某电子集团营销管理专家教师用书.docx

客户管理专家
TCL销售公司业务明星培训教材
教师用书

开场白：（时间3-5分钟）
各位销售网络的业务精英们：
大家好！
首先自我介绍一下：（任课教师进行自我介绍）
你们告诉我，做业务员容易吗？……的确不容易！但做个超级业务员就更不容易了。什么是超级业务员？就是客户咨询员、是客户顾问、是营销专家、是市场管理者。据调查表明，超级业务员的业绩是一般业务员的业绩100倍。在许多企业，80％的业绩是20％的业务员创造出来的，这20％的人并不是俊男靓女，也非个人能言善道，唯一相同的是他们都拥有迈向成功的方法，尽管方法各不相同，但有其共同之处。通过本课程的讲授和学员的学习，使学员通过短短三天的课程能够理解并从观念上认识从销售收款型业务员向客户管理型业务员转变的重要性。为了达到这样的目的，我们将讨论绩效提升问题、客户资源管理问题、市场推广问题和业态发展等问题。我们先从绩效提升篇讲起。
—绩效提升篇—
（讲述影响绩效提升的管理问题
本单元讲授360分钟
[讲授时间]一五分钟
[讲授要点]首先我们来探讨一下影响业务员绩效的原因是什么？从这张图中，我们可以看到，每一个业务人员具有的潜力一定比他取得的成绩要大许多，这就有一个问题，是什么因素影响了业务员绩效的提升？我们请在座的每一个同仁说出一条你认为影响业务员绩效提升的障碍。[将每个学员的发言用简短的文字写在白板上]
从上述同仁的发言中，我们可以看出，影响业务员绩效提升的因素其实很多，我们也没有办法穷尽所有的因素。
在众多的因素中，我们可以分为两大类：一类是客观的外部因素，这是我们所无法把握的因素；另一类因素是我们内心的，我们可以控制的因素。卡内基经过大量的调查发现，影响一个人成功的因素中，客观的仅占到一五%，而主观因素要占到85%，从大家的发言中我们不难发现这个结论。在主观的因素中，主要的有四个，即习惯、态度、信念和期望。
什么叫习惯？习惯在我们的工作生活中有什么重要的意义？我们在课程中会介绍这些问题。态度是一个人的内心对人和事物的一种看法和体验，它决定了一个人的行为方式，有人说态度决定一切，这是有道理的。信念和期望实际就是我们经常说的目标和理想。
在《读者》中有这样一个故事：一位英国老人，在临终之前出了一道题目：穷人最缺什么？如果能够正确回答出这个问题，他将奖励100万英镑。全世界共有2000多人回答了这个问题，有的人说穷人最缺钱；还有人说穷人最缺的是机会；还有的人说穷人最缺的是冒险精神。后来一个九岁的小女孩赢得了100万英镑，她说穷人最缺的是“野心”。这个故事启发我们，真正制约我们自己的是我们的想法和思维。
在下面的两张幻灯片中我们会看到信念和期望的力量。
第一章 自我管理—绩效提升的基石(讲授40分钟)
[讲授要点]
管理是大家非常熟悉的术语，但是我们通常说的管理是对外的，是对别人的。而我们在这里说的管理是“自我管理”。
自我管理是业务员的基本功夫。下面我们分几个问题来讲解。
一 基本功夫（MKASH麦卡锡）
业务员的基本功夫可以分为以下五种：
(1)强烈动机
(2)专业知识
(3)积极态度
(4)娴熟技巧
(5)良好习惯
[互动游戏]在展开讲述业务员的基本功夫之前，我们先分组讨论。具体要求：（1）请用10分钟的时间讨论；（2）将集体的智慧写在大白纸上；（3）请一位学员上台代表小组发言；（4）在发言结束之后给发言的学员打分。注意，不能给自己小组内的发言的学员打分。（这个方法在本次的培训中要反复使用。）
讨论题目：第一组“高绩效的业务员具有何种强烈动机？”第二组“高绩效的业务员具备什么样的专业知识？”第三组“高绩效的业务员具备什么样的态度才算是积极的态度？”第四组“高绩效的业务员应掌握哪些娴熟的技巧？”第五组“高绩效的业务员应该养成哪些良好的习惯？”
学员发言结束之后，讲师要进行必要的点评，但注意以欣赏和表扬为主。
二 强烈动机[讲师要结合自己的理解和实际例子并结合小组的发言进行讲述]
（1）生活质量
（2）公司认同
（3）部属支持
（4）事业成就
（5）自我实现
三 专业知识[讲师要结合自己的理解和实际例子并结合小组的发言进行讲述]
（1）法律知识
（2）行业知识
（3）公司知识
（4）产品知识
（5）政策知识
四 积极态度[讲师要结合自己的理解和实际例子并结合小组的发言进行讲述]
（1）乐观积极
（2）主动负责
（3）忠诚实干
（4）以身作则
（5）追求卓越
五 娴熟技巧[讲师要结合自己的理解和实际例子并结合小组的发言进行讲述]
（1）拟定计划
（2）制定政策
（3）解决问题
（4）团队建设
（5）领导能力
（6）培育部属
（7）制定标准
（8）成果管理
（9）绩效考核
（10）主持会议
（11）沟通表达
（12）个人管理
六 良好习惯[讲师要结合自己的理解和实际例子并结合小组的发言进行讲述]
（1）善用时间
（2）保持健康
（3）掌握信息
（4）自我省身
（5）终身学习
第二章 管理工具—绩效提升的保障(讲授120分钟)
[讲授要点]
管理和做任何工作一样，不仅要有良好的愿望还要有管理的工具，管理的最高境界就是“化神奇为腐朽”。在讲述管理工具之前我们有必要讨论一下管理的基本常识问题。
一 什么叫管理?
