战略性人力资源管理系统的整合与管理教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,*,页,人力资源管理研究,战略性人力资源管理系统整合与管理,中国人民大学劳感人事学院教授,彭 剑 锋,1,-10-10 人力资源管理研究,第1页,第二讲 战略性人力资源管理系统设计,2,-10-10 人力资源管理研究,第2页,问题与关键点：,问题,（,基于系统效率迷惑,）：,人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源业务难与企业其它业务相互衔接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源系统效率低下；,人力资源系统构建现实性与未来性矛盾、问题导向与系统构建矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系先进/完整性，而 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能依据不一样企业及企业发展阶段所碰到问题本质不一样而采取适合企业需要人力资源系统,系统设计与渐进式推进矛盾：怎样基于基于战略与现实渐变式突破与连动优化、怎样寻找人力资源系统变革突破口。,3,-10-10 人力资源管理研究,第3页,案例a,神州数码二次创业迷惑：,年拆分后激情与二次创业，20上市与IT冬天；20二、三级火箭没能到达指定地点；20SARS与企业危机；20战略相持阶段与人力资源D计划提出。,人员创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均效率、系统效率低，员工满意度降低，企业整体执行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业务开拓难以活得人力资源上支持。,二次创业关键是人问题，是人意识、人能力建设与内在动力机制问题。,4,-10-10 人力资源管理研究,第4页,我们人才战略关键是要使神州数码真正成为一个制造人才企业，需要更多优异人才脱颖而出。这么，才使得我们真正含有竞争力。,郭总在2月总裁室务虚会上讲话,神州数码,D计划,关键,意识,能力,机制,愿不愿意做？,能不能做？,怎样保障做？,文化变革,能力建设,制度创新,5,-10-10 人力资源管理研究,第5页,案例b：铁一院面临着系统问题,维度,关键问题,企业文化,制度执行不到位,战略问题,缺乏充分沟通,不清楚、不够细化,流程问题,客户导向性差,有效性差,组织问题,责权利不统一,内控体系不完善,人力资源,关键队伍不稳定,人力资源管理体系很不完善,全部这些问题并不孤立，相互交织在一起，互为因果。所以，铁一院企业问题是一个系统问题，需要系统思索、系统处理。,6,-10-10 人力资源管理研究,第6页,问题出路,以问题为导向，,基于战略渐进式系统处理方案,7,-10-10 人力资源管理研究,第7页,本讲主要内容,第一节 战略性人力资源管理系统设计基础和依据,第二节 战略性人力资源管理系统设计主要切入点,第三节 战略性人力资源管理系统设计主要内容,第四节 战略性人力资源管理系统运行评定方法,8,-10-10 人力资源管理研究,第8页,第一节战略性人力资源管理系统设计基础和依据,9,-10-10 人力资源管理研究,第9页,一、人力资源管理系统构建两个基点：职位与人,1、基于职位人力资源管理系统,关键关键点：,组织与流程,职务与职责,权力与利益,责任与能力,关键点：,使命、愿景与战略研究,组织模式选择与设计,职位系统研究（职类、职种、职位）,10,-10-10 人力资源管理研究,第10页,（1）使命、愿景和战略研究,（见第一讲相关内容）,企业在确定了使命、愿景和战略基础上，必须使其在组织和管理上得以有效落实与传递。,所以，,组织模式与流程设计,就成为在企业目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接桥梁和纽带。,11,-10-10 人力资源管理研究,第11页,组织结构与流程是企业目标系统与人力资源管理系统载体,12,-10-10 人力资源管理研究,第12页,研发,生产,市场与销售,总裁,直线,职能式,事业部1,事业部2,事业部3,总裁,研发,生产,市场与销售,事业部式,（2）组织模式选择 常见组织模式（一）,13,-10-10 人力资源管理研究,第13页,事业部,1,事业部2,总裁,研发,生产,市场与,销售,混合式,人力,资源,财务,（2）组织模式选择 常见组织模式（二）,14,-10-10 人力资源管理研究,第14页,研发,生产,销售,总裁,事业部,1,事业部,2,事业部,3,矩阵式,（2）组织模式选择 常见组织模式（三）,15,-10-10 