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探索80后人才特征及其管理特点

摘要

第一章 绪论
1.1研究背景
韩寒一代杀入文坛、“芙蓉姐姐”掀起网络狂潮、北大学生接连自杀、清华学子主动退学、网络歌曲倍受推崇、“超级女生”异常火爆……一系列诧异和惊奇的事件使越来越多的人开始关注一个年轻而又特殊的群体——“80后”。
不管是历史车辙的推动，还是社会发展的需要，“80后”已经不可逆转的登上了职业的舞台，成为中国企业不可或缺的一分子，已经或正在成为企业发展的中坚力量。他们正用年轻的冲劲和激情为企业注入新的活力，带来新的生机，给企业储蓄了强大的发展后劲。
但“80后”员工在社会的舞台上刚刚找到自己的坐标，正欲崭露头角之时，就要面对舆论给他们带来的沉重压力，“跨掉的一代”、“迷失的一代”、“不负责任的一代”……各种光怪陆离的帽子都扣在了“80后”的头上，不管是“80后”自己本身的原因，还是人们的误解和舆论的曲解，对于企业的管理者们来说，“80后”员工管理关系到企业的稳定与长远发展。
1.2研究目的
通过研究使企业充分了解“80后”及其职场特征，从而采取相应的管理措施；同时也让“80后”更加深刻地认识自己，完善自己，进而实现组织和个人的双赢。
1.3研究方法
本文以管理学、法学、社会学等的基本原理为理论依据，以人力资源管理六大模块为基准，主要采用理论与实践相结合、实证分析与规范分析相结合的研究方法。根据“80后”的性格特征及其职场行为表现，通过一定范围的资料和数据收集，运用人力资源管理模型对“80后”员工管理的方法加以整理和评述，从而制定出“80后”员工管理的有效措施。
第二章“80后”员工概述
2.1“80后”员工的定义
“80 后”这个概念一般公认为是由少年作家恭小兵首先提出的,2003年春天恭小兵在互联网上的天涯社区发表了“总结:关于80后”这样一个帖子,写了80年代出生的人的生活和心理,其中把这代人称为“80后”,该帖子引起了网民的普遍关注,随后“80后”这个词迅速流传并在网络中被高频率地使用,但“80后”这个概念的所指并不一致,一部分人把它作为80年代出生的少年作家的统称,也有一部分人把它作为对80年代出生的人的一种笼统的称呼。本文对“80后” 员工的定义,特指出生于20世纪70年代末期(1978以后)及80年代的前半期,年龄介于21～29岁之间的拥有中专或高中以上教育程度的企业中的年轻知识型员工[

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2.2“80后”员工的成长背景
由于中国社会的改革变迁，“80后”拥有与以往人群截然不同的成长背景：
首先，计划生育政策造就“独生子女”一代。
1978年开始实行计划生育政策至今，中国社会出现了“独生子女”一代。许多大中城市的“80后”都是独生子女。他们是家庭关注的焦点，受到疼爱，“小皇帝”、“掌上明珠”等成为这一代的代名词。经济的发展、居民生活水平的提高也使这一代人在物质享受方面得到比以往任何一代更大的满足。
其次，改革后的教育体制培养“80后”的竟争意识。
由于教育体制改革，教育的负担逐渐转移到中国家庭中。国家公费、津贴已成为上个年代的词语。家庭承担起越来越沉重的教育费用负担，这使“80后”的思想完全异于以前上学接受国家补助的一代，“80后”没有知恩图报的深切体会；同时，考试选拔制度使在校成绩成为“80后”好坏的评价标准，他们成长于一个压力与竞争的环境，成绩是决定前程的唯一标准。他们意识到只有发奋读书，超越他人，才能得到荣誉与赞赏。
再次，科技发展带来了大量信息与知识。
电信、网络等科技的发展是“80后”现象形成的重大影响因素。随着中国经济的腾飞以及科技发展，电脑走进越来越多的中国居民的生活，这极大地促进了网络的发展和信息的传播。网络成为“80后”生活不可或缺的一部分。“80后”成长在一个知识、息爆炸的时代，他们接受着来自世界各地的新文化、新思想[

