上海HR2级资料整理—2018.doc

资源描述

规划一人力资源编制和实施 1 人力资源战略的❷定义： A. 市场定位：成本领先、质量领先、差异化 B. 管理定位：企业通过人力资源管理实现战略目标的过程 2 人力资源战略与规划的❷联系： A. 规划是战略的保证，战略制约和限制规划 B. 企业的战略计划是指制定目标和决定为实现这些目标所需要采取的行动。包括明确宗旨、建立目标、确定结构、制定战略、制定方案。 3 人力资源规划的❸原则 A. 充分考虑企业内外部环境变化 B. 确保企业的人力资源保障 C. 使企业和员工都得到长期利益 3 人力资源规划的❺功能 A. 企业战略规划的重要组成部分 B. 实现人力资源管理职能的保证 C. 企业管理的重要依据 D. 节省人工成本 E. 调动人员积极性 4 人力资源规划编制的❾程序（记忆点：配置职务需求供给、培训调整费用，风险沟通） A. 编制企业人员配置计划（目的：描绘企业未来的人员数量和素质构成） B. 编制职务计划（目的描绘企业未来的组织职能模式和规模） C. 预测部门人员需求（职务编制计划和人员配置计划） D. 确定人员供给计划（内部提升/外部招聘） E. 编制培训计划（培训目标-培训需求-培训内容-培训形式-培训效果） F. 制定人力资源管理政策调整计划（政策调整：招聘政策调整-绩效管理制度调整-薪酬福利制度调整-职业生涯政策调整-激励制度调整-员工管理制度调整） G. 编制人力资源费用预算（招聘费用-员工培训费用-工资费用-社会保险和福利费用） H. 风险分析 I. 上下沟通，取得认同 5 人力资源规划制定的影响❷因素 A. 企业发展战略 B. 企业管理状况 6 人力资源规划的实施❺原则（记忆点：协作发展目的适应系统） A. 协作性（兼顾各部门和高管的参与） B. 发展性（企业战略和员工职业发展） C. 目的性（保障企业人力资源规划的实施） D. 适用性（预测风险、调整策略） E. 系统性（整体相互联系和影响） F. 7 人力资源规划实施的❺步骤（记忆点：环境分析-现状评价-供需预测-供需平衡-实施监控） A. 人力资源战略环境分析（内部/外部环境） B. 人力资源现状评价（通过人力资源调查和工作分析完成；（调查企业现有员工年龄、学历、职称、能力专长；调查方法：查阅档案、调查问卷、访谈法）（工作分析企业各岗对于任职者的知识、经验、技能、要求） C. 人力资源供需预测（人力资源需求和供给预测的差额分析） D. 人力资源供需平衡（确定劳动的净需求，调整内外部供需平衡）（内部平衡：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划）（外部平衡：增员、减员、人员结构调整） E. 人力资源实施监控（及时跟踪、及时调整、及时纠错）监控的❸范畴：人力资源成本指标（投入成本）、事项指标（运行效率）、员工反馈指标（结果质量）人力资本：标准工作时间的员工标准所得（工薪）非调准工作时间的企业付出（福利）开发费用（内部培训-外部招聘）监控的❻步骤：（记忆点：建立目标-项目识别-建立指标-实时监测-例外分析-结果报告）建立目标：制定战略、使命、愿景、长短期规划、产生HR的部门关键指标和控制指标项目识别：关键事项分解到个人；从目标计划、企业要求、岗位说明书逐级明确建立指标：质量、成本、时间③维度实施监测：实施环比同比分析，及时发现，及时预警例外分析：发现问题-分析问题-找出本源结果报告：结果汇总-内部报告-提供依据 8 人力资源的评价和控制受到干扰❹因素：外部环境的巨大变化（多选）组织员工对自身的重新塑造和自身职业发展组织发展战略、人力资源战略的主动调整国家法律、规章制度、行业标准的调整完善评价控制❸内容：HR规划的制定基础层面 HR规划的实施层面 HR规划的技术手段层面评价控制❹步骤：制定人力资源规划的效益标准衡量分析实际人力资源规划的效益定量定性评价实际人力资源规划的效益状况采取修正措施和应变手段二组织设计和工作再设计 