人力资源管理研究,第15页,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,关,联,背,景,结构：职能式,环境：较低不确定性，稳定,技术：例行，较低相互依存,战略，目标：内部效率，技术质量,结构：事业部式,环境：中度到高度不确定性，改变性,技术：非例行，部门间较高相互依存,战略，目标：外部效益、适应，用户满意,结构：矩阵式,环境：中度到高度不确定性，改变客户要求,规模：大,技术：例行或非例行，职能间一定依存,战略，目标：外部有效性，适应，用户满意,结构：矩阵式,环境：高度不确定性,技术：非例行，较高相互依存,规模：中等，少许产品线,战略，目标：双重关键产品创新和技术专门化,内,部,系,统,经营目标：强调职能目标,计划和预算：基于成本预算，统计汇报,正式权力：职能经理,经营目标：强调产品线,计划和预算：基于成本和收益利润中心,正式权力：产品经理,经营目标：强调产品线和一些职能,计划和预算：基于事业部利润中心，基于关键职能成功,正式权力：产品经理，取决于职能经理协作责任,运作目标：同等地强调产品和职能,计划和预算：双重系统职能和产品线,正式权力：职能与产品首脑联合,（2）组织模式选择,组织模式关联背景和内部系统,16,-10-10 人力资源管理研究,第16页,（2）组织模式选择 不一样组织模式下人力资源管理实践,直线职能式,事业部式,矩阵式,人力资源管理权责分配,高度集权：,传统人力资源部门设置及功效设定，普通定位为管理类部门，统一负责企业内部各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。,普通有两种模式：,1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包含各个事业部人力资源工作。,2、分权：部分甚至全部人事权都下放到事业部责任人处，企业人力资源部只负责制订大方针政策，详细操作包含人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。,集权与分权相结合：,在矩阵式结构中，暂时组成项目小组握有部分人事权，如小组组员选择，对小组组员绩效管理等。但主要人力资源管理工作还是由企业人力资源部来完成。,17,-10-10 人力资源管理研究,第17页,（3）基于不一样组织模式部门划分,在确定了企业采取何种组织结构类型基础上，需要对企业部门进行划分，即,考虑设置哪些部门来实现企业战略目标与功效。,直线职能制：,依据企业价值链主要职能活动来进行业务部门设置，并围绕业务部门设置来安排管理部门设置。,事业部制：,在考虑企业价值链基础上，还需深入考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来规模效应，哪些部门应该分设在不一样事业部中，以有利于其与其它职能衔接，以充分实现事业部活力。,矩阵式：,必须结合职能式和事业部式组织结构设计两种模式来进行考虑。,18,-10-10 人力资源管理研究,第18页,（4）组织业务和管理流程,当代企业不再仅仅依靠部门划分和部门之间、职位之间职责界定来提升组织运行效率，而是愈加突出流程再造和优化对于组织效率，尤其对组织速度和反响用户能力影响。,流程，,是指完成某一项详细工作一系列步骤或者程序，企业为用户提供产品或者服务最终都要依靠流程来实现。,企业流程包含业务流程和管理流程，,业务流程,主要包含企业研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。,管理流程,包含企业人力资源管理流程、财务管理流程等。,能够将流程每个步骤或者步骤细分到一个个详细,职位,，从而使流程能够找到落脚点和详细负担者。,19,-10-10 人力资源管理研究,第19页,（5）职位在组织和流程中位置,20,-10-10 人力资源管理研究,第20页,（5）职位在组织和流程中位置,纵向：,组织总体架构中，职位总是处于一定层级中，面对上级监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，经过与这些纵向实体“交换”活动，实现整个组织管理系统正常运行,横向：,在组织运行流程中，职位总是处于流程某一步骤或辅助步骤，与流程上游节点和下游节点实现“交换”，以确保组织运行流程通畅。,总结：,应从横向和纵向两个角度系统审阅职位，寻求职位与组织“交换”关键点，职位对组织“贡献”和职位向组织“索取”,21,-10-10 人力资源管理研究,第21页,（6）职位与组织交换模型,“职位”是指负担一系列工作职责某一任职者所对应组织位置，它是组织基本组成单位。,“职位”作为组织实体要素，经过任职者行为与组织实现各种有形或无形“交换”。,职 位,任职者行为,职责推行、业绩实现,物质酬劳、社会认同、自我实现,战略,达成,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,22,-10-10 人力资源管理研究,第22页,（7）职位投入产出模型,投 入,过 程,产 出,职职位对任职者知识、技能与能力要求？,完完成工作需要什么样材料、工具以及其它非人力资源？,经过完成什么职责和任务将投入资源转化为组织期望产品与服务？