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2.3“80后”员工的特点及生存现状
2.3.1“80后”员工的特点
“80后”员工成长环境的特殊性，决定了“80后”员工具有自己的特点：
（1）“低风险”意识
“80后”员工具有“低风险”特征，遇到问题喜欢冒险，很少听从别人的建议，往往凭着主观判断做出处理；对自己的未来缺乏长远的规划，在对自己的工作产生不满时，常常产生跳槽的念头，做出离职的决定。
（2）价值观由“理想型”向“现实型”转变
今天的整个社会似乎在精神与物质的天平上,更加偏重物质。通俗地说,就是注重功利、讲求实惠、看中眼前利益、追求物质享受、强调个人本位,而在这样一个大环境下成长起来的“80后”一代身上表现更是明显。
（3）可塑性非常强,强调以自我为中心
“80后”在家里是父母的“掌上明珠”。由于父母的溺爱而变得自大和放肆；崇尚自由,容易被激发,甚至是非观念不明确,通常选择做自己喜欢做的事；创造力强,知识储备丰富,喜欢突出自己,表现自己；通常与自己的父辈间存在着代沟,不理解他们等。
（4）心理容易波动,情绪变化大,抗压能力较差
由于“80后”员工在成长期间基本上没有遇到过什么挫折,没有经历过艰苦的磨难,因此,他们对生活的美好期望总是要比现实高出许多,一旦踏入社会,遇到些许不如意时,就容易产生挫败感,从而产生心理健康问题。
（5）对工作与生活有独到的看法
通常,“80后”员工认为工作不是生活的全部,也不是生活乐趣和幸福的唯一来源。他们希望从事有挑战性、有趣味的工作,但是又不希望因繁忙的工作而牺牲自己与亲友相聚的机会,以及自己在休闲、爱好、社交、教育等方面的享受和追求。另外,在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系,而不关心职场政治斗争,对权威也敢于挑战。
2.3.2“80后”的生存现状
“80后”大多刚参加工作不久,正值职业探索期,加之压力大,处理问题能力的不成熟,工作倦怠程度要高于其他年龄段的员工。中人网发布的《员工敬业指数2005调查报告》显示,“80后”的敬业指数不如其他年龄段的员工,流动性很大。《员工牢骚指数调查2006调查报告》表明，“80后”一代比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。牢骚后最容易有所动摇,选择走人,凸现了“80后”跳槽、辞职率高；产生牢骚会使员工陷入消极的精神状态中,如果企业不及时采取积极的措施降低员工的抱怨和不满,即便他们不离开,但他们工作效率会受情绪的影响而降低,对企业认同感也会下降。
“80后” 员工看似工作上干劲十足,工作外的闲暇时光也过得充实而丰富多彩,实际上,他们与其他人一样,也面临和承担着各种各样的压力。“80后”员工已经或者即将脱离自己的父母而组成自己的小家庭,“上有老,下有小”的局面将在他们身上出现,结婚、买房、生小孩已经成为“80后”员工身上的现实问题；另一方面,现代社会科技迅猛发展,知识更新换代加速,竞争越来越激烈,职场与工作上的压力也是不容忽视,这些都要求他们不得不及时地充电、培训和再学习。
总的来说,“80后”员工面临的主要压力一是生活上的经济压力,二是工作压力。
（1）经济压力
“80后”员工所面临的经济压力之大是显而易见的。结婚、买房、生小孩、赡养父母等每一件都不是一件容易的事。由于他们的父辈承担了很多改革所带来的成本,他们通常已无多大经济能力来继续支持他们的子女,因此,这些人生大事就必由子女来独立完成或者是承担大部分经济责任。对这些在职场还显稚嫩的“80后”员工们来说,这些无疑是他们心头的一块大石头。对他们而言,负债已经属于正常现象。也许负债有时候并不是一件坏事,某些时候还能激发人的动力,但俗话说得好,“无债一身轻”。可见,既要生活的潇洒,又要承受不太轻的经济压力,对“80后”来说,确实不是一件容易的事。
（2）工作压力
“80后” 员工大多是初入职场,还处于职业生涯探索阶段,对整个职业生涯的发展还没有清醒的认识,不知道自己未来的路究竟在何方。因此,对未来他们有一定的担忧。同时,工作中出现的新技术、新知识也要求他们在有限的时间里学会、掌握并运用到工作中来,否则就极有可能被淘汰。那么,如何处理好工作、学习、生活三者的关系呢?此外,虽说“初生牛犊不怕虎”,“80后”员工对工作有着极大的热情并且干劲十足,但是资历毕竟尚浅,如何适应职场的规则及变化，如何处理好职场及工作中的问题,如何干出一番事业,如何实现自己的价值等都是“80后”员工必须面对的问题。当然,每个职场中人都有压力,但是我们说“80后”员工面对的压力更大,一方面由于他们成长的时代所赋予他们的时代烙印让他们还没有足够强的心理承受能力,另一方面他们的经济压力更大。如果不重视他们所面对的这些压力,他们和企业的发展都将会受到影响[