在教科书上，我们查查看，关于管理的定义不下几十种，每个人站在不同的立场和观点上有着不同的理解，请问你是如何理解管理这个概念的？[问一两个学员。]
1.管理的定义
管理就是有效地运用各项资源，应用适当的方法以达成组织目标的各项活动。我们可以从以下三个方面来理解管理概念：
（1）所谓有效就是效率和效果的问题。
效率=产出/投入（就是投入产出比的问题，我们都希望投入小产出大，但现实做到这一点是不容易的。）
效果=需求符合度（管理要有效果，一定是满足了你的需求，否则效果不好）
在管理中既要有效率（速度问题），但也要有效果（方向问题）。如果速度快但方向不对往往对公司的损失更大。但方向对，速度又太慢，也只能在竞争中失败，现在的竞争规则已经不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。
（2）所谓资源是指管理的对象，在管理上有八大资源即人、时、地、物、钱、信息、客户和技术。我们对管理的理解如果只是管人就大错特错了，其实“人”只是管理对象的八分之一。
（3）所谓的方法就是我们在管理中所使用的手段和技术，会随着人们对管理的理解而有所增减，一般包括规章、制度、流程、表单、标准手册、品管措施、PDCA、管理图表等等。我们所讲述的管理工具就有这样的含义。
二 管理与领导的比较
管理和领导既有相同的地方也有不同的地方。（提问：管理和领导在技术和艺术的层面各占多大的比例？）
项目
管理
领导
对象
八项
人
变动
小
大
管理方式
规章/流程制度
愿景/文化/理念
进行方式
指标/考核/督促
期望/承诺/鼓励
经常用语
效率/标准/系统
荣誉/自觉/激励
三 常用的管理工具介绍
1.SWOT分析
SWOT分析是一种十分简单但有效的管理工具。
S是优势的意思，W是劣势或弱点的意思，O是机会的意思，T是我们所面临的威胁的意思。SWOT分析可以在许多方面应用，如在市场营销中，TCL的优势是什么？TCL的弱点是什么？我们的机会在哪里？我们的威胁可能来自什么地方？我们也可以对某个小的方面应用SWOT分析的方法，如对产品、市场推广、客户管理、公共关系等方面。我们还可以应用到个人的成长方面，也可以应用的对部属的了解方面。
通过SWOT分析我们可以扬长避短，我们可以未雨绸缪。
2.PDCA循环
PDCA是英文计划、执行、检查、调整的意思，是一切管理的基本过程。任何工作都要从做计划开始，比如销售计划、市场推广计划等。P是英文Plan的缩写，D是DO的缩写，C是check的缩写，A是adjust的缩写。
在销售公司每年的销售会议上都要制定全年的销售计划，在执行的过程中发现计划有不符合实际的情况时就要及时的调整，这也是一个PDCA的循环过程。（我们可以请在座的学员谈谈分公司或经营部在这个过程中的运作情况。）
我们要特别强调的是PDCA的每一个循环都不是在同一个层面上。比较合适的循环是要高出上一个循环，就是说每经过一个循环，我们的管理水平就上升了一个台阶。
3.20/80法(又称帕雷托法)
这也是管理上使用最多的一个管理法则。所谓20/80法则是说，在社会的生活中存在着大量的20/80定律：比如20%的人拥有世界上80%的财富；20%的客户可以为公司赢得80%的销售额；20%的机型占到了总销量的80%的份额等等。在管理中，只要我们把这20%管理好，80%的事情就搞定了。关键的问题是我们如何确定这20%？实际上这个问题不复杂，只要我们将销售数据进行必要的统计分析就可以得出来。在客户的管理上，我们关注的重点是20%的客户，这也就是我们常说的核心客户或大客户。在库存管理上我们也可以应用这个法则进行管理，即管理好20%的主销机型，我们的销售就有了基本的货源保障。在费用的控制上要把主要的注意力放在20%的因素上，我们的费用就可以控制好。大家可以举出大量的例子加以说明。在我们的教材中，用了一个50人离职作为一个例子。就是说在所有离职的人员中80%的人来自于20%的部门、工龄或学历等。
