嘉道咨询的咨询服务流程.docx

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嘉道咨询的咨询服务流程咨询服务的外部原则 ² 嘉道咨询为客户提供“就特定范围设计解决方案”式的咨询服务。 ² 嘉道咨询一般不参与解决方案的执行（负责、监督、顾问），事先约定的除外。 ² 嘉道咨询将采用项目工作备忘录的方式记录双方达成的共识。 ² 咨询服务的项目负责人是嘉道咨询的商务经理，由他负责确认咨询范围，项目执行进度，项目收费，组织嘉道咨询的资源，组织咨询过程活动，推动项目执行。 ² 咨询服务的主体执行人是嘉道咨询的咨询顾问，由一个独立工作小组为其作支持。 ² 嘉道咨询的咨询顾问将严格按预先的约定执行咨询服务。 ² 咨询顾问在项目执行中可能需要重新界定核心问题，相应项目进度和附加成本将由双方协商解决。咨询服务的内部原则 ² 根据客户不同，选择不同的咨询战略 ² 根据服务的成本，主要是人工成本，进行项目报价咨询流程的设置原则 ² 咨询流程体现出嘉道咨询对咨询顾问的支持作用。 ² 咨询流程在最大程度上保证客户的长期利益。 ² 咨询流程是咨询方法和策略的统一表现形式，是执行标准化咨询服务的必然手段。 ² 嘉道咨询有关人员统一对咨询方法和策略的认识客户-咨询顾问关系的演进及说明 ² 对客户来说，咨询服务的主体执行人是咨询顾问，客户对咨询顾问的期望经常替代对咨询公司的期望。 ² 客户-咨询顾问关系是咨询服务过程中最重要的沟通渠道，他们之间的人本关系将超过组织间的合同关系在咨询服务的执行过程中起到关键的作用。客户对咨询服务的评价其实是客户-咨询顾问关系的反映。 ² 咨询公司通常的作用是提供一个能满足客户一定需求的咨询顾问，并对咨询服务的执行提供必要的支持。 ² 咨询公司除了在机构对机构的层次上建立初始关系之外，必须帮助客户与咨询顾问之间建立起心理关系。 ² 咨询公司将帮助咨询顾问确认谁是真正的客户（客户体系）咨询服务阶段 ² 咨询服务包括项目拓展、数据收集和诊断、提出解决方案（建议）、实施四个阶段。 ² 每个阶段有明确的目标和操作过程，阶段间有清楚的操作边际。 ² 每个阶段的操作过程将为目标服务，应根据客户情况的不同加以灵活调整。 ² 每个阶段都是由咨询顾问担任操作主体，至于会议安排、信息传递、帐单结算等都由相关辅助人员同步执行。实施方案提出解决方案数据收集和诊断项目拓展（一）项目拓展阶段项目拓展阶段的定义从潜在客户表述可能的咨询需求，一直到形成明确的咨询项目（范围、时间）的过程。咨询项目是否由咨询公司承担并不是项目拓展是否成功的唯一判别标准。项目拓展阶段的目的 ü 理解客户所面临的真正问题，并与客户对问题的界定及表述达成一致。 ü 通过咨询顾问个人能力表现、讨论过程中灌输给客户的观念、咨询公司表明对客户有真正的兴趣来构建客户-咨询顾问关系。 ü 说服客户相信自己能够提供客户所需要的价值，并能够比其他任何公司都优秀。 ü 在客户和咨询顾问之间就项目工作内容、工作进度、支付金额和方式达成一致，并以书面的形式确认（合同或备忘录）。项目拓展阶段的操作过程项目建议项目规划项目建议演示问题陈述 A、问题陈述方式客户与咨询顾问进行一次初步会见准备 ü 尽可能搜集有关客户组织及行业的信息。 ü 确保出席会见的咨询顾问熟练掌握了相应的信息、知识和技能，能对客户的需求作出反应。 ü 确保出席会见的咨询顾问对公司其他领域的服务能力非常了解。直接目的 ü 让客户提出他们已经认识到的问题及要求，并就此达成准确理解和一致。 ü 让咨询公司/咨询顾问提供有关自己能力的细节。其他目的 ü 接受项目建议书的决策权在谁的手中？ ü 谁能对此决策产生影响？ ü 客户作出选择的过程是什么？ ü 项目建议书应该在什么时间提交？ ü 有没有竞争公司？是哪些公司？ ü 客户的组织结构和框架？ ü 客户界定的问题是什么？ ü 这个问题为什么重要？ ü 为什么需要请咨询公司参与？ ü 客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题？ ü 项目的规模（问题领域中管理者和员工数量、活动地点和数量等）有多大？ ü 客户期望从咨询项目中获得的利益是什么？ ü 客户期望的项目进程是什么？ ü 客户所能提供的资源？ ü 客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和员工？ ü 是不是存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件？ ü 客户同咨询顾问合作能获得什么经验？ ü 对咨询项目的大致价格范围是不是有共同观点？注意 ü 对咨询项目的理解是项目执行的前提关键。 ü 可能需要一次调查来搜集足够的信息，界定客户面临的真正问题和潜在解决方案。中置文档 Ø 关于项目理解的备忘录（与客户签署） Ø 关于项目相关信息的备忘录（内部签署，供项目执行参考用） B、项目规划方式咨询公司内部讨论目的 ü 确定解决咨询问题的方式 ü 确定解决咨询问题所需要的技能要求 ü 是否可获得所需要的人员以及所需要的职业时间 ü 进行劳动投入分析对项目进行定价中置文档 Ø 项目规划报告 C、项目建议方式通过项目建议书向客户递交目的（达到项目拓展阶段的所有目的） ü 在双方对相应问题共同认识的基础上，清晰说明项目的目的的操作方式 ü 形成一份极具说服力的销售档案 ü 为合法合同（协议/备忘录）奠定基础项目建议书的基础结构 1 面临的问题和项目的目的（在客户业务形势、战略和竞争地位的背景下进行描述） 2 项目的服务说明 2.1 咨询公司将采取的方法 2.2 这些方法的期望结果 3 咨询公司的相应经历和人员 3.1 咨询公司的经验和能力 3.2 专业人员 4 标准条款和条件 4.1 专业人员的费率及开支 4.2 支付协定 4.3 标准条款和条件附录1：关键项目参与人员的建立附录2：客户名单和相关项目实例附录3：（对方法、技术等）做的说明注意 ü 项目建议书将根据具体客户做结构调整 D、演示项目建议方式通过演示说明会（客户召集），与客户更深入的讨论项目建议书准备 ü 客户对演示说明的期望是什么 ü 正式演示说明和讨论所允许的时间 ü 参加演示说明的人是谁，各自的兴趣目的形成统一的对项目问题的认识中置文档 Ø 项目建议演示计划（内部参考） Ø 项目建议演示报告（POWERPOINT+文本形式）（二）数据收集和诊断阶段数据收集和诊断阶段的定义根据咨询项目的实际需求，进行针对性的信息搜集，以及采用规范化方法对这些信息进行综合分析的全过程。此过程是咨询服务中一个核心部分。分析、搜集和诊断三个过程往往是交叉和叠加的。数据收集和诊断阶段的目的 ü 寻找真正的问题和真正的原因数据收集和诊断阶段的操作过程问题诊断分析数据收集整理设计收集方法确定数据需求重构问题陈述执行初步分析确定分析框架 A、确定分析框架方式根据成熟的分析模型，组织整理项目的分析框架。包括评价组织的主要活动和目标以及这些过程的执行环境的战略性分析，从日常经营运作角度考察组织的常规性分析。目的 ü 明确研究目标，确定需要的数据（类型）。 ü 保证分析方法的一致性，分析结果的有效性。分析框架 ü 战略分析核心业务目的组织的各个业务单元组织整体战略地位和业务单元战略地位，现在和可能的优势、劣势和竞争对手组织和业务单元的战略潜力（财务分析和产品寿命周期分析） ü 常规分析价值链分析：分析全部被顾客认知的价值创造过程。分析价值链中各个活动之间的信息流。 ü 组织问题分析（组织本身、组织结构、组织健康性）组织是刚性结构还是柔性结构组织的沟通渠道组织的使命和核心业务目标是不是得到了理解和认可组织的历史理解现在的活动是有助还是有碍的 ü 职能战略分析财务、市场营销、人力资源、信息技术中置文档 Ø 项目分析框架说明 B、执行初步分析方式按既定的分析框架处理初始信息。目的 ü 对公司有一个大概的了解。 ü 在进行详细调查之前快速寻找问题。中置文档 Ø 公司概述 C、重构问题陈述原因系统的初步分析可能发现客户遗漏、低估和忽视的信息，原先的问题陈述存在偏差。方式与客户详细协商解决。注意在协商中可能涉及到对项目执行进度的调整、项目的附加成本，需谨慎磋商。