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第七章 激励理论

人除了有经济方面的需要以外，还有社会和心理方面的需要。人们的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于人们本身内在的、强烈要求得到满足的需要。激励理论就是根据人的需要和动机对人员进行有效激励的一系列理论。《管理思想史》第七章主要讲述了以下六部分内容：
第一部分是关于需要层次理论
有关人的需要问题，是一些行为科学家研究的主要领域和重点内容。从20世纪上半叶开始，就有学者进行过探讨。亨利·默里于1938年在《人的探索》一书中把人的需要归纳为30种。他认为，人们的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于人们本身内在的、强烈要求得到满足的需要。因此，在管理中，可以根据人的需要和动机来加以激励，使职工更好地完成工作任务，同时职工也能更好地实现自己。美国的行为科学家麦克利兰认为人有3类基本激励需要即对权力的需要、对社交的需要、对成就的需要。麦克利兰认为作为一名企业家来说比较明显的是具有高成就的需求者和具有较高的权力欲望，但社交需要的表现却比较低。美国行为科学家阿特金森提出了成就需要激励模式。即：职工的行为（B）＝F（职工的个性，代表的环境）。认为，个人在任何的竞争环境中，都会产生两种心理倾向：一种倾向是追求成功的动机，另一种倾向是避免损失的动机。这两种动机的力量强度，取决于个人的动因、成就的预期概率，以及取得成功的激励价值。美国著名的行为科学家亚伯拉罕·马斯洛提出了人类的基本需要等级论即需要层次论。
第二部分是关于人性假说理论
道格拉斯·麦格雷戈提出了有名的“X理论—Y理论”，提出两大类可供选择的人性观。他对传统管理中人性假设和行为科学关于人性的假设加以系统的归纳分析，指出了它们的要点和根本分歧，把这套观点叫做“X理论”。当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以这种X理论为依据的。麦格雷戈认为，由于许多原因，需要有一种关于人员管理工作的新理论。这种新理论必须建立在对人的特性和他的行为动机的更为恰当的认识基础上。于是他提出了不同于X理论的Y理论。麦格雷戈把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己的个人目标。
美国的行为科学家埃德加·沙因在1965年出版的《组织心理学》中对人性进行了归类并提出了四种人性假设。 即理性—经济人假设、社会人的假说、自我实现人的假说、复杂人的假说。沙因基本上将人性的各种情况进行了一个非常好的归纳，给管理者提供了一个较好的坐标，这也是对管理思想的一个较重要的发展。事实上，没有一种方式是适合于任何时代、任何人的万能管理方式，因此复杂人的假设使之产生了权变理论。
第三部分是关于群体行为理论
群体行为理论主要由以下理论构成：
（一）团体动力学理论
卡特·卢因，受其同事的完形心理学的观点的启发而发展出一种独创的并富于成果的关于人的行为的“场论”，这是他的团体行为研究的理论基础。1944年，卡特·卢因首先用“团体动力学”的名称来指团体中人与人相互接触、影响所形成的社会程序。
团体动力学所研究的团体指非正式组织。认为团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。
（二）团体规范和压力的理论
规范就是团体成员所期望的行为标准，是每个成员都必须遵守的。但团体规范并不规定其成员的全部活动，而只是规定团体对其成员的行为可以容忍和不能容忍的范围。由于团体规范大都是不成文的，团体的新成员是逐渐学会这些规范的。正式组织的工作目标对规范的形成有影响。
（三）团体的内聚力和士气的理论
团体的内聚力指团体对其成员的吸引程度，既包括团体对每一成员的吸引程度，又包括团体成员相互之间的吸引程度。当这些吸引程度达到一定强度，而且团体成员资格具有一定价值时，这个团体就是内聚力强的团体。
卢因认为，团体内聚力的强弱，主要受团体的领导方式、团体与外界的关系、团体的规模、团体成员的稳定性、团体内部的奖励方式和目标结构五种因素的影响。
生产率不仅受团体内聚力的影响，而且受团体成员相互之间诱导的性质（正诱导或负诱导）的影响。一般讲来，受正诱导的团体，生产率都有所提高，内聚力越强的，提高的幅度越大；受负诱导的团体，生产率都有所降低，而且内聚力强的团体，降低的幅度更大。内聚力强的团体，士气也高，劳动生产率也高。
（四）信息交流的理论
信息交流是行为科学中关于团体行为研究的重要内容之一。但是，信息交流存在着一些障碍，包括语言上的局限性、信息发送者和接受者在知觉和判断上的错误等。因此，人们在信息交流方面往往不能很好地传达和接受信息，造成误解。