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 第三章“80后”员工对人力资源管理的挑战
3.1“80后”的职场行为表现特点
“80后”正是成长于一个经济、政治、科技与文化均在发生重大变化的中国。由于这些背景的影响80后表现出完全异于社会其他年龄阶段人群的特征，形成其特有的性格和思想，并表现出与以往的职场人士不同的行为，这主要表现在以下三个方面：
第一,对工作富有激情、渴望成就，然而容易转移情感、情绪波动大。
由于“80后”员工刚参加工作不久，他们对自己的事业和未来充满憧憬，希望通过自己的努力与拼搏，获得企业管理者和其他同事的尊重以及对他们能力的认可；希望能够在企业中发挥自己的实力，在事业上有所成就。于是，相对于较长的员工，他们对工作更富有激情，愿努力工作，愿意加班，愿意承担更多风险。
但由于大部分“80后”员工从小倍受疼爱，很少遭遇挫折与批评，部分员工待人处事容易冲动，不懂得控制自己的情绪，属于“情绪型劳动力”。另外，“80后”员工虽然对工作富有激情，然而其感情容易转移，做事往往“三分钟热度”，无法将情感完全投人到一份工作中，所以流动性较高。
第二，容易接受新知识，创新能力强，然而容易耍小聪明，眼高手低，也较叛逆。
电脑在中国家庭的普及，互联网的发展，使各种信息呈几何级的速度扩散。“80后”的生活已经离不开网络。以上种种原因都使“80后”员工经常接触且易于接受新鲜事物和观念，他们的思维比年长员工更活跃。
但在平日工作中，部分“80后”员工爱耍小聪明，做事往往眼高手低，不重视基本技能的培养，不愿从事基础事务，喜欢按照自己的想法去工作，喜欢打破秩序。
第三，个性张杨，然而注重享受，以自我为中心，而不重视责任与使命。
这种“自我”的性格，使其在工作中缺乏团队意识和协作精神；个性张扬，不为五斗米折腰，一旦他们不喜欢眼前的工作，就可能跳槽；自尊心特别强，很难接受批评和别人的建议[

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3.2职场“80后”现象产生的原因
3.2.1以自我为中心的心理特征
“80后”在家长、社会的呵护下长大，对自身利益的计较自然而然使他们缺乏对他人、集体利益的关心。从职场表现来看，便是频繁跳槽，一遇到团队合作便效率低下。
“80后” 这一代成长的家庭生活富裕，衣食无忧，独生子女居多。或许是家庭原因，一般事情有别人做自己不会去做，凡事都要他人安排好，如果没安排好就会等而不会主动去做，别人有的自己也要有，因而相互攀比严重，攀名牌攀虚荣。
他们整体上像是一个团体，但合作性不强。原因是每个人都很张扬，不能很好自控时便出现我行我素，谁也不服谁，即使是一幅不修边幅的样子，却都觉得自己了不起，在高山上孤芳自赏不如下山脚踏实地，从头做起，但却不能从全局长远考虑，哪儿有利可图就到哪里去，对功利有较强的价值趋向，不是为他人而工作，而是为自己的职业生涯而工作。因而哪一天不想干了，辞职书一递扬长而去。
3.2.2企业的责任
企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。职工的责任感成了一句空话，职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神中缺乏鲜明的特色，凝聚力明显不足。
加强企业管理为人才提供良好的环境，引导管理者改变观念，即改变以权为本的思想，树立以人为本的思维方式，其核心就是把企业的人力资源看作企业最重要的资源管理的重点。
在现实生活中，论资排辈现象严重，个人发展前景受到限制，缺乏公平合理的分配机制及绩效管理体系，大多数的国企绩效考核服务于等级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义，这种平庸人才获利、优秀人才遭殃的激励制度，不能公平评判员工之间的业绩与能力之间的差别。国有企业的管理者水平低也是造成大学生员工流失的原因之一。
3.2.3国家大环境的影响
迫于就业压力，1999年以后的高校扩招，大量知识性员工的涌入，先就业，再择业，第一份工作往往是一个经验积累，无法顾及个人的兴趣及工作的匹程度。生活与生存的矛盾、低工资、周围就业群体引发的压力、对自我肯定性的怀疑，都会对“80后”这一代产生影响。
大学扩招让越来越多的年轻人接受了高等教育，但世界工厂和权贵经济现实却不能给这一代提供相应的就业机会，尽管各高校的统计资料上，就业率在80%以上，但这一数字只能说明人们对数字造假早已习以为常见怪不怪了。对2007年就业情况的调查，真实的就业率在20%以下，许多重点院校的就业率也只在30%左右。也就是说，很可能每年有上百万的年轻人遭受“毕业即失业”的困境。
可见，“80后”这一代的整体困境是：与父辈相比，他们进入主流社会的机会大大减少。1989年以后，官本位意识的重新强化，权利对资源的极大垄断，渐使机关、事业单位以外的就业者沦为“二等公民”，而机关单位的消肿压力和内部人化，使公务员梦变得如此昂贵，百比一的报考比率面前，被录取的幸运不亚于彩票中奖。
3.3“80后”员工对人力资源管理的挑战
3.3.1员工流失现象严重
“80后”员工生活在特殊时期，从社会层面来看：一方面，中国的管理和教育制度尚未形成科学成套的系统，决定了“80后”员工是在一个相对不稳定的环境中长大的；另一方面，现代企业所有制的多元化现象也越来越突出，使“80后”员工对自己的归属产生疑惑。因此，许多“80后”员工往往不再把所在的企业当作家，难以固守传统职业道德，出现离职现象。因此，传统的管理方式不再适用这一群体。
3.3.2团队管理难度加大
团队建设、学习型组织等理论的广泛应用，在实践上证明了通过对团队进行科学有效的管理确实可以提高组织绩效。然而，随着“80后”员工群体加入到团队中来，团队管理便不再顺畅。由于“80后”员工具有很强的个性等特征，在工作中往往缺乏团队精神，不能和团队中的其他成员进行充分的沟通、合作和协调，这些现象的出现势必增加了团队管理的难度。
3.3.3影响组织的稳定和员工的士气
员工士气指企业员工愿意努力工作的愿望强度、工作积极负责、创新和团结合作的态度，是人力资源管理中的一个重要指标。“80后”员工一旦出现频繁的离职、缺勤等现象，必然会影响到身边的同事，破坏原本和睦和稳定的组织气氛，影响到整体员工的士气。有研究表明：员工士气高昂的企业，其绩效往往高于士气低落的企业。从这个角度看，如何管理“80后”员工，使员工士气免受某些因素的消极影响成为摆在管理者面前的一大问题[