中置文档 Ø 关于协商结果的备忘录 Ø 其他需要修改的文件 D、确定数据需求目的根据项目特性，决定所需收集的数据，提高数据收集的效率内部数据需求 ü 关于组织销售和财务业绩的数据（各项财务比率） ü 关于人力资源方面的数据（人员流动率、员工态度、公司文化认知） ü 关于IT方面的运作方法、系统目标、用户对系统的认知 ü 可能的来源公司帐目和报告业务计划和预算技术记录和销售记录有关供货商和顾客的记录外部数据需求 ü 股东结构，资本市场对组织的看法（如果是上市公司） ü 主要供应商，他们的财务状况和市场上的地位 ü 主要顾客，他们是怎么认识客户组织的 ü 组织的市场容量，成长速度，发展模式什么样，面临什么样的威胁 ü 组织在市场上的地位 ü 组织的市场产品/服务的建立基础是什么：价格、质量、技术、地理位置、历史注意主观性信息和客观性信息在重要性上没有必然的差异，随着更多信息的出现，原先设定的数据需求（和收集方式）将进一步变化。中置文档 Ø 数据需求说明 E、设计收集方法目的满足数据需求，控制数据的客观性和真实性。可用的收集方法 ü 公开报告和内部文件 ü 个别访谈与群体访谈 ü 问卷式抽样调查 ü 实地观察中置文档 Ø 数据收集方案 Ø 其他必须的文档（访谈提纲、调查问卷） F、数据收集整理方式执行设定的搜集方案，并统一整理中置文档 Ø 数据综合报告 G、问题诊断分析目的寻找问题形成的原因常用的分析诊断工具 ü 竞争力量分析 ü 价值链分析 ü 标杆分析 ü 波士顿矩阵 ü 市场战略利润影响分析 ü 战略评价 ü 作业成本核算 ü 小组分析 ü 关键事件分析注意 ü 终止早期对问题和解决方案的判断 ü 问题可能源于一些不太可能的来源 ü 不要相信客户的分析诊断中置文档 Ø 企业问题成因分析（三）提出建议和解决方案阶段定义 ü 在项目结束或项目执行过程中，以一对一口头、演示会或报告的形式，正式推出形成的推荐方案的过程。提出建议和解决方案阶段的操作过程撰写方案报告创造解决方案形成备选方案回顾基础问题 A、回顾基础问题原因避免沉于大量的数据、事实、数字和访谈记录，而遗忘最初提出的项目目的。方式在形成方案之前，重新考虑客户关于问题的最初陈述 ü 该为客户尽力实现的是什么 ü 客户的核心问题是什么 ü 是不是有某些具体的环境(应素外部的或内部的)在项目开始之后有所变化 ü 客户面临的所有问题中，哪些是关键问题 ü 对客户来说，解决问题的优先序列是什么 ü 客户内部发生变革之前还有多少时间 ü 建议的变革将如何提高组织的赢利水平和赢利能力 B、形成备选方案目的设计问题的多种解决方案，并指明各自的优点、代价和风险，由客户做最后陈述方案关键（站在客户角度用财务、技术、市场和人力标准评价备选方案） ü 客户的直接需求 ü 客户的长远需求 ü 客户的技能和能力 ü 客户的财务健康性 ü 客户的内部格局 ü 客户的变革能力 ü 客户的财务要求和理想方案自身关键 ü 建议行动方案本身的一致性 ü 行动方案要满足客户的真正需求 ü 建议方案对客户来说要完全可行 ü 建议方案要能面对最近的未来的环境变动 C、创造解决方案目的在与客户充分沟通的基础上，形成统一的最终方案形式在客户与咨询顾问之间举行一次备选方案评价会，并形成一系列意见一致的解决方案。注意 ü 首先向每一位与会者简要传达必要的事实和数字信息 ü 将创造会议分成创意、创意评价、实践意义和后果三个阶段 ü 鼓励客户提出新建议和新概念 ü 咨询顾问应在适当的时候提出自己的问题和观点中置文档 Ø 备选方案评价会议备忘 D、撰写方案报告原因有需要向客户报告的事情，或想宣布项目中取得的进展，或为激发对某个问题更多的思考或项目将近尾声。报告的结构 ü 执行小结。陈述初步的问题和推荐方案 ü 描述最初的术语和条款。告诉读者为什么客户选择咨询公司参与 ü 总结收集的数据。证明研究了每一种调查途径，数据是客观且经过认真的分析 ü 陈述研究成果。解释对这些信息的判断 ü 陈述推荐建议。陈述需要展开的工作和时候所能带来的利益，以及没有实施或没有完成事实所带来的风险。实施的时间框架。 ü 证明变革的意义。 ü 附录。数字和图表形式的支持材料，对调查方式和分析技术的解释。注意 ü 咨询顾问需要用客户的语言进行表达 ü 保持信息传达的简洁性 ü 充分利用图形材料中置文档 Ø （四）实施方案阶段

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