另一个例子是经营部经理工作中的重点排序。这个例子是我们在下面的一个经营部进行的实地调查中得出来的结果，可能不具有普遍意义，它只是说明了一个经营部经理在工作中要抓住重点。经营部经理如果在工作中抓不住重点，他的管理绩效会大打折扣的。因为任何人的精力都是有限的，只要抓住了重点，才能使管理工作真正有效。
经营部经理如此，业务员的工作也同样如此。我们很难想象一个业务员在一天的工作中抓不住重点他的业绩会很好。如果发生了这种情况只有两种可能，一是原来的基础很好，二是每个经销商都很厉害，根本不用你操心，遗憾的是这种情况越来越少。
我们强调20/80法则的目的是使我们的管理工作有重点，并不是说我们可以放弃另外的80%。
4.脑力激荡法
脑力激荡法是建立在人的大脑的分工不同上的。我们都知道人的大脑分左右两个部分，其中左脑的优势是物理上的、计算上的和记忆上的。右脑是掌管创意、感觉和直觉的。人脑的这种分工是人脑进化的结果。现在脑生理学告诉我们，一般人的大脑的潜力只发挥了不到5%，而伟大的科学家、军事家、政治家和文学家的大脑也只不过开发了8%左右。由于人的大脑的潜力无限，所以在外部环境的刺激下，人的大脑会有不一般的表现。脑力激荡法就是建立在这个基础之上的。
在实际运用的过程中，我们必须遵循几条基本的原则：
（1）彻底放开思维，不要有任何束缚，不要向不可能，只想可能的；
（2）在提出一个看法的时候，不管这个看法本身如何幼稚可笑或不可能，都不允许批评；
（3）欢迎自由奔放的发言，积极鼓励；
（4）点子越多越好；
（5）与其他人相互帮助，集思广益；
（6）随时接受他人的刺激，联想新点子；
除此之外，为了使这个方法比较有效，人数上一般在6人左右为好。另外还要准备一些必要的用品，比如笔和即时贴。
即时贴在脑力激荡法中是非常有用的一种工具，每个人发一些即时贴，将他的想法写在即时贴上。注意的是每个即时贴上只能写一条想法，以便于整理和分类。
5.鱼骨图
从图形上我们可以看出很像一个没了肉的鱼刺，故称鱼骨图。
在寻找一个事物的原因时，这个工具非常有用。主箭头（骨头）指的是“要解决的问题”，同时要进行一次分类、二次分类和三次分类，这主要以问题的大小与主次来决定。
在运用这个方法的过程中要注意：
（1）清楚地定义主题，并置于箭头正前方；
（2）集合相关人员就主题进行讨论（头脑风暴法）；
（3）利用20/80原则确定主要原因（大骨）；
（4）确定次要原因（中骨、小骨、细骨）；
（5）确认已经列举全部的原因；
（6）排列原因的顺序。
鱼骨图的优点是适于解决单一问题，逻辑和层次关系清晰。
在具体的使用中还要注意：问题展开层次要相等；问题描述要精确；问题分类要恰当；问题现象涵盖要完整。
在分析如“费用率居高不下的原因”、“销量下降的原因分析”、“影响员工士气的因素”等问题时这个工具是比较有效的。我们在介绍完管理工具的之后要练习这个工具的使用方法。
6.KJ法
KJ法又叫“脑力激荡+分类法”。具体的表述如下：
（1）定义问题（描述问题及原因）；
（2）头脑风暴，为每组发一些贴纸，每张定一个问题，把每一个问题都罗列出来，不少于50个问题；
（3）将提出的问题加以分类（定于4-6类，最多不超过8类）然后重贴标签，将同一类别的贴在一起，很难定义的先放在一边；
（4）统计，计算出每一类问题的数量；
（5）排序，根据重要和紧急度排出优先顺序；
（6）根据帕雷托法分出A、B、C的重要度，并加以确认（如果这些问题解决了，是不是就OK了）；
（7）找出关联部门，将每一个问题加以编号；
（8）做一个表；
（9）排列进度；
（10）重点管理/目标型计划。
这个方法的优点：在问题比较复杂的时候可以运用这个方法，通过此法可以推理和归纳；
这个方法的缺点：层次关系不明晰。
7.问题树[视教学时间的安排可以不讲这部分的内容]
这种管理工具在使用的过程中有两种方法，一种是“纵向树”（如幻灯片中的第一种方式）。将我们要探讨的问题置于最上端，依次进行展开，可以视具体的研究课题决定展开的数量，一般不要超过四个，在第二层的基础上再继续展开，直到无法展开为止。