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第四章“80后”员工的管理方法
4.1选人方法
招聘员工对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。例如，HP公司面试知识型员工的程序是 5个以上的经理和应聘者一起面谈，实行一票否决制，就是只要参加面试的人中，有一个人表示不同意，这个人就不能进入 HP。微软的招聘口号是“我们只招最聪明的人”。在微软，每一个管理人员在随时提醒自己，雇佣比自己更聪明的人，更有创新能力的人，这才对得起公司。这些绩效卓然的企业都把寻找合适的人才放到一个战略的高度。因为人才是企业的竞争优势的根本来源，更因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定雇佣谁更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，这些公司都没有降低它对员工的雇佣标准。并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。
有研究指出，组织内部要实现员工和企业的匹配、员工和员工的匹配、员工和岗位的匹配、岗位和岗位的匹配，这样，不但可以形成和巩固员工和组织的心理契约，而且可以防止员工进入企业后因为互不适应而导致的离职现象。而对于“80后”这一特殊群体，企业更要从招聘就做好工作，严格把关，精心挑选，选用合适的人才。因此，企业在招聘“80后”员工时，应注意以下几个方面：
4.1.1制定合理的招聘标准
企业招聘选拔的标准决定了选拔人才的质量和匹配度；制定科学、有效的选人标准是实施招聘策略的关键。除了知识和技能这些战术层面的选拔要素之外，我们更应该关注以下三个战略层面的招聘标准。
(1)胜任能力
它是指能够将在工作中表现优异者与表现平平者区分开来的特征。同时，这种特征对个人而言是潜在的、深层次的，包括动机、特征、自我形象、态度或价值观。总之，胜任能力的关键是那些显著区分有效绩效者和一般绩效者的个体特征。
胜任能力也是企业为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力知识的综合要求，是鉴别高素质、高潜能、高能力骨干员工的利器。胜任能力标准可以广泛运用于招聘、晋升、配置、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等人力资源管理环节中，因而成为整个人力资源管理体系的核心。
(2)文化认同感
成员共同遵守的管理理念、假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系。每个组织都有自身的文化，每个个人也都有自己的工作风格。当个人与组织之间互相选择的时候，需要考虑风格和文化的匹配。研究表明,一名新入职的员工,如果在3-6个月内就离开组织,主要原因往往是因为无法融入新组织的氛围,而感到无法发挥自身才能,难以获得上级赏识或发展的机会。而当员工与组织的文化相适应时，员工在组织中获得成功的可能性就会大大增加，同时对组织的忠诚度也会相应提高。
在选拔之前，人力资源部门应收集一些公司组织文化的核心问题，编制本企业的组织文化问卷。然后邀请一些认同组织文化的老员工对问卷进行评分，计算出平均分，作为公司组织文化的常模。在选拔实施过程中，要求求职者填写该组织文化问卷，再将求职者的评分与本企业组织文化常模进行比较，以此判断个人和企业在文化方面是否匹配，并作为最终聘用决策的重要参考依据。
(3)工作承诺
工作承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释员工留在企业的原因，这种态度多表现为员工对组织的一种感情依赖和责任心。工作承诺对员工行为的影响主要体现在工作绩效、工作调换意向、出勤率、迟到率等方面，并可作为一项衡量员工对企业忠诚度的指标。承诺高的员工明显表现出对组织的信赖并乐于接受组织目标与价值观，对组织的各项工作乐于完成，同时为能成为组织的成员充满了自豪感，工作效率较高，离职可能性较小。在选拔时，可以采用一些成熟的组织承诺量表对求职者进行测评，判断求职者的承诺类型，选拔出对本企业组织承诺高的人员。
开展招聘活动前提炼组织所倡导的价值观和对招聘岗位进行岗位分析，以此来实现对岗位和组织价值观的深刻认识，提炼出所要招聘的员工应该具备的资格条件，并编写详尽的岗位说明书。
4.1.2采取科学的测评手段
知识经济下，组织所面临的人力资源环境发生了很大的变化，企业越来越重视招聘和筛选工作在人力资源管理中的作用，招聘和筛选出现了不少实践创新，比如对专业招聘人的需求不断增大；招聘和筛选逐渐系统化，录用工作从原来的人力资源部门扩展到企业的各个职能和专业部门中；招聘工作逐渐让位于筛选和录用工作；等等。这些实践的创新就带来了技术上的创新。而这些科学先进的方法和技术更容易唤起“80后”这一新新人类的重视和配合，从而到达良好的招聘效果。
(1)评价中心
目前，在招聘选拔技术方面，应用最广泛、效果最好的技术就是人才评价中心技术。它是一种综合性的人员测评方法。它包括结构化面试、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐测验、心理测验、案例分析、模拟会议、演讲等多种人才评价技术。该方法通常将应试者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，并由多个考官评价其行为表现，因而对应试者的评价较为全面、客观。该技术最突出的特点在于使用了情境性的测评方法，能够有效识别岗位的胜任特征，比其他人事测评方法更能准确预测员工未来的工作绩效。
同时，评价中心技术能够激发测评对象在互动和体验中进行自我反思和提升。因此，设计、采用评价中心技术进行招聘选拔，能够体现企业对管理专业化的追求，传递企业的管理哲学，在求职者心中树立良好的企业形象。
(2)让应聘者自我测试
这种技术目前正在兴起。已有不少网站从事这方面的工作，他们把职位介绍给应聘者，然后邀请他们进行简短的“兴趣”测验。微软公司Skills 2000就是一个提供这种服务的工具。Skills 2000邀请感兴趣的网站访问者回答关于个人爱好和技能等诸多方面的80个选择题，然后根据其回答给出工作类型方面的指导。网站上有每种工作类型的简介，允许感兴趣的人申请与之相匹配的职位。同时，微软公司收集所有测试信息，从中分析，看看一般答案是什么，“符合工作资格”的人有多少，使微软在吸收优秀员工方面积累了更多的认知和技能。微软公司的方法可谓一举两得，一方面，企业和公司的经营者普遍会遇到一个难题：高素质的劳动者越来越难寻。常常是想招的招不到，应聘者又大多是不想招的。这就需要企业的招聘和筛选工作要有长期规划，做到持续化，要未雨绸缪。公司网站长期向公众和社会公布最新的空缺职位，随时吸引符合企业要求的人员；同时，微软通过连续的对信息的分析，为企业制定出更有效、更有针对性的招聘战略提供了第一手的参考依据[