1 组织设计和组织结构设计的区别：组织设计：对企业的组织等级、运营结构和管理模式进行再造的过程组织结构设计：通过对组织资源的整合优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值的最大化和组织绩效的最大化 2 组织设计的内容与❺步骤按照企业计划任务和目标要求，建立合理的组织机构（各个管理层和职能）按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围按照部门责任，确定职责范围明确上下级，个人间的领导协作关系，建立信息沟通渠道配合使用适合工作要求的人员 3 组织设计的影响因素（记忆点：战略--环境--技术--生命周期）战略：组织战略❹阶段：数量扩大阶段--地区开拓阶段--纵向联合发展--产品多样阶段组织战略❹类型：防御者型（稳定环境）：集权化，严密层级控制和分工差异性探险者型（环境动荡，需求创新）：柔性分权化分析者型（环境动荡，目标灵活）：规划化和灵活性反映者型：无法及时应对环境变化而被动反应环境：外部环境（间接影响：政治、经济、文化）和特定环境（直接影响：政府、顾客、竞争对手）技术：❹类型常规型：变化小、分析性大工艺型：多变性小、分析性小工程型：多变性大、分析性大非常规型：多变性大、分析性小生命周期：❹类型创业阶段：小规模、非官僚、非规范、重点在于调整产品结构集合阶段：组织拥有较多职能部门，集权大，需放权规范化阶段：组织分层明显、规范化、官僚化、高层授权同时还要控权精细阶段：规模大、官僚化庞大、需要跨部门管理 4 组织设计的实施：组织设计的实现在一定意义上等同于变革。实现的过程不仅是实现对象本身的硬环境，还要涉及环境营造，企业价值观重塑，沟通体系重建等软环境 ❸阶段准备面对现实、确定基准创造组织愿景：组织的核心意识形态及生动的未来前景实施获取资源支持辨析利益相关者影响利益相关者管理组织设计的实施过程制定行动计划建立协调机制评估结果评价效果的权变评估法：目标评价法、资源评价法和内部评价法效果的平衡评价法：利益相关者评价法和冲突价值评价法（多选题）过程评价内容：实现过程是否按照原规定进行实现过程的效率和效果出现的问题：偏离原方案、与实际脱节效率效果的评估：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动事件 5 组织诊断：企业组织管理（包括战略策略、组织职能、组织规模、管理模式、层次幅度、管理思想、部门设置、运行效能等问题）的诊断和开方组织调查： ❹步骤：制定分析方法—收集资料—分析资料—建议解决方案 ❸方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈和小型座谈会组织分析：❹方面：职能分析：确立企业内部纵向层次，横向分工及关键职能决策分析：确立管理层、部门决策权和决策层级关系分析：部门间的层级关系和配合运行分析：组织结构运作状况，包含人员配置，管理制度和管理职能 6 组织诊断的❺原则：调查原则健康标准原则系统原则非系统原则动态跟踪原则 7 组织诊断的❿内容（多选或判断），注意组织诊断和人力资源诊断的关系组织战略和经营策略组织结构和形态组织价值观和组织文化组织管理流程和作业流程组织效率和效能部门设置和岗位设置工作设计问题组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值组织内部冲突问题人力资源诊断（薪酬福利状况、绩效管理状况、培训发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系和员工素质） 8 组织诊断的❸实施预备诊断阶段（对组织结构、制度管理、近期经营状况作出全面了解、搜集资料、调查研究）—正式诊断阶段—总结报告阶段（编写和提交诊断报告及管理改善意见书） 9 工作再设计定义：为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革再设计。