另一种方法是“横向树”（如幻灯片的第二种方式）。将我们要讨论的问题置于最左边，依此进行展开，可以视研究问题的难易程度决定展开的数量，一般的原则同上。在使用的时候，我们常常使用Y/N，Y表示肯定的意思，N表示否定的意思。有了Y/N之后，展开的工作遇到N就结束。
问题树管理工具的优点：层次清晰，一目了然。
缺点：各个问题之间的相关性不便于表现；
特点：使用的分析手段是都是演译法。
[互动游戏]
利用KJ法分组讨论“销量下降的原因分析”，目的是学会使用本讲所介绍的管理工具。每个组讨论结束之后，指派一位学员代表小组发表研究结果，其他小组打分决定发表的成绩。方法同上。
提供的工具：两支白板笔，一张大白纸。若干个即时贴。
第三章 目标管理—提升绩效的动力(讲授50分钟)
[互动游戏]大圈过小圈
用品：呼啦圈一个。
参加者：每个组选派相同的人员参加游戏
方法；所有的人围成一个大圈，每个人必须从呼啦圈里钻过去，时间用得最少的组为获胜组。
注意：在整个游戏的过程中，组员所围成的圈始终不能断开。如果断开，游戏失败。
本游戏的目的是了解目标的重要性。
在游戏中，比赛的顺序可以采用抽签或其他的方法决定。但不管那种方法，在游戏正式开始之前，每个组都有一次练习的机会。本游戏的关键是计时，可以让你的助手计时。
游戏结束之后，进行点评。在游戏中一般不太可能第一个组获胜，原因是目标不太明确，同时也缺乏经验。本游戏也说明了标杆的作用。
[讲授要点]
在实际的管理工作中，大家自觉不自觉的都在使用所谓的目标管理，例如业务员的任务完成率、费用控制率等都可以看作是目标管理的雏形。
一 目标的概述
1.目标是什么？
能够使企业持续下去的条件就是我们的目标。
2.企业的目标是什么？
市场占有率？利润率？客户满意？战胜竞争对手？市场占有率无法维持企业的持续发展；利润率也无法保障企业的长盛不衰，在现在的市场条件下，保持高利润率的可能性越来越小，如果过分提高利润率，就可能失去市场份额，降低自己的竞争力，最后退出竞争。作为企业一定要满足客户的需求，使我们的客户满意，但片面的强调客户满意也无法保障企业的发展，我们的结论是在竞争中战胜对手是我们的目标。我们一切工作的出发点和落脚点必须是提高企业的竞争力，在竞争中设法战胜竞争对手。如何才能战胜竞争对手，不是本课程所讲述的内容，但是我们必须明白这样的道理，即营销的基准点是竞争。
3.SMART原则
设立目标是科学而非艺术。这就要遵循一定的规则，即SMART原则。smart的意思是聪明的、精明的，在目标管理中SMART的意思是：
S 具体的/明确的；
M 数量化的/可衡量法；
A 可采取行动的/可完成性的；
R 与目标的关联性；
T 目标完成的时间表；
[互动练习]以“我五年的职业目标”为题目练习SMART原则，找出几个有代表性的学员分享，进行点评。注意：要自愿发表效果会更好。
二 销售公司的目标管理
1.促销员的重要性
完成销售公司的销售任务的落脚点是“临门一脚”，如果我们多进一个球，就会使对手少进两个球，在提高“临门一脚”能力的过程中，促销员起到了极其重要的作用，主要表现在促销员可以决定1.净利润（大家都知道，就TV而言，有的机型的利润率比较高，有的机型利润率比较低，如何在销售现场销售利润率高的机型对于提高净利润非常关键。）2.现金利润率（加大出货量，提高流速可以提高现金的利润率，促销员同样起着关键的作用）3.现金流量（促销员的积极工作可以促进现金流量，提高资金的利用率，即用比较小的现金支撑比较大的销量）
2.销售公司目标管理的具体含义
对销售公司而言，目标管理的具体含义是：
（1）使所有人或部门的努力朝着一个方向——球门
（2）一切以成果为导向——多进一个球
使有效出货尽可能的多（量）
使各环节的存货尽可能的少（资金）
使存货转变为有效出货的运营费用尽可能的低（效率）
3.销售公司目标管理的本质：
1.对最终经济成果进行管理
2.把资源配置在产生成果的方向上，要求我们的业务员必须明白
(1)做什么?（S）
(2)结果要求?（M）
(3)怎么做?（A）
(4)谁来做?（R）
(5)时间限制?（T）