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4.1.3依法签订劳动合同
劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系，明确各自权利和义务的协议，也是处理劳动争议的重要依据。签订劳动合同必须符合法律法规的规定。劳动保障行政部门办理合同签证手续（非强制政策；但鉴订可帮助减少或避免纠纷，降低或防止损失）。不订立劳动合同的，由劳动保障行政管理部门责令限期补签劳动合同。劳动合同需要职工与单位共同签字，并且一式两份，由用单位和职工各保存一份。
根据劳动法的规定，用人单位必须和劳动者签订劳动合同，劳动合同是保护双方权益的“尚方宝剑”，不仅可以维护劳动者的合法权益，还可以为企业减少不必要的麻烦和纠纷。随着新劳动合同法的施行，越来越多的企业开始重视劳动合同的签订。而对于“80后” 这一特殊群体企业更应该给以足够的重视，在签定劳动合同时明确规定诸如劳动合同期限、工作内容和工作时间、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、社会保险、劳动纪律、劳动合同的终止条件、违反劳动合同的条件等具体内容，并以次来约束“80后”员工的行为，同时也为以后的劳动纠纷奠定法律基础[

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4.2育人方法
4.2.1科学的开展培训
(1)进行科学的培训需求分析
由于新员工对组织的文化、制度、行为规范等方面还缺乏了解，这就要求企业承担起员工入职前培训职责，尽快引导员工和企业实现融合。管理者在培训前务必要确定员工与组织要求的差距，找到培训的关键切入点。
(2)采用多样化的培训方式
“80后”员工未来的职业生涯还很长,他们对于再学习的要求异常强烈。现代培训理念表明,工作同时也是继续学习的过程,是个人为提高自己的市场价值而进行的投资。员工不仅重视工作的完成,而且更加注重在工作的过程中提高自己的素质和技能,为职业生涯的进一步发展奠定坚实的基础。因此,公司的再学习培训机制对于“80后”员工具有重要的意义和吸引力。这就要求公司制定和实施优质的培训计划以适应公司发展需要和员工的内在需求,通过培训实现良好的激励功能。
培训的方式多种多样。例如入职培训、导师计划、伙伴计划、工作轮换、交叉培训、自助餐式培训等等；同时，给员工一个参加带有旅游性质的培训班的机会，组织业绩突出的员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间进修学习,对成绩突出者给予奖励，让一些有培养潜力的员工参加专门为经理组织的管理培训班；定期选拔优秀员工出国考察等等。
(3)监督指导
刚刚迈入职场的“80后”对社会和工作缺乏足够的了解和认识，长期的在校生活使其缺乏较强的实践能力和适应能力。同时，应试教育背景下成长起来的“80后”一代由于长期受到家长和老师的管制，而一旦进入社会摆脱束缚后容易松懈、偷懒，这就需要在培训过程中给予指导和监督，及时的发现问题、解决问题。
作为世界500强企业之一的沃尔玛，其培训工作更是值得学习和参考。培训工作是沃尔玛人力资源管理的重中之重。如果说招聘使沃尔玛获得了合适的人，那么培训则帮助这些员工成长为高素质的沃尔玛人才，使其更加胜任岗位的要求。此外，培训还是员工加深对公司了解的重要途径。新员工进入沃尔玛之后，经过岗位培训，对公司的文化、背景以及各种规章制度等都会有更多的了解和体会，强化了其对公司的认同感和归宿感。