按不同的标准，信息交流可做不同的分类。如按组织系统，可分为正式和非正式信息交流。非正式信息交流就是所谓“小道消息”。它有单线式、流言式、偶然式、集束式。小道消息有选择地传播给某些人，又叫做葡萄藤式流传。这种形式最为普遍。
（五）有关团体及其成员相互关系的理论
团体成员相互之间的关系是行为科学中关于团体行为的状态研究内容之一。这方面的重要理论有：
1、社会关系计量学
社会关系计量学是美国心理学家莫雷诺在30年代创立的，又叫做团体成员关系分析法，是一种分析和计量团体中人际关系的学说和方法。
社会关系计量学以团体中各个成员对其同事的喜爱选择为基础，对团体成员间的相互关系进行分析，并使各个成员适应于工作任务。莫雷诺认为，从理论上讲，整个社会是由许多小团体组成的，而小团体同整个社会有着相同的动态和结构。因此，只要对小团体进行分析，就可以推知整个社会的动态和结构。
2、团体成员相互影响分析法
这是行为科学家贝尔斯提出的一种分析方法。他对一个团体的决策过程进行考察和试验，结果发现，在一个没有正式领导者的团体中，团体成员间相互影响的行为共有12类。经过调查分析，他发现团体内自然地存在着两种领袖人物：一种领袖人物对工作任务的意见和建议最多，可以叫做“工作任务型领袖”；另一种领袖人物最善于处理人际关系，可以叫做“人际关系型领袖”。
3、有关团体间冲突的理论
团体间的冲突，既有联系、又有区别，行为科学家在这方面做了较多的研究。总的来讲，竞争的结果是，胜者往往骄傲自满，败者大都不肯承认失败。于是团体间的紧张与冲突增多。
以往，行为科学家大都认为冲突是坏事，对团体间冲突持否定态度。但后来，许多行为科学家认为冲突不一定是坏事，而没有冲突不一定是好事。因为，如果只强调组织内部的忠诚和合作，提倡唯唯诺诺和不发表不同意见，反而使矛盾不能暴露，窒息生机。所以，有人主张要区分破坏性的冲突与建设性的冲突。破坏性的冲突指带有偏见、无理取闹、暴力破坏的冲突，应加以限制。建设性的冲突指敢于发表建设性意见，揭示矛盾，以便解决问题的冲突，应加以倡导。
第四部分是关于强化理论和期望理论
强化理论是以学习的强化原则为基础的、理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，是强调行为的结果对以后行为影响的理论。强化理论的依据是强化刺激以加强记忆的一些学习原则。
弗鲁姆的期望理论认为，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积。当行为者对某项活动及其结果的效用评价很多，而且估计自己获得这种效用的可能性很大，那么领导者用这种活动和结果来激励他就可取得良好的效果。
弗鲁姆的期望机率模式表示：激励力=某项活动成果的吸引力ⅹ期望机率
（1）“某项活动成果的吸引力”即一个人对某项活动可能产生的成果的评价。从逻辑上讲，某项活动成果对一个人的吸引力的大小，会激励他去实现、或不去实现这项活动。一定大小的负的吸引力（即排斥力）也会从反方向产生同等程度的激励作用。
（2）“期望机率”即一个人对某项活动导致某一成果的可能性大小的判断。它是个人主观的估计和评价，同客观上是否符合实际情况无关。至于它是否对个人起激励作用，以及所起激励作用的大小，也以这种主观判定的期望机率为依据。
（3）“激励力”是促使一个人采取某一活动的内驱力的强度。所以，为了激励职工，企业管理者应该一方面使职工了解某项活动成果的吸引力大小，并尽可能加大这种吸引力；另一方面要采取措施帮助职工实现其期望，提高其期望机率，以便提高激励力。
第五部分是关于双因素理论
双因素理论是美国行为科学家赫茨伯格提出的一种激励理论。赫茨伯格在工作丰富化方面进行了开创性的工作。他曾在美国匹兹堡地区对200名工程师和会计人员进行了访问调查，询问在他们的工作中，有哪些事情是使他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事情是使他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
第六部分是关于公平理论和归因理论
公平理论是美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出的一种激励理论，侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响问题。归因理论是美国行为科学家和心理学家凯里韦纳等人提出来的一种激励理论。他们所讲的归因是指根据人的外部特征，对他的内心状态所做的解释和推论。
本章应该掌握的重点和难点：
（一）需要层次理论的主要观点和不足