主要问题是：企业为提高效能，如何依靠成员本身的主动性重新定位工作任务和职责思想：以任务为导向的工作再设计思想（美国-泰勒-科学管理理论中提出）以人为导向的工作再设计思想（提高了员工满意度）以团队、价值为导向的工作再设计思想（降低成本、提高效率、提高满意度）方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化工作轮换:当本职工作不具有挑战性和刺激性时，将员工轮换到同一水平且技能要求相近的另一岗位工作扩大化:增加员工工作数量、丰富工作内容、使员工有更多工作可做工作丰富化:（工作内容纵向扩展，对工作责任的垂直深化） 1组合工作任务2构建自然的工作单元 3建立员工-客户关系4扩大纵向的工作负载5开通信息反馈渠道工作专业化：（工作内容和责任层次的基本改变，对工作责任的垂直深化） 1 增加工作要求 2赋予员工更多责任 3 赋予员工工作自主权 4 反馈 5 培训（多选题） 10 企业重组：业务重组、财务重组、组织重组企业流程再造：过程创新、过程破善、过程再设计实施层次工作再设计（缓解工作压力）：可供选择的工作时间方案、设置现实可行的目标提高员工参与度、减轻员工的角色压力人力资源流程再造的团队保障：领导者、流程主任、再造团队和咨询委员会人力资源流程再造：组织架构的优化、人力资源管理业务模块的流程再造三人力资源预算管理 1 人力资源费用预算：人工成本和人力资源管理费用人工成本：企业在一个生产经营周期内（一般为一年），支付给员工的全部费用，包括工资项目、保险福利项目和其他费用等。人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内（一般为一年），人力资源部门的全部管理活动费用支出，包括招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用。 2 人力资源费用预算的原则：合法合理原则客观准确原则整体兼顾原则严肃认真原则（单/多选） 3人力资源费用审核与控制人力资源费用预算审核的定义：一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证符合政府有关法规及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据人力资源费用预算审核的基本要求：合理性、准确性、可比性人力资源费用预算审核的基本程序：检查项目和子项目是否齐全关注国家规定和发放标准的变化，以保证人力资源在预算中的体现人工成本预算审核的方法：注意内外部环境变化，进行动态调整注意比较分析费用的使用趋势保证企业支付能力和员工利益审核人工成本的预算应与人力资源规划工作相结合人力资源管理费用预算的审核方法：认真分析人力资源管理各方面的活动及过程根据企业实际情况为各项目费用进行预算人力资源费用支出控制作用：保证员工切身利益，使工作顺利完成降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费的重要途径防止滥用管理费用提供了保证原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合原则程序：制定控制标准—人力资源费用支出控制的实施—差异的处理四人力资源信息化管理 1 人力资源信息化管理与企业管理模式 E-HR主要解决❸问题：提高HR部门的工作效率、优化业务流程、提供基于信息的决策支持 E-HR带来的 ❻变化：员工自由完成培训、简化公文流程、有效沟通方式、员工工作空间增大、改善绩效管理、统计成本便捷及成本更低 2 人力资源管理信息化的❸优势降低管理成本畅通信息传递技术促进变革 3 人力资源管理信息系统的建立的❻步骤了解企业的真正需求建立项目团队选择实施一套合适的信息系统培训相关人员实施解决方案、设计、安装系统确保系统的安全 