,在这一过程中需要采取什么样流程、技术与方法？,组组织期望该职位取得什么样结果？,该职位结果怎样与其它职位相区分？,工作环境：,工作负荷、工作条件、工作关系等,23,-10-10 人力资源管理研究,第23页,从职位本身角度来看，职位是一个开放式“投入过程产出”系统。,投入：,工作者任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到资源,过程：,工作者完成工作职责,产出：,该工作（职位）所要达成目标,总结：,上述组成了现实工作完成逻辑，即任职者经过利用本身知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织需要。,（7）职位投入产出模型,24,-10-10 人力资源管理研究,第24页,（8）基于职位人力资源管理系统,关注职位所包含内在信息，包含组织中职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间关联等。,职位分析,职位相对价值以及由此所决定职位价值序列。,职位评价,25,-10-10 人力资源管理研究,第25页,2、基于能力人力资源管理系统,关键关键点：,人性与人需求,员工潜能与胜任能力模型,因人设岗与因岗设人,员工发展与组织发展,员工能力建设,关键点：,人力资本理论,员工素质模型（胜任能力模型）,职业化任职资格系统,一、人力资源管理系统构建两个基点职位与人,26,-10-10 人力资源管理研究,第26页,（1）人力资本价值理论,人力资本价值性：,人力资源所拥有知识、经验、技能、个性、内驱力、团体意识、学习力与创造力等各种原因经过个体主动整合，能够对企业形成并深化竞争优势或关键能力发挥作用，尤其是关键员工知识与技能对于组织形成关键竞争力更是做出了至关主要贡献。,人力资本开发：,有针对性地从内部开发和培育关键技能将使企业与员工个人双赢成为可能。,27,-10-10 人力资源管理研究,第27页,（2）人性基本假设,X理论与Y理论 美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格,依据X理论，管理者持有以下四种假设：,员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；,因为员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或处罚，迫使其达成目标；,员工逃避责任，而且尽可能地寻求正式指导；,大多数员工认为，安全感在工作相关原因中最为主要，而且员工不具备进取心。,依据Y理论，管理者持有与X理论相反四个假设：,员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然事情；,员工假如对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；,普通人都能学会接收甚至主动负担责任；,人们普遍含有创造性决议能力，而不只是管理层关键人物含有这种能力。,28,-10-10 人力资源管理研究,第28页,（2）人性基本假设,超Y理论：,人性假设：,人们怀着许多不一样动机和需要参加工作，但最主要需要是去实现胜任感。,胜任感每个人都有，但因人而异，不一样人有不一样满足方法，而要看这种需要与个人其它需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感相互作用怎样。,当工作任务与组织相适合时，胜任感动机极可能得到实现,即使胜任感到达了目标，它仍继续起激励作用，一旦到达一个目标后，一个新、更高目标就树立起来了。,29,-10-10 人力资源管理研究,第29页,依据超Y理论，在管理上往往主张：,设法把工作、组织和人亲密配合起来，使特定工作，由适合组织与适合人员来担任。,先应从对工作任务确实知和对工作目标了解等方面来考虑，然后决定管理阶层划分、工作分配、酬劳和管理程度安排,合理确定培训计划和强调适宜管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这么能够产生较高工作效率和较高胜任感激励。,各种管理理论，不论是传统或是参加式，都有其可用之处，主要应由工作性质、职员对象而定。,（2）人性基本假设,30,-10-10 人力资源管理研究,第30页,（2）人性基本假设,人性正态分布模型 何凡兴,市场经济、竞争,处罚淘汰,宣传教育,损人利己,无私贡献,正当利己,敬业精神,职业道德,感 性,中 性,理 性,人性缺点,马斯洛（中性）需要,人性优点,惰性、投机取巧、X理论,自我实现,好竞争、好创新、Y理论,妒忌、死要面子、斤斤计较,自尊（不愿被淘汰）,追求公开、公平、公正,孤独、厌世、自闭、无聊,爱、归属、娱乐,爱工作爱社交、感激生活,今朝今醉、贪婪、贪污受贿,安全、内心平衡,居安思危、勤奋,纵欲、斩断欲望,衣食住行性,有节制、张驰有度,31,-10-10 人力资源管理研究,第31页,（3）人内在能力结构与特征,关于人内在能力结构与特征，最早是心理学研究领域，以后管理学家和组织行为教授为了能够更为有效把握和预测人在详细工作情景中，是何种个人特征驱动其取得成功，于是开始着手研究人能力结构与特征。