马斯洛于1943年和1954 年先后发表了《人类动机理论》和《动机和人》两部著作，阐述了他的需要理论。马斯洛也认为，人有各类需要，人的行为过程就是需要满足的过程。
1、人类需要是有层次的。马斯洛把人的各种需要归纳为五个层次即生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位或受人尊重的需要、自我实现的需要。
2、这些需要的层次并不都是一定按这个顺序，有时候人的需要是模糊不清的，对某种需要表现的强度也不一样，需要因人而异。
3、人们一般按照这个等级系列从低级到高级地来追求各项需要的满足。
4、一般讲来，只有在较低级别的需要得到合理满足以后，较高级别的需要才会发展起来，起推动作用。但当较低级别的需要受到威胁时，也会向相反的方向发展。
5、人的需要还带有发展的、动态的性质。同年龄和地位的发展变化，以及社会发展的不同时期有关。
马斯洛在20世纪40年代提出了这一理论，使人们较普遍地注意到人的需要这个重大问题。因而多年来广为传播，影响很大。但他当时提出这个理论时，主要根据观察和分析，并没有严密的试验材料作依据。以后有的学者试图用大量试验材料来验证马斯洛的这个理论，却发现马斯洛的说法中有许多缺陷，不能为试验材料所证实。一些行为科学家指出，马斯洛的理论的不足之处主要有：满足尺度不明确、满足目标不明确、满足间歇不明确
行为科学家奥尔德弗在大量调查研究的基础上指出，人的基本需要不是五种，而是三种，即：由生存、关系和发展这一人类基本需要等级论，这三种需要并不完全是生来就有的。有的需要（如关系的需要和发展的需要）是通过后天学习才形成的。而且，人的需要并不一定严格地按照由低到高的秩序发展，可以越级出现。
（二）麦格雷戈的X理论—Y理论的主要观点
1、X理论对人性的假设。
①人生而好逸恶劳，所以常常逃避工作。
②人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人。
③人生而以我为中心，漠视组织需要。
④人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。
⑤只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。
⑥缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当作挑拨是非的对象，作出一些不适宜的行为。
以X理论为指导思想的管理理论的要点：
①企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物诸生产要素的运用。
②管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要。
③管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。
④严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现。
⑤采取胡萝卜加大棒的管理方法。
2、Y理论的假设。
①企业管理当局应当负责把企业生产的各项要素组织起来，实现企业的经济目标。
②人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度的。他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。
③人并非是生性懒惰，要求工作是人的本能。
④外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。
⑤对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。
⑥在适当条件下，人们不但能接受，而且能承担责任。
⑦不是少数人，而是大多数人都具有相当高的用以解决组织上问题的想象力、独创性和创造力。
⑧企业管理的基本任务是，安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己的个人目标而努力。
以Y理论为管理工作的指导思想的管理要点。
①企业的管理要通过有效的综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标。
②人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能统一起来。
③鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉完成任务。
④外部的控制、操纵、说服、奖罚绝不是促进人们努力工作的唯一方法。
（3）与Y理论一致的创新成果包括：分权与授权、扩大工作范围、参与式和协商式的管理、鼓励职工对自己的工作成绩做出评价
