保险公司服务台建设.docx

财险公司IT服务台建设思路（初稿）导读
一、背景
1．服务台系统的定位与作用
2．人寿集团公司成员单位服务台建设情况
二、财险公司信息技术部工作现状分析
1．财险公司信息技术部职责分工现状分析
2．财险公司信息技术部组织模式分析
3．财险公司信息技术部对外服务接口、内部流程分析
4．财险公司信息技术部服务成熟度分析
三、财险公司信息技术部IT服务台的建设目标
1．操作可行性
2．总体目标和建设目标
四、IT服务台的建设的规划建议
五、IT服务台建设构想
1．事件/服务流程建设构想
2．变更流程建设构想
六、其他关注点、下一步工作建议、费用概算

财险公司IT服务台建设思路（初稿）

财险公司信息系统经过3年的建设，已经初步解决了信息系统的可用性问题，有效的支撑了公司业务的快速开展和行业监管需求。信息技术部的主要职责也由以全面建设为主逐步向综合服务、完善提升的方向发展。2010年公司提出了精细化管控的经营思路，如何提高公司信息技术服务能力，为业务部门提供良好的信息服务接口、为系统内信息技术部提供一个协作的平台、为信息技术部各级领导、主管提供可视化的管控工具，成为了信息技术工作中贯彻精细化管控的一个重要方面。在前期调研的基础上，信息技术部初步整理了IT服务台建设思路。
一、 背景
1． IT服务台简介
ITIL 是由CCTA（英国国家计算机和电信局）于20 世纪80 年代末开发的一套IT 业界的服务管理标准库,它把英国各个行业在IT 管理方面最好的方法归纳起来变成规范，旨在提高IT资源的利用效率和质量。ITIL 最初是为解决英国政府部门IT 服务质量不高的问题而开发的，但后来它很快在英国的企业中得到广泛的认同和应用。ITIL整个架构是由6个模块构成的，即业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Management）、应用管理（Application Management）和安全管理。
服务管理模块是ITIL架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法最不同的地方，即以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能组成。

服务台与其它十大ITIL 管理流程不同，没有严格定义的执行流程，它是连接用户和IT 部门的一个信息交换平台，它能起到双向信息反馈的作用，并且与多个服务管理流程密切相关，为用户提供与问题、变更、服务级别、发布、配置、IT 服务持续等管理流程的接口，它还是提供高效率的IT 营运服务所不可或缺的关键环节。可以将服务台的作用归纳为以下几个方面：
（1） 服务台是用户与IT部门的首次联系点，服务台扮演了“前台”的角色：
u 当客户（或用户）有问题、抱怨或疑问的时候，服务台需要先对所有来自客户（或用户）的问题进行记录，即对于发出的错误报告、服务请求、变更请求等事故进行记录，起到“记录台”的作用。这不仅要求服务台从业者有较好的沟通能力，更要有非一般的耐心和忍耐力。
u 一个成熟的IT服务台还能够在无需联系专家的情况下处理一些客户询问，服务台建立的知识库成为了服务台工作人员的得力助手，服务台成为了一台“应答机”。在上面的基础之上，还要求从业者有较好的学习能力和一定的技术基础。
u IT服务台通过截取不相关问题和容易回答的问题，将那些真正必要的呼叫请求转到二线和三线支持，充当了一个“过滤器”，这样可以有效地降低其他IT服务支持部门的负担，提高了IT服务运作的整体效率。
u 作为一个首次联系点，服务台在处理客户请求时应该具备一定的专业性，从而确保客户不会无休止地寻求解决问题的方法。
（2） 服务台是用户与IT部门的唯一联系点，可以从用户和IT部门两个角度来看IT服务台的价值：
u 对于用户来说，服务台作为唯一联系点，用户在其碰到任何问题或需要支持时应当呼叫服务台。这样既可以使二、三线技术人员将更多的精力放在处理重要问题上，还可以保证事件不被遗露。
u 对于用户来说，服务台还需要与第三方硬件和软件的维护供应商进行联系。这时服务台就成为用户与供应商的“联络点”。
u 对于用户来说，服务台跟踪用户的事故请求，并将其提交给后台支持，当事故处理完毕，再由服务台宣布事故的完成，并将其处理的结果记录到数据库中，因此，可以形象地称服务台是用户服务请求的“终结者”。
u 对IT部门来说，服务台是和用户进行信息交互的平台，这时IT服务台就成为了IT部门面向用户的一个“发布台”。
2． IT服务台系统国内的应用情况
从公开的网络信息中我们可以看到IT服务台在各行业的信息系统建设中正在得到广泛应用。
u 金融行业：银行（各大银行数据中心、总行信息管理部门等）、保险公司（平安、人寿股份）
u 工业、制造业：汽车制造（一汽）、中国石油（全部加油站）
u 轻工业：安踏运动鞋（全部零售门店），佐丹奴
u 服务行业：中铁快运
u IT行业：IBM、HP、ORACLE（metalink）
u
3． 人寿集团公司成员单位服务台建设情况
（1） 集团公司：2009年开展集团公司统一IT服务体系研究。
（2） 股份公司：
目前在XX股份由上海数据中心负责IT服务台处和IT服务管理及系统研发项目，该项目是XX信息技术重点项目之一，已评为“2008信息化最佳IT项目实施奖”，并被国家信息化评测中心评定为“最佳IT服务管理奖”。
经过了三期的项目建设，目前的ITSM系统正在由IT服务管理平台向全面的业务服务管理平台转变，全面支撑人寿股份公司的IT系统运行和业务的运行。
u 现有系统功能架构如下：