在这些研究中，当前最为著名当属对于个人,“素质模型”,研究。,32,-10-10 人力资源管理研究,第32页,（4）基于能力人力资源管理系统,能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平个人特征，就是“素质”（Competence）。,员工素质模型（胜任能力模型）,为了实现企业战略目标（包含企业财务指标和非财务指标），依据企业组织（包含业务模式、业务流程和组织结构）要求，对员工工作能力（包含知识、经验和技能要求）和工作行为（包含工作活动、行为规范和工作质量等）实施系统管理。,职业化任职资格体系,33,-10-10 人力资源管理研究,第33页,第二节 战略性人力资源管理系统设计切入点,34,-10-10 人力资源管理研究,第34页,1、战略性人力资源管理系统设计思索点,组织环境特征（经济景气、社会条件、地域特征）,组织战略特征（行业、竞争地位、产品）,组织性质特征（政府组织、非赢利组织、工商业组织）,组织治理结构特征,组织结构特征（直线职能、事业部、矩阵式）,组织组员特征（知识水平、技能类型、统计特征）,选择,基于职位,或者,基于能力,或者,职位与能力,相结合人力资源管理系统,35,-10-10 人力资源管理研究,第35页,2、基于职位人力资源管理系统,优点,有利于组织实施控制式管理，保持组织结构稳定和可控性。,在工业社会时期是提升组织效率有效路径。,缺点,完全基于职位人力资源管理，造成结果就是员工都在经营职位，而不是经营能力。,个人发展都是围绕职位展开，竞聘、绩效考评从某种意义上说都变成了薪酬附庸。,狭窄职业发展通道使得员工工作状态变得低迷。,对于能够帮助企业提升员工能力培训找不到自己位置。,36,-10-10 人力资源管理研究,第36页,3、基于能力人力资源管理系统,优点,从企业竞争力角度来看，企业竞争力很大程度上起源于企业中员工关键能力和专长。所以基于能力人力资源管理体系能够很好地提升企业竞争力。,有利于改变组织组员“官本位”思想，专心在本专业本事域发展，在组织内部形成多条发展通道。,缺点,能力评定方式极难在组织中达成一致，其接收度、认可度可能无法到达能够推行百分比，尤其是在历史比较长企业。往往会出现一部分人接收却遭到另一部分人强烈反对，高层同意而员工却反对，员工接收而高层则不一样意等等问题。,37,-10-10 人力资源管理研究,第37页,4、职位与能力相结合人力资源管理系统,问题：,是不是能够将这两个体系有机地结合起来？什么样组织能够实施两个体系相结合人力资源管理系统？（比如有很好传统人力资源管理制度，即基于职位人力资源管理系统，不过想要加入能力要素，条件不允许进行突变式改革，只能进行渐进式改革组织）,二者权重怎样分配？谁主谁辅怎样决定？,怎样处理两个系统之间关系？怎样在组织内保持价值评价和价值分配公平性？,38,-10-10 人力资源管理研究,第38页,第三节战略性人力资源管理系统设计主要内容,39,-10-10 人力资源管理研究,第39页,战略性人力资源管理运行系统,四大机制,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,六大系统,基于战略人力资源规划系统、基于素质模型潜能评价系统、基于任职资格职业化行为评价系统、基于KPI指标考评系统、基于业绩与能力薪酬分配系统、基于职业生涯培训开发系统,四大支柱,机制、制度、流程、技术,一个关键,价值评价与价值分配（考评与薪酬）,最高境界,文化管理,40,-10-10 人力资源管理研究,第40页,1、战略性人力资源管理运行系统四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,（人才退出机制）,约束监督机制,压力,拉力,控制力,推进力,41,-10-10 人力资源管理研究,第41页,（1）牵引机制:,是指经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织和工作对员工行为和绩效期望。,所以，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业文化与价值观体系,职位说明书与任职资格标准,KPI指标体系,培训开发体系,1、战略性人力资源管理运行系统四大机制,42,-10-10 人力资源管理研究,第42页,（2）激励机制：,依据当代组织行为学理论，激励本质是员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。所以激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。