（三）埃德加·沙因的复杂人假说的内容
1、理性—经济人假设
理性—经济人假设是古典经济学和古典管理理论关于人的假设，也就是麦格雷戈所说的X理论。
理性—经济人假设的内容归纳为以下四点：
（1）人是由经济诱因来引发工作的动机，其目的在于获得最大的经济利益。
（2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。
（3）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。
（4）人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。
2、社会人的假说
社会人的假说是人际关系学说的倡导者梅奥等人提出来的。沙因把社会人假设的内容归纳为以下四点：
（1）人类工作的主要动机是社会的需要，经过与同事之间的关系可以获得基本认同感。
（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。
（3）人对非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人的影响更大。
（4）人们最期望领导能承认并能满足他们的社会需要。
3、自我实现人的假说
自我实现人的假说是马斯洛等人提出来的。阿吉里斯所谓的成熟的个性、麦格雷戈提出的Y理论，都是指自我实现的人。沙因把自我实现人假设的内容归纳为以下四点：
（1）人的需要有低级和高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要寻求工作上的意义。
（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富于弹性，能适应环境。
（3）人们能够自我刺激和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良的后果。
（4）个人自我实现同组织目标并不冲突，而且是一致的。在适当的条件下，个人应自己调整自己的目标，使之与组织目标配合。
4、复杂人的假说
复杂人的假说是沙因提出的。沙因认为，前面三种假设，各自反映出当时的时代背景，并适合于某些人和某些场合。但是，人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种。
沙因提出，复杂人假设的内容有五点：
（1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但是复杂的而且变动性很大。人的许多动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且同一个人在不同的时间和地方也是不一样的。
（2）一个人在组织中可以学到新的需求和动机，因此一个人在组织中的表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。
（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要。
（4）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间相处的状况。
（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。
（四）卡特·卢因的团体动力学理论要点：
1、团体动力学所研究的团体指非正式组织
卡特·卢因的团体动力学理论认为，团体同正式组织互相影响，并共同接受“投入”，提供“产出”。同正式组织一样，团体（非正式组织）也有三项要素，即活动、相互影响、情绪。这三项要素中，这三项要素不是相互孤立的，而是密切相关的。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合，就构成团体行为。
2、团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”
卢因认为，“力场”中的力涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性、感情及其相互之间的看法。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合。这些力不仅影响团体结构，而且修正个人的行为。
3、团体的目标
除了正式组织的目标以外，团体还必须有它自己的目标，以维持团体的存在，使团体持续地发挥作用。此外，有效的团体必须能够觉察并处理人与人之间现存的和潜在的分歧和冲突，而不是掩盖或压制它们。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。对具有不同水平相互信赖程度的团体进行对比研究后发现，相互信赖水平高的团体，在意见和感情的交流方面要好得多，团体成员的满足度、激励力和内聚力都较高。