为使培训更有效，沃尔玛中国有限公司建立了一套行之有效的培训机制，并在人员的培训上投入了大量的资金。在沃尔玛内部，各国际公司每年9月份都会与沃尔玛国际部共同制定和审核年度培训计划。培训项目分为入职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中还包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果[

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4.2.2建立良好的心理契约
心理契约最初由C.阿奇利斯在他的《理解组织行为》中提出，探讨了工人与工头之间一种隐性及非正式的理解和默契关系。经过莱文森、施恩等的研究，心理契约被认为是组织与员工双方对于互相之间责任和义务的期望，是一种未书面化的契约、内隐的契约、期望等。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任[

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人们普遍承认心理契约是组织和员工之间内隐的交换关系，代表着非正式的不具体的书面形式，但却客观存在的隐性契约关系。它一旦遭到破坏就会严重影响组织效率，降低员工的积极性及员工对于组织的认同感，甚至会带来员工的流失。
企业在培训内容的确定和执行上要注意对这一群体进行相关企业文化、责任心、忠诚度、操守等层面的培训，以此建立和巩固组织和员工的心理契约，增强员工对企业的忠诚，避免员工离职等不良现象。
4.2.3构建以人为本的企业文化
“80后”是一群新新人类，他们以快乐为导向，叛逆张扬，相比父辈有以自我为中心的倾向，有些浮躁，但也有为梦想不顾一切的闯劲。能够吸引“80后”员工的，是以人为本的、具有灵活性的、无拘无束的企业文化。“80后”员工从小在父母的呵护下成长，加上刚刚脱离学校走上社会，自我实现的欲望强烈，期待他人的赞扬和鼓励；另一方面，他们经历的挫折较少，自我预期比较高，一旦经历挫折，很可能从顶峰跌到谷底，对自我的价值开始怀疑。他们对周遭环境更具侵略性也更脆弱，因此对他们不能盲目采用负激励的手段进行约束。针对“80后”的这种特点，企业应努力加强企业文化的改革和创新，营造一种团结、开放、鼓励交流的氛围。具体来说，应主要做好以下两个方面的工作。
(1)企业价值观的创新
为了更好的发挥“80后”员工的主观能动性，激励其更好地工作。企业应该在价值观体系中体现以下几项内容：
①相信和尊重员工
②依靠团队精神来达成共同的目标
③鼓励灵活性和创新性
④提倡快乐、年轻化的文化特质
需要指出的是，绝不能把以上内容当作空洞的口号，而是必须要落实到行动上。这就要求企业在制度建设中要根据这些价值观设计具体的规章制度和行为准则，这样才能保证组织提倡的价值观在实践中得以体现。
(2)管理方式和管理风格的创新
由于“80后”员工具有较强的自主性，喜欢自由宽松的工作环境，喜欢沟通和交流。这就要求在管理的风格和方式上要有所突破，既满足企业需求又有利于员工发展和工作的要求。为此，可以从以下三方面入手：
首先，实行弹性工作制。例如，IBM公司作为最早实行弹性工作制的公司，规定员工的工作时间按月来计算，每个月不需要天天朝九晚五，只要完成给定的工作任务就可以。
其次，鼓励员工交流。由于“80后”员工具备渴望个人进步、渴望获取信息的特征。因此，企业可以在工作环境的设计上为员工交流提供便利，在交流的方式上鼓励员工打破等级观念和职位差别进行自由沟通。需要指出的是，企业所要提倡的行为必要时需要在制度上得到保障。
最后，实行差别化的人力资源管理模式。可以根据其独特的需求和个性特征，对传统的人力资源管理模式进行调整，根据“80后”员工的特点和所拥有知识的战略价值和专用性，对其进行分类，通过分层分类差异化的人力资源管理模式，对其进行有效管理[