,所以激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬体系设计,职业生涯管理与升迁异动制度,分权与授权系统,1、战略性人力资源管理运行系统四大机制,43,-10-10 人力资源管理研究,第43页,（3）约束监督机制,所谓约束监督机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。,所以约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,心理契约与软约束,信息监督与目标责任监控,高压线与员工基本行为规范,以任职资格体系为关键职业化行为评价体系,1、战略性人力资源管理运行系统四大机制,44,-10-10 人力资源管理研究,第44页,（4）竞争与淘汰机制,企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。,所以竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现：,竞聘上岗制度与末位淘汰制度,人才退出制度,（,内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）,1、战略性人力资源管理运行系统四大机制,45,-10-10 人力资源管理研究,第45页,基于战略人力资源规划系统,基于素质模型潜能评价系统,基于任职资格职业化行为评价系统,基于KPI指标考评系统,基于业绩与能力薪酬分配系统,基于职业生涯培训开发系统,（以后各讲将详细介绍这六大运行系统）,2、战略性人力资源管理六大运行系统,46,-10-10 人力资源管理研究,第46页,2、六大运行系统与人力资源四大职能之间关系,选人,用人,留人,育人,基于战略人力资源规划系统,基于职业生涯培训开发系统,基于素质模型潜能评价系统,基于任职资格职业化行为评价系统,基于业绩与能力薪酬分配系统,基于KPI指标考评系统,47,-10-10 人力资源管理研究,第47页,3、战略性人力资源管理运行系统四大支柱,制度：,科学化、系统化制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系,技术：,研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率,48,-10-10 人力资源管理研究,第48页,4、战略性人力资源管理运行系统一个关键,价值评价与价值分配,人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中价值创造、价值评价、价值分配三个步骤所形成整个人力资源管理横向链条。,49,-10-10 人力资源管理研究,第49页,5、战略性人力资源管理最高境界,文化管理,企业文化是在一个企业关键价值体系基础上形成，含有延续性共同认知系统（,形成组织效能群体意识形态,）。这种共同认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织内在规范要求，怎么做可能会违反企业宗旨和目标。,形成组织效能,共同认知系统,大家都能认可,习惯性行为方式,隐含在价值观背后,基本假设系统,企业组员间达成,团体心里契约,50,-10-10 人力资源管理研究,第50页,人力资源管理最高境界是文化管理。对人管理实质是对人知识和价值观管理。,以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。,缩短价值差距,整合价值冲突,求解价值两难,知识型企业与知识型员工管理策略。,5、战略性人力资源管理最高境界,51,-10-10 人力资源管理研究,第51页,案例,江苏电力人力资源系统构建案例,52,-10-10 人力资源管理研究,第52页,第四节战略性人力资源管理系统运行效果评定,53,-10-10 人力资源管理研究,第53页,1、战略性人力资源管理系统运行效果评定,人力资源管理系统运行效果评定,是对人力资源管理活动及效率测量，并与组织过去绩效、类似组织绩效以及组织战略目标进行比较过程。,对人力资源管理系统运行效果进行评定方法有：,人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康汇报法、人力资源记分卡、-(People Capability Maturity Mode，人员能力成熟度模型)。,54,-10-10 人力资源管理研究,第54页,2、P-CMM分析框架和评价方法,1995年，卡耐基梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导软件企业以不停提升员工工作能力为目标实施人力资源管理指南：,-,1.0版和-2.0版。,-,员工关键专长与技能是组织关键能力基础，员工能力代表了组织知识、技术和过程能力三者综合能力，员工能力深入组成关键能力。,知识、技术与过程能力,员工能力,关键能力,55,-10-10 人力资源管理研究,第55页,-用“,人员成熟度,”表达企业人力资源管理水平，认为“人员成熟度”是不一样水平人力资源管理结果。