4、团体的结构
在正式组织指派的单位中，通常有一个指定的正式领导对集体的工作负责。在非正式组织（团体）中也有一个非正式的、较难辨认的结构。这个结构中包含正常成员、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员接受并遵守团体的绝大多数规范。非正常成员接受其中的一些规范，而拒绝其中的另一些规范，但仍是团体成员之一。组织中那些不属于基本团体的人是孤立者。他们通常向往于不同于目前单位的另一个团体。
5、团体的领导方式
团体有专制、民主式、自由放任式三种不同的领导方式，这三种领导方式的效果是不同的。有的人认为，这三种领导方式中，以民主的领导方式效果最好。但也有人认为，这三种领导方式并不是互相排斥的，而是在不同的情况下可供选择的不同手段。
6、团体的参与者
一个团体除了领导者以外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。参与式或民主式的领导方式比专权式的领导方式能吸引更多的人来参与。
7、团体的规模
由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用，所以，基本团体以规模小为好，以便成员相互间能经常交往。
（五）双因素理论的要点
1、双因素理论的内涵
赫茨伯格认为，属于激励因素的有：成就、赏识、工作本身、责任、进步等。属于保健因素的有：公司的政策和管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。但是，这两类因素有若干重叠。例如，赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可起消极作用。
保健因素，是指它的满足对职工产生的效果，类似于卫生保健对身体健康所起的作用一样。卫生保健不能直接提高健康水平，但有预防疾病的作用。同样的，保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的后果，而只是处于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上都是属于工作环境或工作关系的。
赫茨伯格还认为，提高工作效率的关键不在于使工作合理化，而在于使工作丰富化，以便有效地利用人力资源。他不主张用工作扩大化这个词，认为工作扩大化只是把工作的范围设计得更大些，经验证明它并不能取得成功。只有工作丰富化才能为职工的心理成长提供机会。
（六）公平理论的主要内容
公平理论反映了“每一个人都应该公平地得到报酬”这一原则是否得到贯彻，及其在激励方面的作用。
公平理论认为，对一个职工的激励力是他感觉到的“自己的报酬对投入的收支比率”同他感觉到的“其他职工的报酬对投入的收支比率”（或“自己现在的报酬对投入的收支比率对自己过去的报酬对投入的收支比率”）相比以后的结果。
如果以A代表前者，以B代表后者，则有三种情况：
1、当A＝B时，他会感到自己受到了公平的待遇，因而心情舒畅，继续努力工作。
2、当A＜B时，他会感到自己受了不公平的待遇，怨愤不平，影响工作情绪。在这种情况下，他可能采取以下一些措施：
（1）通过自我解释（如曲解自己的或别人的收支比率），主观上造成一种公平的假象，自我安慰。
（2）选择另一种比较标准（如与另一个职工，或自己历史上的另一个时期比较），使自己主观上获得公平的感觉。
（3）采取行动改变别的职工的收支比率，如要求领导把别人的报酬降下来，或增加别人的劳动投入等。
（4）采取行动改变自己的收支比率，如要求领导给自己增加报酬或减少劳动投入等。
（5）发牢骚、消极怠工、制造矛盾。
在“报酬”中既包括物质上的金钱和福利等，又包括精神上的被赏识、受人尊敬等。“投入”中包括个人的教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等。
3、当A＞B时，会产生不公平感，调查表明，不公平感绝大多数是由于比较后感到A＜B，即感到自己目前的报酬过低而产生的。但在少数情况下，也会由于A＞B，即感到自己目前的报酬过高而产生。这时，往往会产生负疚感，或自己加倍努力工作，或要求降低自己的报酬等。
（七）归因理论的主要内容
归因理论研究的主要内容：
（1）行为的归因。指根据人的行为和外部表现，对其心理活动的解释和推论。
（2）心理活动的归因。指研究人们心理活动的产生应归结成什么原因。
（3）对人们未来行为的预测，即根据人们过去的行为表现，预测他们以后在某些情景中会产生怎样的行为。
目前归因理论的研究着重表现在以下两个方面：