4 人力资源管理信息系统的❸原则：根据实际情况选择系统管理手段系统要能够为管理服务系统要适应企业发展变化招聘一招聘管理 1 胜任力模型 A 胜任素质定义：个体所具备的，能够达成或者预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点要素：动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式、行为模式工作说明书是对人员甄选中的“硬约束”，胜任素质是人员甄选中的“软约束” B 胜任素质模型定义：为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，体重包括不同的动机表现，个性与品质要求，自我形象与社会角色特征，知识技能等胜任素质分类：门槛素质：一个人在工作中所需的最低限度素质（一般为专业领域的知识技能）差异素质：分辨优秀与一般员工的要素（一般为个人潜能：动机、人格特质、价值观）转化素质：员工普遍缺乏的胜任素质，一旦得到提高和改善，将会大大提高工作绩效胜任素质模型分类：统一素质模型：同一组织中所有员工和岗位共用的胜任素质通用素质模型：针对管理和专业岗位的通用型胜任素质模型岗位素质模型：具体岗位开发的胜任素质模型职级素质模型：逐级拥有更多的胜任素质条目职簇素质模型：针对一个职位种族内开发的胜任素质模型胜任素质在招聘中的作用：工作分析录用决策招聘录用流程图 2 招聘策略定义：组织为了达到一定的战略目标，尤其是组织对人力资源的需求，而利用资源采取招聘行动的总计划方法：人才吸引策略 ⓫特点（多选题）高工资高福利良好的组织形象组织和职位的稳定性和安全感工作本身的成就感更大的责任或权力工作和生活的平衡出色的上司和同事弹性工作时间开放沟通和以人为本的管理风格学习型组织工作本身对社会贡献人才选聘策略 ❹特点关注人才的文化和价值追求关注与团队的融合度关注选聘和开发结合度关注“心灵契约” 招聘备选策略 ❹特点人力资源派遣（派遣是一种人力资源外包的形式，派遣公司通过现场招聘、查询人才库等手段，奖符合条件的人员及资料送交用人单位，由用人单位选择确定）员工租赁人员租赁项目租赁组织用人不养人，不需要承担员工工资、福利与管理、培训任务加班加点短期内工作量加大，组织通常使用延长工作时间代替招聘的方法应急工兼职工（内部兼职/外部兼职）、临时工（短期、季节性强、非核心工作）独立签约人（以独立签约为多家组织提供专业知识和技能） 3 招聘渠道（内部招聘VS外部招聘）内部招聘的定义：组织采用岗位公告、岗位竞聘或者岗位推荐等方式在组织内部招聘员工内部招聘的方法： ● 内部晋升或岗位轮换（内部岗位补缺方法） ● 内部竞聘内部竞聘的定义：通过内部公告的形式在内部组织公开招聘，符合条件的员工自愿竞争应聘上岗内部竞聘的原则：公平、公正、公开、权威内部竞聘的流程：岗位分析及胜任模型确定建立竞聘团队发布竞聘公告接受竞聘申请接受竞聘申请，进行初选进行综合评价考察、业绩分析进行聘用决策竞聘成功者签订岗位聘任合同 ● 临时工转正（将临时工转正填补空缺，满足组织用人需求）外部招聘的定义：根据一定标准和程序，从组织外部众多应聘者中选拔获取人才的方法外部招聘的方法：内部员工举荐：鼓励内部员工用自己的人际关系为组织推荐优秀人才优点：省时省钱，提高征才质量，减轻人力资源部门的负担广告招聘：通过传统媒介传递人才需求，吸引求职者应聘形式：报纸、杂志、广播电视、招聘现场和网络细节：设计要不断创新保证广告客观真实简洁明了，突出重点人才市场招聘会（各级人才市场、劳动力市场、职业介绍中心）细节：企业要选择声誉比较好的招聘会参会前做好充分准备认真处理会后信息校园招聘企业直接从学校招聘各类各层的应届毕业生流程：专业机构招聘：人力资源服务公司、人才中介服务公司、人才租赁公司、猎头公司网络招聘：互联网招聘（发布招聘信息、在线搜索整理简历、电子面试、在线视频）内部和外部招聘的优劣势比较：内部❹优势：组织对应聘者的能力清晰认识、应聘者了解工作要求和组织、降低成本、提高士气内部❹劣势：近亲繁殖、提升政治行为、需有效培训和评估系统、容易内部矛盾外部❹优势：挑选余地大、带入现金技能和理念、降低徇私的可能、保持企业竞争力外部❹劣势：增加难度风险、需要适应过程、打击内部积极性、水土不服二招聘选拔 