4.销售公司管理指标介绍：
（1）经营部KPI指标体系
业绩指标：
TV累计回款任务完成率
TV累计回款环比增长率
TV累计存货周转天数
TV累计应收账款周转天数
管理指标：
客户满意度
员工满意度
多元化产品服务满意度
（2）分公司KPI指标体系
业绩指标：
TV累计回款任务完成率
TV累计回款环比增长率
累计流动资金周转天数
累计管理利润率
多元化产品累计回款任务完成率

管理指标：
客户满意度
员工满意度
多元化产品服务满意度
第四章 时间管理—高绩效的必然(讲授40分钟)
[互动游戏]“一分钟速算”
本游戏旨在说明我们每个人都无法摆脱习惯对我们的束缚。其实，时间管理就是一个习惯的建立。在开始的时候，人们会感觉不舒服，有着很大的抵抗心理。要想掌握时间管理，必须与自己的不良习惯作斗争。（游戏的用表见附件《一分钟速算》）（游戏用时大约5分钟）
游戏说明：1指导语：看一看我们能不能在规定的一分钟内计算完成表内的题目？2获胜的条件是快速并正确。3在拿到题目后，先不要看题目，我说开始，统一答题。
[讲授时间]30分钟
[讲授要点]
时间是大家非常熟悉的资源，在实际的工作中，计量时间的单位是年或是天，有的公司用财年的概念。就任何一个人而言，时间是一样的，每天24小时，一年365天。但每个人的一生的成就差异是很大的，在其他原因不考虑的情况下，善于利用时间恐怕是重要的因素。善于利用时间也是高绩效人士的标志之一。
一 时间管理理论的演变
第一代时间管理：强调利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力；
第二代时间管理：强调行事录与日程表，反映出时间管理已经规划未来的重要性；
第三代时间管理：是目前流行的，讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期的目标，再逐日定出实现目标的计划，将有限的时间和精力加以分配，争取最高的效率。这个时间管理的方法有可取之处，但过分的强调效率，把时间绑得死死的，反而会产生相反的效果，如使人失去了增进感情、满足个人需要以及享受意外之喜的机会。
第四代时间管理：完全不是时间管理的概念，而是“个人管理”的概念。
我相信，在座的学员中有许多人还停留在第三代时间管理的层面上。现在我们来探讨第四代时间管理的理论。
二 忙要忙的有意义——时间管理的四个象限
1.四象限描述
在时间管理上，我们可以用“四方图”理论来解释。
横轴是“紧急和不紧急”维度；纵轴是“重要不重要”维度。这样我们可以分为四个象限：
第一象限——既重要又紧急的事情：如危机事件；急迫的事情；有时间期限的任务等。[请学员举出在工作中的第一象限的事例]
第二象限——重要但不紧急的事情：如预防的工作；计划的工作；关系的建立等。[请学员举出在工作中的第二象限的事例]
第三象限——不重要但紧急的事情：如干扰性的电话；一些信件；一些会议等[请学员举出在工作中的第三象限的事例]
第四象限——既不重要也不紧急：如浪费时间的事情；无关紧要的信件；看太多的电视或报纸等。[请学员举出在工作中的第四象限的事例]
2.偏重第一类事物的结果（第一象限）
有压力，压力是健康的最大敌人。
精疲力竭，时间太长就出现“过劳死”。
危机处理，整天在失败的边缘挣扎，一不小心就会酿成大祸。
忙于收拾残局。
3.偏重第三类事物的结果（第三象限）
短视近利，看不到未来。
疲于奔命，看起来很忙，但没有意义。
被视为巧言令色，不干正事。
轻视目标与计划。
缺乏自制力，怪罪他人。
人际关系浮乏，甚至破裂。
4.偏重第三、四类事物的结果（第三、四象限）
全无责任感，得过且过，当一天和尚撞一天钟。
工作不保，不会取得良好的工作成就，自然工作就没有保障。
5.偏重第二类事物的结果（第二象限）
有远见，有理想。
平衡，生活和事业能平衡发展。
纪律。
自制。
少有危机，活得比较潇洒。
我们的结论是：活在第二象限。
6.高效能人士的时间分配
第一象限：一般—25-30%；理想—20-25%