（1）把人的行为归结为外部原因还是内部原因。
按照凯里的归因模式，在人的知觉过程中，可以把人的行为归结为内部原因（知觉本人的特点）或外部原因（包括知觉对象的特点，以及知觉者与知觉对象进行交往时所处的情境）。至于到底归结为内部原因或外部原因，要依据以下三个标准来决定，即：一贯性，人们的行为在不同的时间是否前后一贯。普遍性，知觉对象在其他人的身上是否引起相同的反应。差异性，知觉者对其他知觉对象是否以同一方式做出反应。依据以上三个标准做综合考虑，就可决定应归结为内部原因或外部原因。
（2）研究人们获得成功或遭到失败的归因倾向。
韦纳提出了一种有关成功和失败的归因模式。这种模式是，人们的行为获得成功或遭到失败，主要可归因于以下四个因素：努力，能力，任务难度，机遇。

第八章 领导行为理论

在管理思想的发展历程中，领导行为自始至终是行为科学家的研究重点。通过阐述领导行为理论的基本内涵，以及各种理论产生的历史背景、主要内容和局限性，揭示了领导行为理论对管理思想发展的作用。
《管理思想史》第八章主要讲述了以下三部分内容：
一是关于领导者权变理论
领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理理论的理论基础是超Y理论。超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
（一）权变管理理论
1、计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2、在不同情况下制定不同类型的计划。
3、计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。对闭式的、机戒式的组织和程序化的作业活动来说，明确的目标是可行的，并能收到良好的效果。但对开式的、有机式组织和非程序化作业活动来说，明确的目标以及为达到目标而规定的机械的程序，可能会忽视人的因素，窒息个人的主动性，使人力资源不能得到充分利用。在这种情况下，应考虑使计划保持一定的模糊性和灵活性。过于精确会破坏灵活性，使得个人和组织难于适应变化着的情况。
（三）权变管理理论在组织结构方面的观点
权变管理理论在组织结构方面的各种观点的共同点是，把企业看成是一个“开式系统”，是一个受外界环境影响而又对外界环境施加影响的系统。为了对企业的组织结构做进一步的研究，他们把企业分成一些不同的结构模型，并有不同的划分方法。主要的有以下几种：
1、伍德沃德分类法
英国女管理学家伍德沃德认为，每一种有着类似的目的和类似的工艺技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型和管理原则。她按照生产系统的工艺技术复杂性和连续性的程度，把企业分为单件和小批量生产、大批量生产伴有单件生产、大批量和大量生产、大批量生产伴有流水生产、流水生产五种类型。这五种类型，再结合其他的目标，可以把企业归纳为三种类型：
（1）单件和小批量生产。它主要就顾客的“订货”或“定做”的产品进行生产。
（2）大批量和大量生产。其产品大部分是标准化或统一的。只在最终外形上有些变化。
（3）长期的流水作业生产。它所生产的标准产品是通过预先规定的工艺程序制造出来的。
把企业分成这样三类，就可以不必对各个企业所用工艺技术的渐进性进行比较，集中考察企业以下的一些组织特点：管理的层次、管理幅度、管理人员同其他人员的比例等。
2、皮尤等人的分类法
英国管理学家皮尤等人在20世纪60年代和70年代对英国企业的组织结构做了大量的调查研究后发现，不能采用单一的行政组织类型，而必须以可衡量并能够得到资料的一些结构上的变数来对企业组织进行分类。按结构变数把企业划分的七种类型即工作流程—行政组织型、人员—行政组织型、含蓄结构型、完全的行政组织型、前工作流程—行政组织型、萌芽状态的工作流程—行政组织型和萌芽状态的完全行政组织型。
3、劳伦斯等人的分类法
劳伦斯等人的分类法强调外界环境的影响。他们用“分化”这个词来表示一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位的程度；用“整体化”这个词来表示企业中各个小单位的协作或工作的统一。他们选了在稳定和变化情况上各不相同的三类环境进行分析比较：第一类环境是高度稳定和变化较少的。第二类环境的稳定程度是中等的。第三类环境是很不稳定而变化极快的。他们对这三类工业中大量的成功企业和失败企业进行了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外界环境因素的企业。总之，没有一成不变的“最好的”组织设计。不但不同的工业部门和不同的企业，即使同一企业的不同发展阶段，也都要因时、因地制宜，设计出不同的组织结构，采取不同的管理方法，才能取得成功。
