产的盈利能力等多个原因。
2．解：
外部融资需要量=100/12×1.5-50/12×1.5-13.5×12%×（1-50%）=5.44亿元
做题时，一定记清楚教材P101的计算公式即可。
3．解：
(1)母企业税后目标利润=×（1-30%）×12%=168万元
(2)母企业起源于子企业的收益=168×80%=134.40万元
甲企业对母企业的收益贡献份额=134.40×40%=53.76万元
乙企业对母企业的收益贡献份额=134.40×35%=47.04万元
丙企业对母企业的收益贡献份额=134.4025%=33.60万元
(3) 甲企业的税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元
乙企业的税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元
丙企业的税后目标利润=33.60÷65%=51.69万元

《企业集团财务管理》作业讲评4

一、单项选择题（略）
二、多项选择题（略）
三、判断题（略）
四、理论要点题（每题5分，共10分）
1．答：企业集团财务管理分析最少包括企业集团整体分析和分部分析这两大类。
集团整体财务管理分析
企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康情况。其基本特性为：
(1)以集团战略为导向。整体分析侧重于对企业集团战略的实现程度、战略实行中的难点及也许存在的问题等进行分析。如企业集团增加分析、总体偿债能力及风险分析等。
(2)以合并报表为基础。整体分析不以母企业报表为基础，而以合并报表为基础，集中分析合并情况下的财务健康情况。
(3)以提升集团整体价值创造为目标。集团整体分析强调集团总体的创造价值能力，其分析成果重要用于对所属企业的将来管理行动与战略调整，包括子企业股权结构调整、子企业及其所属资产的重组或产业调整等。这是一个资产组合观下的财务管理分析，其目标在于提升集团整体的价值创造能力。
集团分部财务管理分析
企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它能够体现为子企业、分企业或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特性为：
(1)分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为企业集团整体的一个有机组成部分，它也许是独立的投资中心，更也许是一个在集团总体战略布署下的运行中心，即独立子企业或战略经营单位。作为战略经营单位，其财务管理分析重点更侧重于资产运行效率和效果，而不在于战略决议有效性自身。
(2)分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。
(3)分部分析侧重“财务一业务”一体化分析。它要通过数据剖析真正找出偏差原因、提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分析愈加符合“财务管理分析”的本意和内在要求。
企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，二者缺一不可。
2．答：业绩评价是评价主体（控股股东或母企业等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其责任人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，意在通过评价达成改进管理、增强激励的目标。业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实行成果评价，同时也为将来战略修正、调整提供前提。
业绩评价中“业绩”可作多层解释。从业绩计量范围上可分为财务业绩和非财务业绩；从业绩可控性程度可分为经营业绩与管理业绩；从业绩体现时限可分为当期业绩与任期业绩等。
(1)财务业绩与非财务业绩。财务业绩是指以财务数据所体现的业绩，包括对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价，如收入、利润、净资产收益率、应收账款周转率、资产负债率等；而非财务业绩是指除财务数据外其他方式体现的业绩，包括对客户、企业内部运行过程、员工学习与成长等方面指标的评价，如客户满意度、产品质量、交货时间、次品率、员工满意度等。一般以为，财务业绩是报表业绩，它代表着已经发生的财务情况与经营成果，因此，财务业绩指标也被称为滞后指标；非财务业绩是管理性业绩，它既代表企业内部管理已作出的努力，也反应这种努力将会对企业将来财务情况与经营成果产生的积极或悲观影响，这些业绩具备后续效应，因此非财务业绩指标也被称为先导指标。另外，财务业绩具备综合性，能够用于企业中高层管理者的业绩考核；而非财务业绩大多具备过程与作业属性，能够用于中低层管理者的业绩考核。
(2)经营业绩与管理业绩：经营业绩是对企业一定期期内所有经营与管理活动产生成果的客观、综合反应；管理业绩则是对企业管理者在一定期期内因其管理努力程度所产生成果的综合反应。在这里，企业管理者是指对企业负受托经管责任的管理团体，详细指企业董事会组员（含董事长、副董事长、董事）以及企业经营团体（含总经理、副总经理、总会计师）等。
从概念上看，经营业绩与管理业绩二者既有共同点，又有严格辨别。其差异重要体目前：第一，从业绩可控性角度，经营业绩是一个事实成果，它是影响企业经营、管理活动中的所有原因所产生的成果，无论这些原因是否为企业可控或不可控；而管理业绩则是企业管理者权力可控范围内的事实成果：但管理业绩并不因税率提升而对应减少。为剔除所得税率变动对“业绩”的不利影响，能够用“经营利润”或“利润总额”来衡量管理业绩。第二，从业绩评价对象看，管理业绩是对企业管理者努力程度的评价，因此，人）的管理责任、绩效。经营业绩是对企业总体业绩的评价，而管理业绩指向管理者（尤其是企业负责
(3)当期业绩与任期业绩。业绩评价重要是针对企业责任人的管理能力与管理责任的，因此在评价企业责任人时，既要考虑企业责任人“当期”（一般指评价年度）所付出的努力及其体现的经营业绩，同时为防止企业责任人的经营短期化倾向，还需要考虑他们在“任期”（一般指任职期，如三年）的经营业绩，从而将“当期”与“任期”二者的业绩进行综合评价。我国对中央企业责任人的经营业绩评价就是采取这种评价思绪。
五、查找任意企业集团的有关财务资料，完成如下命题，字数不少于800字。（每题25分，共50分）
1．进行企业集团财务情况或盈利能力的分析
写作时，参见教材P182，结合详细的盈利能力指标进行分析。
2．选用有关指标对企业集团业绩进行评价
写作时，可结合教材P200的企业集团评价指标体系与评价工具进行评价。