第二象限：一般—一五%；理想—65-80%
第三象限：一般—50-60%；理想—一五%
第四象限：一般—2-3；理想小于1%
三 优秀业务员的一天的时间分配
公司外业务>50%的时间
主动访问的时间>被动访问的时间
路程<30%时间
平均出发时刻→10:00
[在讲述这个问题之前，我们可以先了解业务员一天的时间分配，引导他们得出一天时间的最佳分配，当然，每一天的时间分配可能有所差异。]
第五章 沟通技巧—提升绩效的前提(讲授90分钟)
[讲授要点]
沟通是管理活动中耗时最多的活动之一，但是我们在沟通中却经常犯一些不应有的错误，比如在语言沟通中，可能由于说话的时机不对，说话的方式不好，则无法达到我们希望的目的。
一 什么是沟通？
1.定义：沟通就是信息发出和接收的过程。
2.单项沟通和双向沟通的比较
[互动游戏]在单项沟通中，选一位语言表达能力自认为不错的学员来到讲台，按我们的要求讲述《单项沟通练习》上的图形，对学员的要求是只能听不能问。练习结束后公布正确的答案，看看正确率。一般正确率不会太高。
在双向沟通中，还是这位学员给大家讲述《双向沟通练习》上的图案，与上次不同的是学员可以问问题，直到每个学员认为理解了为止。练习结束之后，公布正确的答案，看看正确率。一般正确率远远高于单向沟通。
通过上述的游戏我们可以发现一个道理，在沟通的过程中，对于同一个信息，人们会有不同的理解，既受到了人的背景的影响，也可能在信息的传递过程中有一些信息的衰减。所以在实际的工作中，我们不要认为“这么简单的问题不会有误解”，其实信息的失真是巨大的。正因为如此，我们在超市的收银台上都可以发现，当收银员拿到你钱后，他会大声地确认你的钱数，找回零钱也同样大声确认。
单项沟通的效果远不如双向沟通的效果，我们看这个比较表格：
项目
单向沟通
双向沟通
传播速度
快
慢
内容的正确性
劣
优
传播状况
安静
杂
反馈
少
多
转送者心理压力
少
大
接受者的行为表现
较少信心
较有信心
沟通前的准备
充分且有计划
无准备，随机性
3.看图说话
图1？
图2？
二 古人对听的理解
什么叫听？在简化的汉字中已无法了解，但在繁体的汉字中“听”包含以下几个部分：耳朵、眼睛和心。
三 聆听的层次
聆听具有出不同的层次：
1.盲听：根本没有听见。
2.虚听：看起来在听，实际上不在听。
3.选择听；听有兴趣的内容或对自己有利的内容。
4.专注听：仔细听讲话的全部内容。
5.同理心聆听：不但专注，仔细听讲话的全部内容，而且用心去体验你的感受。这是最高层次的聆听。
[互动游戏]为了体会聆听的层次，我们做一个游戏。
本游戏分A、B角。面对面而坐，发给A角和B角各一张说明，要求A、B角按说明上的指导语进行。（注意：A、B角的说明是不同的，不允许相互了解。）先作A角练习，结束后再作B角练习。每个角色练习的时间不要超过5分钟。
游戏结束之后，请两个A角和两个B角谈一下刚才的心理感受。相互交换A、B角说明。
本游戏的目的是体会聆听中对方给你的反馈对你沟通的影响。
四 如何做到同理心聆听
1.重复字句；
2.重整内容；
3.但应感受；
4.重整内容和反应感受；
5.觉察聆听是否适当或需求。
需要说明的是，同理心聆听不仅仅是技巧的问题，因为技巧仅占到冰山上的一角，重要的是聆听者的内心态度和思维。
五 同理心聆听的回应语句有：
1.据我了解，你觉得...
2.所以，你认为...
3.我不确定我是否听懂了，但...
4.你相当看重...
5.你现在的感觉是...
6.我感觉到你...
7.我猜想我听到的是...
8.就如我听到的，你...
9.你当时一定觉得...
六 成功地聆听
在聆听中我们的某些动作可能对别人有影响，从我们上面的游戏中已经看的很清楚，所以，成功的聆听必须要有一些有助于聆听的动作，以鼓励说话的一方表达。
这些动作是：
1.有回应，如点头，答应等；
2.注意自己的情绪，留意别人的表情；
3.不要突然改变话题，这样做是不礼貌的；
4.不突然打断话题；
5.问问题，如你的意思是...我如果没有理解错的话，你是说...