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4.3用人方法
4.3.1加强试用期管理
如果说试用期是企业与员工一次双向的选择与磨合，那么员工转正则意味着认可与认同；员工个人的工作成效与其表现出来的职业能力得到企业的认可；企业的文化与其在行业中的地位以及员工岗位的现状、发展前景得到员工的认同。
新劳动合同法的实施对人力资源管理中试用期做出了明确的规定，并且对劳动合同的解除与终止也增加的企业的人力成本。
治根则源于本，我们需要在员工入职的第一天起开始关注试用期员工在本企业的成长。
那么员工该如何在试用期间更快的融入自己所选择的企业？企业又该如何让试用期内的员工更好的适应团队文化，达到甚至高于岗位要求呢？
对于试用期员工的管理现在主要有以下几种情况：
(1)企业有完善的新员工培训计划，并有试用期辅导人，并有比较完善的考核标准，新员工可以很快的明晰其岗位的核心与要求。
(2)企业有培训计划，但是并没有系统化与正规化，转正考核也比较固化，对新员工仅仅限于其部门的零星指导；
(3)企业没有新员工培训计划，至多一个入职培训，介绍一下企业。对于新员工的考核也仅仅是停留在领导对其的印象上，至于岗位的基本职责都靠自己摸索。
每一个企业都有自己的现实情况，如何在现有条件之下，取得更好的招聘效果，让优秀员工顺利通过试用期，加深对企业认识与认可；让不适合岗位要求的员工尽早被发现，及时给予指正，减少用工与员工个人职业转换成本。
首先,企业应该给予员工足够的信任。在试用期员工最敏感的就是自己是否可以顺利转正获得认可。对员工的信任尤其重要，这也是招聘用人的一个重要观念：用人不疑。
其次,构建良好的企业文化氛围。企业文化的形成不是一朝一夕的事情，但是也需要我们的用人部门、人力部门共同营造氛围。尊重、关爱是人所共需。对于刚刚进入新环境的员工讲，这点尤其重要。
再次,明晰员工职权。对岗位职责不明晰应该是员工最痛苦的事情，明职权，知责任，不仅有利于员工本人在岗位的成长，也有利于企业对员工试用期的考核。
此外,企业需要严考核，重指导。劳动合同法对于用工的严格要求，也必然引导企业对试用期员工进行精心的指导，严格的考核。让适合企业发展需要的员工得到舞台，让不适企业需要者，尽早得到补充更换。良好的培训，精准的考核势必会成为员工成长的助力。
最后,关注员工需求，及时给予帮助。随着社会的差异化的日益加大，企业会招聘到越来越多的个性员工，这也是新时代人群的共性。用人部门与人力部门需及时把握员工需求，洞悉心理动态，给予个性化的指导[