1 人员甄选定义：综合利用心理学、管理学、人才学等学科的理论、方法和技术，根据特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评价，从而选择适合的应聘者的过程核心过程：测量与评价（测量是评价的基础；评价是测量的延续） ❸作用：正确评价人员是招聘中最关键的步骤甄选决策关系到组织绩效和战略目标的实现员工甄别有利于对录用后的员工合理安置和管理甄选❺内容：个性心理甄别知识和技能工作经验能力素质身体素质甄选❹流程：筹备阶段：明确甄选目的（选择与岗位匹配度，而非最优）组建考察团队（要熟悉岗位内容，又要有很好的评价能力）策划阶段：明确甄选指标体系选择测评方法组合设计甄选实施方案开发测试甄选试题培训考官团队实施阶段：进行测评说明进行测评实施评估阶段：统计分析信息资料，定性定量分析生成报告，提出甄选结论甄选评价报告格式的内容：应聘者基本情况描述测评指标得分与相关测评活动评价描述优缺点总结发展建议甄选指标体系：定义：能够反映应聘者综合素质的一系列特定的考察维度原则：针对性、明确性、合理性、精炼性（多选题）构成：测评指标（测评要素、测评标准）和测评权重（赋分和权重系数）甄选方法：简历和申请表分析心理测验面试评价中心技术（无领导小组讨论、公文处理法、角色扮演、管理游戏、案例分析）甄选方法测评形式适用对象可靠性公平度成本评价中心技术情景模拟中、高层管理人员和关键岗位最高最高最高结构化面试问答所有人员高高高心理测验纸笔测验所有人员中高低知识测验纸笔测验普通员工、基层管理人员中中中个人简历资信审核所有人员低中低甄选方法选择❺原则：了解方法特点、内容和适用（参照上方表格）确保可靠性确保公平度确保可用性应考虑成本甄选方法的组合：组合设计原则：针对性、重点性、经济型、顺序性不同职务层次组合：岗位测评要素测评方法一般员工个性特征、实操能力、工作经验、价值取向简历分析、人格测验、价值观评定、面试（结构或半结构化）中管员工能力特点、个性特征、职业适应性、知识经验面试（结构或半结构化）、评价中心技术、人格测验高管员工工商管理能力、创造思维能力、较高的成就动机、灵活机敏有原则、敏感性和沟通能力、开放和变革意识评价中心技术、人格测验、动机测验、领导行为评估系列测验、管理潜能开发系列测验不同岗位系列组合：岗位测评要素测评方法生产系列个性特征、组织协调能力、综合分析能力、兴趣取向、行为风格、工作履历人格测试、兴趣偏好测验、价值观测验、面试（结构化或半结构化）营销系列人际敏感性、沟通能力、个性特征、动力需求模式、语言表达、工作履历人格测验、敏感性与沟通能力测验、需求测试、生活特征问卷、无领导小组讨论、面试（结构化或半结构化）财务系列个性特征、思维分析能力和综合决策能力、工作履历人格测验、数量分析能力测验、面试（结构化或半结构化）行政人事系列个性特征、人际技巧、事务处理能力、工作履历人格测验、无领导小组讨论、领导行为评定、面试（结构化或半结构化）技术系列创造性、思维推理能力、个性特征、工作履历人格测验、逻辑推理测验、抽象推理测验、面试（结构化或半结构化）甄选的指标：信度和效度（多选题）影响信度：应聘者本身特征、考官的影响、测评内容、实际测试环境、其他干扰因素影响效度：测评构成的影响、测评过程中的干扰因素；应聘反应方面的影响因素 2 行为描述面试（S T A R） 1 定义：基于行为的连贯性原理发展起来的面试方式，是一种采用专门设计的问题来了解应聘者过去在特定情况下行为的结构化面试方法 2 要素： S（situation）——描述面试对象经历过的特定工作情境或任务 T（target） ——描述面试对象在那种情境下所要达到的目标 