6.目视，但不是死钩钩的盯着对方。
七 梅拉宾公式
哈佛大学教授梅拉宾经过研究发现，个人沟通的影响力1=0.07×言辞+0.38×声音+0.55×表情、动作、姿态
这个公式告诉我们一个道理：言辞即我们沟通的内容对沟通的影响只有7%，声音要占到38%，说明声音是非常重要的一个环节，要想取得沟通的效果，就要苦练声音，古希腊的演说家就知道这个道理。但对沟通影响力最大的是表情、动作和姿态。看过《列宁在十月》或《列宁在19一八》电影的人，对列宁演讲的内容不一定记得，但一定记得列宁在演讲中夸张的手势。就连我们在打电话的时候，尽管对方无法看到我们的手势，但还是利用手势来加强沟通的影响力。记住卡内基的名言：如何说比说什么更重要。
八 沟通中的差异
对同一个问题的不同理解和需要的不同就造成了沟通的差异。
本课程用了两个例子来说明这种现象的存在。
第一个例子是说业务员和经销商“需求”的差异。
经销商的需求
业务员的需求
增加利润
加快资金周转
加快库存周转
提高企业的知名度
加强内部管理
提高回款
提高当地的占有率
提高当地的知名度
防止窜货
第二个例子是夫妻对“爱”理解的差异
妻子对爱的理解
丈夫对爱的理解
丈夫若爱我，就应该把我放在第一位。
丈夫若爱我，就必须下班准时回家。
丈夫若爱我，就应该相信我爱他。
妻子若爱我，就必须支持我的事业
妻子若爱我，就必须给我充分的自由
妻子若爱我，就应该相信我爱她
可见，沟通中的这种差异是司空见惯的。
第六章 激励团队—高绩效的催化剂(讲授60分钟)
[互动游戏]将所有的学员分成两组，A组留在教室里，B组先休息。
游戏的指导语：对A组：经过科学家的研究，一个智力正常的成年人，在60秒的时间内可以说出某种东西如水的30种用途，当然这些用途要有所不同，如水的用途是洗衣服、浇花、灭火、发电、饮用等，在说洗衣服时已经含有洗鞋、洗手帕的功能。准备好了吗？现在给大家60秒的时间，请说出“纸张的用途”，越多越好。
A组的学员完成后B组的学员进来，重复上述过程，但注意的是要将指导语中的“30种”改成“3种”。
完成后交给辅导员，计算出A、B两组的平均用途的数量种类。如果不出意外的话，A组的成绩会优于B组的成绩。原因是激励的力量不同。
本游戏说明人在不同激励期望的情况下的业绩是不同的。
管理的最高境界就是激励，无数的事实都说明人的潜力是巨大的。
一 《野雁群体的故事》
1.故事：春天，你曾看到一群野雁排成人字队形向北方飞行。你可能会想不透，科学家到底有没有解开这些野雁成群以人字队形飞行的奥秘。我们已知，每当一只飞禽拍动双翅的时候，紧随在后的飞禽一定会迎头碰到一股向上的浮动气流。雁群以人字队形飞行的好处是，群体飞行的距离可以比单一个体的飞行距离多出71%。
2.基本事实
（1）一群行进方向相同的雁可以在较短的时间内抵达目的地，因为，他们可以借用群体运动所产生的推力。启发：1+1>2，团队的力量总是比个体的力量大，我们提倡“报团打天下”。
（2）如果一只野雁突然因故脱队。它会立刻感受到单飞的吃力，然后设法赶快归队，以便继续借用群体飞行的浮力。启发：离开团队的个体是危险的。他没有力量飞得很远。
（3）若与同方向行进的单一个体比较，群体的每一个份子会拥有比较大的力量和安全感。如果飞在队形最前端的野雁已经疲倦，它会自动让位，并由另外一只同伴递补。启发：动物界都知道“轮岗”的道理，不行就让给力量大的吗。
（4）轮流工作是有道理的，人和野雁亦然。排在队形后面的野雁会不断的大声鸣叫，以鼓励前方的野雁再接再厉，坚持到底。启发：动物需要鼓励，人亦然。
（5）群体的领导者需要鼓励和支持。当一只野雁生病或因故受伤时，雁群中一定会有两三只同伴陪着它飞下来，为它提供协助和保护。它们会一直陪着它，直到它可以继续上路,或者力竭而死为止。接着，它们就会自行上路,途中可能搭其他雁群的顺风车，以便尽快赶上原来的雁群。启发：团队中总有一些个体需要帮助。我们必须支持群体中需要帮助的个体。
二 什么叫激励？
1.激励的故事
IBM董事长的故事
IBM前董事长华生，年青时候是花花公子，经常吃喝玩乐，不思进取。求学时曾被学校要求退学，要父亲亲自到校方请求。二战，华生当上空军飞行员，为布莱德雷将军驾驶飞机。一天，将军看见华生坐在飞机楼梯口郁郁不乐，问华生原因知道华生的父亲写信来要儿子战争结束后回国接替他的IBM的事业。将军很高兴，鼓励华生做出一番事业来。
因为以前的经历以及没有自信，华生询问将军：“sir，您认为我可以吗?”将军生气的说：“你难道不相信我的眼光吗？我和上千人打交道、观察。我对你的怯懦生气，但我赞赏你父亲的决定。”华生被将军的话语所震撼，思考后决定回国承接IBM事业。华生的IBM比他的父亲做得还要好。