附图1. 人寿股份ITSM功能架构
u 人寿股份现有ITSM运维模式和使用规模：

附图2. 人寿股份现有ITSM运维模式

附图3. 人寿股份ITSM平台使用规模
u 现有系统的业务量：

附图4. 人寿股份ITSM业务量
（3） 其他成员单位：养老险公司探索IT服务台建设。
4． 小结：
（1） IT服务台是ITEL体系、服务提供环节的关键因素。
（2） IT服务台已得到较为广泛的应用。
（3） 集团公司各成员单位已开展服务体系建设，股份公司在服务体系建设中已经初步形成体系。
二、 财险公司信息技术部工作现状分析
1．财险公司信息技术部主要工作内容
处室
工作板块
工作内容
■ 任务量很大 ■ 任务量较大
项目规划处
BAS/BIS板块
系统功能需求开发
系统权限申请
疑难咨询
临时数据查询
项目性需求
省分公司数据支持
省公司数据查询系统支持
临时数据查询
保监会稽核
对保监会数据报送对接校验
SAP
系统功能需求开发
系统运行咨询
规划板块
信息技术规划
监管机构数据报送
根据监管机构、行业、审计要求提供数据
OA支持
系统部署、开发、运维管理
技术编制
预算、项目计划、年度、计划总结
客户服务/电子商务
系统建设项目管理
系统缺陷/功能完善建议
系统运行问题处理
开发一处
核心业务系统开发服务
（承保、核保、收付等）
系统功能需求开发
系统功能完善（缺陷修改）
技术支持（参与业务部门讨论）
行业性需求开发
应用架构研究
应用系统性能优化
项目性需求
开发二处
核心业务系统开发服务
（理赔、精算、再保等）
系统功能需求开发
系统功能完善（缺陷修改）
技术支持（参与业务部门讨论）
行业性需求开发
应用架构研究
应用系统性能优化
项目性需求
应用运维处
核心业务系统应用运维
业务系统权限申请
业务系统数据修改
系统缺陷及错误上报
数据提取
机构筹建支持
运维报告
疑难咨询
硬件网络处
网络管理
网络访问权限申请变更
骨干网络运行监控、故障排除
网络技术支持
广域网络/互联网配置申请
桌面管理
软件故障报修
硬件故障报修
视频会议管理
视频账户开通
视频会议（培训）支持
固定资产管理
IT设备借用、领用、收回、调拨
邮件系统管理
邮箱账户维护（开通、变更、注销）
邮箱故障排除
VPN网络管理
VPN账户维护（开通、变更、注销）
VPN系统运行监控、故障排除
系统/应用部署管理
应用系统部署服务
备份/恢复服务
应用/数据系统迁移
系统运行监控、故障排除
申请数据库/应用技术支持
采购管理
IT设备采购
IT设备选型、采购、谈判、验收的具体执行
部门
部门评议
部门级队内部/外部事务专题研究
投诉/调研
接受相关用户的意见投诉/调研IT系统建设情况
向上级进行情况汇报
按要求向公司领导、集团、相关机构提交报告
分公司考核