A（action）——描述面试对象为达到特定目标所要做出的行动 R（result）——描述行动的结果（积极、消极的结果、生产性和非生产性的结果） 3 评价中心 1 定义：通过置候选人于模拟工作的情景中，以团队作业的方式，采用多种测评技术方法，观察和分析候选人在模拟工作情景压力下的心理、行为、表现和工作绩效，以测评候选人的管理技术、处理能力、潜能等素质的综合评测系统；是情景模拟测试的较为复杂的方法，特别适用于评价管理潜能 ❸优点：高可靠性、高预测性、高公正性 ❹缺点：组织过程复杂、实施周期长、测评费用高、评价主观性强 2 适用范围：选拔高层管理人员和关键职位人员，不适合招聘普通员工 3 考察内容：管理技能：计划力、组织力、协调力、决策力、预测力、授权力、团队管理力人际技能：口头表达力、人际沟通力、人际敏感度、团队合作力、冲突解决力领导能力：领导风格、影响力、个人权威认知能力：综合分析能力、思维灵活性、逻辑推理能力工作与职业动机：成就动机、职业兴趣、职业价值观个性特征：自信心、情绪稳定性、责任心、独立性 4 实施过程：确定评价指标（工作分析或胜任力特征，确认素质，建立关键指标）设计方案：确定方法——设计试题并进行试测——制定测评计划组建考察团队，对考官进行培训管理测评过程：准备阶段——实施阶段——结束阶段进行结果评价：评价沟通——撰写报告 5 主要❻方法：文件筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、管理者游戏、案例分析、即兴演讲文件筐测试：办公室待处理文件：信函、电话记录、电报、报告、备忘录，查看应聘者规定时间内的完成情况无领导小组讨论：6~8人，书面或者口头汇报整个过程角色扮演：处理一系列人际矛盾和人际冲突，要求应聘者扮演管理者处理问题和矛盾管理者游戏：几个应聘人分配一定合作任务，设置竞争因素，通过游戏项目完成度判断即兴演讲：随机抽取问题，准备5~10分钟，演讲5~10分钟三招聘评估招聘评估的概念、作用、类型、标准及流程 1 定义：完成招聘流程各阶段工作基础上，对整个招聘活动过程及结果进行评价并总结，检查是否达到预期招聘目的的过程。 2 作用：通过录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。 3 招聘评估的类型分为❹种： A 招聘结果的评估：招聘效果的评估：考察录用员工的试用合格率和晋升率招聘效率的评估：考虑招聘成本、甄选成本、录用成本三者与效用评估 B 招聘流程的评估：招聘流程的评估：招聘计划的质量、招聘过程的执行效果、招聘渠道的有效性和招聘总成本效益甄选过程的评估：甄选过程的质量、甄选方法的效果、评委能力和甄选总成本效益录用过程的评估：录用过程质量、录用成本、安置成本、新员工培训和录用总成本效益 C 招聘部门的评估：对高层管理者的评估：战略规划、人才配置要求、用人观念、HR管理政策及实践力度等评估对HR部门的评估：战略理解、HR规划、招聘流程管理、招聘效果和效率对用人部门的评估：招聘需求的合理性、招聘质量控制的有效性 D 招聘资源效果的评估：人力资源效率的评估：招聘人员工作评估和录用人员效果评估财力资源效果的评估：招聘成本效果评估 4 招聘评估的标准、指标和流程招聘评估的标准：准确性：选用甄选工具的评估内容、合理程度、工作性质相吻合程度来判断可靠性：甄选方法的效度客观性：招聘人员不受心理误区的影响，不存有招聘歧视全面性：测评内容的完整性，是否全面反映应聘者胜任该岗位的技能适合性：招聘录用人员与岗位需求的匹配度招聘评价指标体系：一般评价指标：基于招聘者的评价指标：基于招聘方法的评价指标：招聘评估的流程：评估准备：收集各类招聘过程记录、选择评估人员、设计评估方法和表单大型招聘会还需要专门的评审小组，制定评审规则评估实施：评审会模式、调研法撰写招聘评估报告：项目简介——目标及预算——评估方法——各类数据招聘成本分析——招聘效果分析——存在问题及改进招聘成本-效益评估 