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4.3.2进行科学的岗位分析，因人设岗
“80后”员工工作经验不足，刚进入职场的他们一旦工作上遇到挫折，往往对自己的职业选择产生怀疑。岗位分析是为了对员工委以恰当工作，激发职工的工作热情。“80后”的员工因厌烦工作的繁重和乏味而频繁跳槽的大有人在。“80后”普遍要经历15年左右的正规学校教育，适应了考试和读书这样一种成长方式，对丰富的自然世界和社会反而缺乏关注与参与的热情，甚至感到可怕，所以当参加工作的时候，往往体验到较多的竞争压力、紧张的人际关系、自己的高期望与当前的压力之间形成落差，因此产生严重的适应不足，敬业指数低则是自然的了。所以，企业的工作分配要考虑到职工的特长和爱好，同时有一定的挑战性，使人尽其才。工作过于简单会导致员工产生厌恶情绪，工作对能力要求过高则会使员工感到力不从心，产生自卑情绪，这两种状况都是负激励。但后者在某些情况下可使自我评价过高的“80后”员工产生挫折感，意识到自己的差距，也不失为一种有效的激励手段。
在索尼，认为每个人的能力是有差异性的，是独特的，也正是这种差异性和独特性带来了人才最大的价值。企业要对人才进行最有效的利用和组合，发挥最大的协同效应。如果一味地遵守死板的组织结构和岗位设置，让员工去被动地适应工作的需要，那会极大地限制员工的创新激情，使他们满足于完成本职工作的要求，无法充分发挥出员工的特殊能力，而且让员工被动地适应工作的需要也不能吸引到那些极具创新能力的特殊人才。索尼并不会死板的因岗设人，而是在特定的情况下灵活的因人设岗，因人制宜，让工作来适应人的能力特点。招纳人才不拘泥于工作的需要，关注长远，对于符合公司战略发展目标需要的优秀人才，哪怕当时没有合适的岗位，索尼也要先吸纳进来，并且为优秀人才在公司内创造一个新的有针对性地岗位，为其提供尽情发挥才能的机会。这种因人设岗不是一般意义上的“因人设岗”这是一种适应人才战略性储备要求的战略举措，为企业未来发展的需要储备人才[

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4.3.3帮助员工确立“职业锚”
(1)“职业锚”的概念与类型
“职业锚”是在职业生涯规划领域有“教父”地位的美国施恩教授提出的。施恩认为，职业生涯发展过程是一个持续不段的探索过程，期间个体会自觉不自觉地将自己的天资、能力、态度、价值观与其动机、需要相结合，并根据个人兴趣与外部条件，逐渐地形成与职业有关的自我概念。随着个人对自身及外部环境的了解日益加深，与职业有关的自我概念便愈发明晰，并逐步形成一个占主导地位的“职业锚”。施恩把员工个体的“职业锚”分为八种类型：技术或功能型、管理能力型、安全或稳定型、创业型、自主或独立型、服务或奉献型、挑战型和生活型。每一名员工都有适合自己的“职业锚”所在，在自己适合的“职业锚”上才能发挥自己的才能并取得与自己能力相称的业绩，从而获得满足感[

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(2)企业帮助员工寻找“职业锚”的具体措施
目前国内比较普遍的将一个人的职业生涯划分为五个阶段：生涯准备阶段、探索阶段、立业和发展阶段、生涯中期阶段、生涯后期阶段。“80后”员工工作的前三年属于职业生涯规划中的探索阶段。在这一阶段，个体在试探性的选择自己的生涯目标，试图通过变换不同的岗位或工作单位而选定自己一生将从事的职业。他们这一时期希望经常调换不同的工作（或岗位）的愿望十分强烈，如果在本组织得不到满足，那些有高成就需求的员工就会跳槽到其他组织，通过变换就业组织实现这种愿望，以寻找自己的“职业锚”。而且，一个人“职业锚”的选择不仅取决于他喜欢做什么，而是个人的兴趣爱好、需要、社会责任、就业机会、个人能力以及价值观等多种因素综合决定的。
帮助“80后”员工寻找“职业锚”是企业进行人力资源开发的前提，是合理处理个人事业成功和企业发展关系的基础。管理者只有真正理解员工在个人发展上想要什么，及时给予他们选择职业方向的指导，给他们提供“试错”的机会，帮助他们尽快找到适合其能力和兴趣的“职业锚”。这样才有利于企业资源的合理配置，激发“80后”的积极性和主动性，增强他们对企业的忠诚度，才不会面临企业高员工离职率的尴尬。具体措施有以下几个方面：
①        提供更加富有弹性的轮岗机会
“80后”员工处于生涯探索阶段，试图通过变动不同的工作而选定自己一生将要从事的职业，因此，他们关心的是横向的发展而不是纵向的攀升。生涯计划的重点不是目标的确定，也不是制定长期计划，而是就业最初几年之内的短期工作轮换计划和培训计划，是寻找“职业锚”的计划。
企业在安排“80后”员工轮岗时还要集中解决以下问题：第一，合理确定轮岗锻炼的周期，要在短短的三年时间里，实现多个岗位的锻炼，每个岗位的周期不宜太长，一般以三到六个月为宜；第二，适当