计划上报（月报/日报）
汇总总公司IT人员、分公司的工作报告
2．财险公司信息技术部职责分工现状分析
随着核心业务系统的基本稳定，大规模的项目性系统建设告一段落。信息技术部的职能也发生了相应改变，除了担任企业系统信息系统的升级改造、完善性开发、日常系统运维外，同时也需要兼顾面向各使用单位的对外服务。相应的，信息技术部的定位逐步向为各业务部门提供应用的建设与改进和为各级IT部门提供高质量的IT管理服务转变。
信息技术部定位的转变，从根本上要求建立面向客户、服务客户的IT服务平台，以客户的需求和感受为导向，逐步树立高质量、高满意度的IT服务形象。这是信息系统充分发挥作用的必要途径，同时也是提升信息技术部在企业内部形象、地位的必要途径。
上述工作中，实际已经体现了如下的服务类别：
u 数据服务：对外数据发布；对内数据提供；异常数据处理等
u 应用开发服务：应用系统完善性修改；应用系统开发需求；行业性需求开发等
u 技术规划和培训服务：业务系统建设IT方案；对外发布IT系统信息；信息技术专题培训；
u 语音、视频服务：视频会议支持
u 用户支持服务：终端设备报修；设备借用；OA、邮件系统日常问题；热线电话等
u 权限申请：业务系统权限申请；
u 基础平台服务：监控服务；故障申报；问题处理；备份服务；系统部署；
u 安全服务：安全评估；安全培训；
u 测试类：用户测试支持；功能测试；性能测试
上述服务类别只是一个初步的划分，在服务台建设中还需要按照一定的方法论进行详细的梳理。
3．财险公司信息技术部组织模式分析
财险公司目前主要以组织形式的方式为主，通过相应职能，划分了各个职能处室，开展日常管理、服务工作。如下图的说明。
（1）组织结构图

项目规划
应用运维
硬件网络

业务部门
用户

5

5

IT服务提供者

开发二处

开发一处

（2）参考材料：职能型组的一般分析
u优点：
每个雇员都有一个明确的上级。
雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。
项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高
项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。
u问题：
部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；
缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；
项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动
4．财险公司信息技术部对外服务接口分析
（1） 对外服务接口
u 电话：桌面服务热线电话；一般电话沟通；
u OA：数据提取/修改、权限申请、视频会议、月报、应用开发需求等；
u 邮件：服务支持工作中非正式中间沟通；
u 口头交流：桌面维护、笔记本申请；
（2） 对内服务接口（IT人员内部）
u 开发JIRA平台：系统开发任务；性能问题；修正性问题开发等。
u 运维JIRA平台：系统运行问题上报；运行咨询；系统变更；网络变更；数据库变更等。
u 邮件：服务支持工作中非正式中间沟通；
（3） 服务接口情况分析
总公司目前有两套运维管理工具在支撑运维管理流程的运行：OA系统和JIRA平台，已经实现流程管理的电子化，并取得明显效果。
OA系统：除承担公文流转的职责外，在运维管理和应用管理领域，还承担着需求采集、审核会签和外部流程跟踪的职责。主要面向业务部门和分公司IT部门。扮演着面向业务部门的需求采集窗口的角色。
运维JIRA平台：承载基础设施运维的相关流程，主要包括：权限申请、数据修改、数据提取、系统缺陷及错误上报、疑难咨询的处理（含硬件网络调整需求及问题上报）。主要面向分公司IT和总公司应用/网络硬件维护部门，扮演着基础设施运维管理流程承载者的角色
开发JIRA平台：承载应用开发的相关流程，主要包括：需求开发、系统缺陷修改、项目性开发、数据提取。主要面向应用开发处室和应用开发商，扮演着应用开发管理流程承载者的角色
u 现有工具平台示例：