4、赫里格尔等人的分类法
赫里格尔等人依据企业的外界环境和工艺技术两个方面的因素，把企业分成四类模型：第一类市场条件等外界环境变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业；第二类是外界环境因素的变化较快、内部产品品种较多、但工艺技术上差别不大的企业；第三类是市场条件等外界环境因素较为稳定、产品品种较简单、工艺技术较稳定的企业；第四类是外界环境因素十分稳定而产品非常单一的企业。

二是关于二维领导模式理论
作为领导行为理论的重要组成部分，二维领导模式是行为科学家不断研究和探索的出的一种管理思想。二维领导模式中的维度主要指领导对人的关心程度和对工作的关心程度。主要理论包括：
1、俄亥俄大学在1945年提出的领导四象限理论。行为科学家斯托格第等人认为，组织中的领导行为主要包含以下两个因素：即主动结构和体谅。他们把领导的行为归并为两个方面，一为主动的结构——指以工作为中心；二为体谅的结构——指以人际关系为中心。同一位领导人可能这一方面的比重大，而另一方面的比重小，通常是两方面兼而有之的一个综合体。这两种因素不是互相排斥的，可以而且应该把它们结合起来。他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，画出了表示主动结构同体谅这两个因素多种结合情况的四分图。
2、美国行为科学家布莱克等人（莫顿）1964年的管理方格论。指出，企业中的领导方式，存在着“对人的关心”和“对生产的关心”两种不同的结合。他们提出的管理方格法，主要是为了避免在企业管理的领导中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人际关系；或者以生产为中心，或者以人为中心；或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据。应该采取各种综合的领导方式，
三是关于经理角色理论
美国行为科学家明茨伯格等人首先创立的经理角色理论，是一种具有长远指导意义的领导行为理论，即使在今天，经理角色理论仍然具有现实的应用价值。
（一）经理工作的六个特点
1、工作量大，步调紧张
2、活动短暂，多样琐碎
3、把现实的活动放在优先地位。经理倾向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。
4、爱用口头交谈方式
5、重视同外界和下属的信息联系
6、权力和责任相结合
（二）经理担任的十种角色，即挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色、信息接受者角色、信息传播者角色、发言人角色、企业家角色、故障排除者角色、资源分配者角色、谈判者角色。这十种角色是一个相互连结的整体，不能割裂开来。
（三）经理职务的八种类型。即联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理
（四）提高经理工作效率的十个要点
1、促进信息的共享性
2、克服工作的表面性
3、经理职务的分担性
4、服务目标的确定性
5、克服应酬的纠缠性
6、注重角色的特质性
7、统揽全局的概括性
8、评价自身的客观性
9、处理关系的合理性
10、吸收经验的充分性

四是关于支持关系理论
支持关系理论是美国行为科学家利克特提出来的。该理论认为，领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目标的行动，让职工认识到自己的价值和重要性，认识到自己在工作中的经验有助于个人价值的实现。由于领导者支持职工，就能激发起职工对领导者采取合作态度和抱有信任感，支持领导者。这就叫做相互支持的原则。
在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于它。造成企业生产率差异的主要原因是各企业领导者所采用的领导方式不同。生产率高的企业采用的是以职工为中心的领导方式，管理人员强调的是工作中的人际关系，只进行“一般性的”而不是“严密的”监督。结果不但生产率较高，而且团体中的内聚力高，士气高，职工中不安情绪少，离职率低。生产率低的企业采用的是以工作为中心的领导方式。管理人员注意的中心是生产，对工作的技术方面更感兴趣，对职工的监督过于严密烦琐，往往对职工施加不必要的压力，对琐碎事情横加指责，动辄予以批评和处罚。结果，团体的内聚力低，士气低，职工中不安情绪多，离职率高，生产率也低。
本章应该掌握的重点和难点：
（一）权变管理理论在领导方式方面的观点
1、菲德勒的权变领导模型
菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，领导效率的高低取决于以下两方面的因素：即企业领导者对其同事和下属的看法和感觉，会影响领导者同被领导者之间的关系、对领导者是否有利的情况。把这两个方面的因素结合起来考察，可以得出以下的结论：第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪一种领导方式最好或不好，必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合采用不同的领导方式。第二，要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手，即一方面改变领导者的个性和领导方式；另一方面改变领导者是否有利的情况。这可以从改变领导者同下属的关系、改变工作结构程度的高低、改变领导者的地位权力三个因素入手。
2、雷定的三因素领导效率模型
雷定认为，领导效率的模型，取决于对工作的关心、对人的关心和效率高低三种因素。前面两种因素的不同结合，形成四种基本类型。在每种基本类型中，再按效率高低分成两种类型，共为八种类型。
第一种基本类型是分离的情况，即对工作和职工都不大关心，两者是分离的。按效率高低又分成两种类型：对工作和职工都不大关心，效率低；领导者虽然对工作和职工都不大关心，但还遵守规章制度，并且不把他的不关心公开表示出来，所以效率较前者为高。
第二种基本类型是关心的情况，对职工的关心程度高而对工作的关心不够。又分成两类：领导者主要关心人际关系，担心由于破坏了和谐关系而受到谴责，因而效率较低；领导者努力开发职工的才智，并为职工的满足和激励提供条件，并信任职工会做好工作，但对工作却不够关心，因此，虽然比前者的效率为高，其希望却不一定能够实现。
第三种基本类型是献身的情况，对工作的关心程度高而对职工的关心不够。又分为两类：领导者由于对职工缺乏关心，又想采用压制手段来达到目的，引起职工的不满，因而效率较低；领导者通常是绝对自信的，但有技巧说服职工来达到目的，并能设法避免职工的不满，因而其效率较前者为高。
第四种基本类型是结合的情况，对职工和对工作都很关心，两者结合得较好。又分为两类：领导者对工作和职工都很关心，但决策不当，过于重视眼前利益而忽略了长远利益，因而效率不太高；领导者不但对工作和职工都很关心，而且善于在承认各人的不同情况和兼顾眼前利益和长远利益的基础上做出恰当的决策，因而效率高，是理想的类型。
3、豪斯等人的目标一途径领导理论
这一理论是以期望机率模式理论和领导方式的双因素模式为依据而发展出来的。它认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。这种理论的关键是领导者影响下属的行为和目标间的“途径”的方法。认为，管理行为只有被职工认为能导致其眼前的和未来的满足时，才能为职工所接受，并受到他们的欢迎；领导者需认识到职工存在着工作目标的需要，并且要激起职工的这种需要；领导者要使达到工作目标以后的报酬对职工更有吸引力（即增加目标成果的强度），从而提高对职工的激励力；对职工加以指引和训练等，使得达到这个目标的途径更易于实现；当职工的工作规定得不够明确时，领导者可以通过明确规定目标、给以支持性的监督、对职工进行训练等来减少工作的模糊性，从而增加达到工作目标的期望机率；当职工的工作已规定得很明确时，即“目标一途径”的关系已经很清楚时，就不要再采用指令性的工作结构；要消除职工实现目标的障碍，并增加其个人满足的机会；领导方式有指示式、支持式、成就指向式和参与式四种，至于到底采用哪种领导方式更好，取决于权变因素；领导方式的选用，没有固定不变的公式，要根据领导方式与权变因素的恰当配合来考虑。
4、领导方式连续统一体
这是美国管理学家坦南鲍姆等人提出的一种权变领导理论。这种理论认为，存在着多种多样的领导方式，形成一个连续统一体。其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式。中间则是领导者权力和下属权力多种不同结合的方式。并不存在着一种“最好的”领导方式，一切取决于领导者、被领导者和环境因素（任务性质、职权关系和团体动力）。在这个连续统一体中，按照上司权力从大到小、下属权力从小到大的顺序，可以举出以下七种有代表性的模型：即上司做出并宣布决策；上司“销售”决策；上司提出计划，并允许下属提问题；上司提出可以修改的暂定计划；上司提出问题，征求建议，然后做出决策；上司规定界限，让下属的团体做出决策；上司允许下属在规定的范围内行使职权。在上述各种模型中，到底应该选择哪一种？不能做抽象的回答，而要依据情况做具体的分析。
5、领导—参与模型
这是弗鲁姆等人提出的一种权变领导模型。这种模型不同于把领导者的个性看成是固定不变的、通过调整环境来适应领导者个性的菲德勒模型，而主张领导模型适应于情况而随时