1 招聘❼成本计量：招聘成本结构招聘成本、甄选成本、录用成本、安置成本、适应性培训成本、离职成本、重置成本 2 招聘成本效用评估： 3 招聘投资收益评估：招聘的录用人员评估： 1 录用人员的数量评估： 2 录用人员的质量评估：其他招聘评估： 1 招聘人员的工作评估 2 招聘渠道的成效评估四人力资源派遣管理 1 定义：人力资源派遣是人力资源外包中的一项重要的业务活动起源于美国、发展于欧洲（雇员租赁）和日本（雇员派遣） 2特点：派遣公司“招人不用人” 用人单位“用人不招人” 3 意义：灵活用工、改进成本效益、降低经营风险、优化资源配置 4人力资源派遣的类型：全程派遣：派遣公司负责招聘、入离职、日常服务转接派遣：用人单位招聘，派遣公司办理入离职、日常服务减员派遣：员工和用人单位解除劳动关系，和派遣公司重新建立劳动关系，员工依旧在用工单位上班试用派遣：用人单位延长观察期项目派遣：用人单位为某一临时项目聘请的人才，项目结束后解散 5 人力资源派遣的程序：用人单位向派遣单位提出人才的标准、数量和价格。派遣单位通过现场招聘，查询人才库等方式，将符合条件的人员名单和资料交于用人单位，由用人单位进行选择和确定 6 人力资源派遣的业务❹内容：人员招聘、入职手续、日常服务、离职手续培训与开发 1 培训制度体系 A 体系定义：能够直接影响和作用于组织培训系统及活动的各种法律、规章、制度和正常能的 B 体系内容：法律和政令、培训的集体制度和政策 C 体系意义：企业员工培训工作健康发展的根本标准；企业开展培训工作时要求人们共同遵守并按照一定程序实施的规定、规则和规范 D 体系作用：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化的轨道运行。明确双方的权利和义务，利益和责任，理顺双方利益关系，使双方目标和利益尽量相容 E 体系特点：系统化、规范化和制度化 F 体系❺构成：（多选题）培训服务制度：定义：为了避免员工跳槽给组织带来的损失，组织通常有一套员工培训服务制度，规定培训对象在受训后必须为组织的某个工作岗位服务的一定时间核心：接受培训前，员工必须与组织签订培训服务协议内容：培训项目、培训费用分担、培训期间待遇、培训后要求达到的技能水平、培训后的服务岗位和年限、违约责任或补偿入职培训制度：定义：新员工上岗和任职之前必须经过全面培训的制度规定内容：建立制度的意义和目的，适用范围，特殊情况下不能参加的补救措施。制度的实施主体和各层部门的责任人，入职培训的基本要求、方法和形式、入职培训期间的待遇要素：意义、目的、规定、责任人、培训方法形式、培训待遇培训激励制度：维度：培训对象的积极性培训对象所在部门领导者的积极性人力资源管理部门的积极性组织高层领导的积极性激励的配套制度——培训及结果与使用、晋升、工资挂钩等制度激励的保障措施——建立岗位培训责任制，与工作考核、晋升挂钩培训考核评估制度：内容：培训的主体和客体、培训内容、培训考核的标准、考核结果的签署和证书的发放培训风险管理制度：内容：与培训对象签订无固定期限的劳动合同，培训合同中明确双方的权利义务和违约责任，加入保密条款和违约补偿条款 G 基本要素：建立依据、目的宗旨、实施办法、核准实行、解释修订适用范围、规范内容、考核奖惩、时间要求 2 员工培训制度建立和修订的原则：与组织战略相匹配原则——解决问题、方向问题稳定与灵活相结合原则——解决陆地和完善问题一般和具体相结合原则——解决员工满意度问题 2 培训组织体系 A 培训管理工作的职责层次：最高管理层——提供培训开发的总体政策和程序，从整体上组织推进培训开发的开展人力资源部——以专业知识和管理经验构建实施平台，通过程序和方法具体实施培训生产业务部——协助HR部门确保培训开发顺利实施和成果转换及需求和效果评估一线劳动者——以浓厚兴趣和充分准备

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