,-经过评价把企业人员成熟度分为五个等级,这五个等级是：,第1级，初始行为级；第2级，可控行为级；第3级，规则行为级；第4级，可预测行为级；第5级，优化行为级。,除初始级外，处于不一样成熟度等级组织有不一样人力资源管理过程领域。,2、P-CMM分析框架和评价方法,56,-10-10 人力资源管理研究,第56页,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,1、文化气氛,企业总体方展方向是不是明确、认同,对于企业管理和价值理念有没有，大家是不是认同,对行业和企业是不是有信心,企业制度是不是完整,执行力,愿不愿意长久工作下去,员工工作状态,危机意识,学习气氛,人治和法治,理性权威建立必要性,57,-10-10 人力资源管理研究,第57页,2、战略,企业发展愿景，使命，定位,竞争对手情况,对于竞争对手关注和研究,企业竞争力和产业地位,战略清楚程度,战略认同程度,战略制订过程中是否凝聚各级管理者和员工共识,企业竞争优势，关键能力是什么,对一个企业来说，定战略原因（波特）企业要活下去活得好就是要比竞争对手更强，要有竞争优势,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,58,-10-10 人力资源管理研究,第58页,3、组织,组织构架与岗位设置,权责划分,流程合理性,流程效率,流程客户导向,计划目标管理,控制体系建立,管理信息系统,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,59,-10-10 人力资源管理研究,第59页,4、企业家,领导力,领导格调,方向和战略制订,组织标准,文化建设提倡,用人政策,对其是否引领未来信心,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,60,-10-10 人力资源管理研究,第60页,5、中高层管理团体,管理能力,管理格调,组织标准,沟通和反馈,人力资源管理责任负担,6、业务骨干队伍,骨干队伍是否形成,骨干员工水平,骨干员工稳定性,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,61,-10-10 人力资源管理研究,第61页,7、员工适岗性：,能力和职业化水平是否适合所从事工作,评价自己,评价大家,评价同事,评价上级,8、工作意义：,是否愿意在企业中长久工作，是否能够实现自己人生目标,是否能够表达价值,是否有成就感,是否含有挑战性,是否得到尊重,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,62,-10-10 人力资源管理研究,第62页,9、工作压力,失业压力,工作难度和强度,有家庭压力,10、工作环境,责任是不是明确,权限是不是足够,工作环境是不是满意,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,63,-10-10 人力资源管理研究,第63页,11、个人发展：,关注组织发展和个人发展,是否有提升能力机会和机制,是否有学习提升机会,是否有工作所需培训,晋升机会有没有和多不多,晋升标准是不是公平透明,是不是形成了内部选拔机制,12、工作关系,部门间,上下级,同事间,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,64,-10-10 人力资源管理研究,第64页,13、价值评价,有没有价值评价基准：过程or结果or能力?,以什么来评价员工价值和贡献？,有没有客观考评标准,建立标准难度与必要性,考评导向问题,在价值评价之中上下级是否由充分沟通,现在绩效考评信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在企业有没有比很好工具来降低这些工作量？,知识团体对绩效管理反应,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,65,-10-10 人力资源管理研究,第65页,14、价值分配,价值分配是否以贡献为基准？,是否向关键和骨干员工倾斜？,薪酬外部竞争性,内部公平性,福利政策,满意度及不满意原因？,薪酬制度大家是否清楚，政策内部透明性？,现在薪酬是否拉开差距？,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,66,-10-10 人力资源管理研究,第66页,15、人力资源部,人力资源部门作用和定位,人力资源部门职业化或者能力怎么样,工作表现评价,工作改进期望,人力资源部门管理意识,3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度,67,-10-10 人力资源管理研究,第67页,第二讲 完,谢 谢 听 讲,To be continued,68,-10-10 人力资源管理研究,第68页,