结论：被一个尊敬的人激励，他的潜力会加倍的激发出来。
我以你为荣
艾柯卡在福特公司最后的日子，办公室被移到仓库，秘书都伤心流泪。艾柯卡忍耐住了羞辱。他的太太对他说：我以你为荣。艾柯卡加入拯救克莱斯勒的行动中，主动将自己薪水降为一美圆，他的太太没有抱怨，依然对他说：我以你为荣。艾柯卡的拯救行动取得成功，提前归还贷款，他的太太还是对他说：我以你为荣。后来他的太太死于糖尿病。没有人再对他说：我以你为荣。艾柯卡将自己的财富捐给糖尿病研究基金会以纪念他的太太。
结论：团队成功的秘诀之一是管理者要激励队员。做一个热心的球迷，为一个好球而欢呼，在逆境的时候说“我以你为荣”。
2.激励的定义
激励就是看到他人的优点表达出来。如果这种表达是来自尊敬者，影响力更大。表达的态度要真诚，表达的内容要具体。激励就是欣赏。
[互动游戏]在教学的时候，我们随机的选一个人表达对身边人的欣赏，但要具体而得体。体会被激励的感觉。为进行“赞美卡”游戏打个伏笔。
[互动游戏]“赞美卡”游戏
每组按小组人数发放 “ 赞扬卡 ”
在每张“赞扬卡”上，写出小组成员名单
依据“赞扬卡”上的人名，写出赞美的话（包括自己）
在“赞扬卡”右下方签上自己的名字（包括自己）
最后，小组内部进行“互赞”；
相互握手交换“赞扬卡”
思考：记录今后的行动计划
三 周哈里视窗
法国的社会心理学家周哈里经过研究发现，人对自己的认识就想从一个窗口看自己一样，有四种：你知我也知称公众的我；你知我不知称脊背的我；你不知我知称隐私的我；你不知我不知称潜能的我。
周哈里视窗的意义在于激励的作用就是激发出你不知我也不知的潜能。
四 激励的层次
激励可以分为四个层次：第一个层次是针对具体的事物、事情或东西的激励，这样的激励对个体的作用是最小的；第二个层次是对成就的激励，对个体的激励的作用要大于第一个层次；第三个层次是对性格的激励，激励的作用是比较大的；最大的激励是第四个层次，即对人的潜能的激励。
管理者的作用就是要激发出员工的潜能，使每个人都发挥出最大的潜能。
五 团队与个人发展的路径
无论是团队还是个人，在关键的时刻可能会向不同的方向发展。
当一个人或一个团队出现了错误的行为的时候，如果获得了鼓励和支持，就会向勇于承担责任和敢于冒风险的方向发展，变得越来越自信；如果受到指责和打击，就会向掩饰、推诿找借口，最后变得消极被动从而奉命行事。
在出现错误的时候我们必须正视的问题是错误通常是最好的学习途径。但是，当人们出现错误的时候，人们都会有维护自己尊严的行为，同时具有严重的防卫心态。如果这两个问题解决的比较好，错误的确是学习的好机会。
—客户管理篇—
（重点讲述客户资源管理的方法与技巧）
本单元讲授360分钟
第七章 扪心自问—饭碗是谁提供的?（讲授25-30分钟）
[互动：提问5个同学，饭碗是谁提供的？]
对！“饭碗是客户提供的”！这绝对不是我们或我们企业沽名钓誉之语，而是经过惨痛的教训才总结出来的诛心之言！然而真正将之贯彻到企业实际运作之中的，又恐怕很少。谨记：“得罪一个客户，等于树立十个对手！”。
那么，怎样获得客户满意与客户忠诚？怎样在动态竞争状态下管理我们的客户？首先要清楚几个概念：
一 什么是客户及客户资源管理
1.概念
对于企业来讲，广义上的客户可以指企业提供产品和服务的个人或群体对象；对于企业里的每一个员工，客户的观念更加广泛，指的是和企业发生交互行为的客户，也就是“外部”客户。既我们所说的“分销商或经销商”这种重要的客户。
在过去或传统观念里面，企业并不把“经销商”当成自己真正的顾客，企业往往忽视“经销商”的利益和要求，企业和经销商之间即使有关系存在，也是暂时的、脆弱的、不平衡的。现在，已经有越来越多的企业用对待“顾客”的态度和方法来处理与经销商的关系，取得了良好的效果。在这方面宝洁和沃尔玛特的客户关系堪称典范。
之所以把客户关系管理“升级”为客户资源管理，是因为我们认为：赋予客户“资源”的含义，那么客户就可以像企业里面的那些为企业带来直接利润的资源，比如货币资金、存货、产品一样处于重要的地位。更进一步，如果我们称之为“资产”，将其纳入会计核算的范围，那么客户资源就可以因为具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、客户的流失以及每个客户带来的收益的变化等等平常的经营现象，引起每一个员工乃至企业管理层的足够重视。
在21世纪的商业领域内，客户已经是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流三个通道的整合，完成企业在动态竞争下的使命与任务。
但是企业