（4） 服务接口存在的不足
u 接口方式除较规范的流程平台外，还存在较多的口头、电话等方式，使具体服务内容、服务时间、服务质量无法跟踪，存在服务水平上的风险。
u 服务接口没有统一的统计分析，无法全面的展现信息技术部对外服务质量，也无法使各级主管、领导掌握服务进展情况。
u 目前的平台更多的是承载了工作流转的功能，在管理要求的固化和强化方面的功能还有待进一步开发。例如故障管理流程对于故障处理时间、响应时间的自动化监控、对于跨部门分派次数的自动监控和升级等。
u 目前很多流程环节是在两个平台中交叉完成，不便于统一管理。运维管理相关的流程应该统一纳入运维管理流程平台，而OA系统更为专注的面向公文流转。
u 运维管理流程平台没有与周边相关系统的集成。例如与监控系统的集成可以对重要告警进行全程跟踪和管理；与邮件和短信平台的接口可以实现及时告知，提高工作效率；
5．财险公司信息技术部内部流程分析
（1） 目前总公司运维流程已经建立起一套多级支持体系的运维流程体系，现有的核心应用运维和基础设施运维流程将县支公司、中支公司、省分公司、总公司四级机构纳入统一流程进行管理，各级公司可以在总公司的统一管理要求下进行很好的协同工作，保障了运维流程的执行效果和效率。
（2） 目前总公司在IT服务管理方面建立起了核心应用开发、核心应用运维、基础设施运维等管理流程，较好的覆盖了公司日常运维管理中的相关工作，应用开发和运维管理两条线的重点工作已基本纳入管理流程中，较好的解决了管理与协调的问题。
（3） 现有的管理流程更多的来源于日常运维工作需要，严格意义上讲，现有的流程主要是实现了工作流转的功能，更多的是实现了“用”，距离“管”和“控”还有较大差距。需要在立足自身需求的同时，借鉴最佳实践，对流程进行重新设计，完善流程的管理要求和管理规则，明确用户、业务部门、信息技术部在流程中承担的角色，建立一套IT服务管理流程体系，真正意义上做到--对外实现面向客户、对内强化服务管控。
（4） 现有流程示例：

u 开发流程：

u 应用运维流程：

u 基础运维流程：

6．财险公司信息技术部服务成熟度分析
（1） IT服务管理成熟度四个阶段的解释
成熟度阶段
阶段说明与特征
可用
该阶段的主要特点是IT服务管理基于部门的职能分工，各职能部门的关注重点是如何保障其维护系统或基础设施的正常运行，员工基本上扮演救火队员的角色，资源和精力基本都被被动的救火所占用，没有精力去考虑管理提升方面的工作。
此阶段的通常表现是：员工每天的工作就是被动的接到故障报告，然后疲于奔命的加班处理故障，通过大家的辛苦工作来实现系统基本上是可用的。各部门之间缺少协调机制，各部门只关注自己的问题。企业的资源和精力几乎全部消耗在日常的救火中，管理层不清楚自己的IT状态究竟如何，更无法做到必要的管理和控制。
可管
该阶段的主要特点是IT服务管理的相关工作已经可视化和规范化。领导层可以清晰的知道企业的IT服务管理状况以及具体工作的执行过程；运维管理工作能够按照规范的流程进行执行，而且流程本身具有必要的管理政策，各部门之间能很好的协调与合作。
此阶段的通常表现是：具有了相关的监控、流程和数据分析工具，各项IT服务相关工作基本实现流程化管理，企业资源可以在管理改进方面进行相应投入，管理层的管理要求可以很好的通过流程进行传达，员工的绩效可以实现量化、可管的考核。
可控
该阶段的主要特点是建立了面向客户的服务管理体系，企业内部的管理流程、管理政策、管理工具等都是以客户的要求为导向，以更好的为客户提供服务为出发点；企业内部的各项管理活动的例外都能得到有效的控制，各项管理要求能得到很好的切实执行。
此阶段的通常表现是：组织层面有专职对外服务的部门；各项工具、流程、数据的建设和管理充分考虑客户的需求；企业的各项管理要求都能被严格执行，所有的例外都能被及时发现并进行修正，企业甚至会聘请外部的审计机构或在企业内部建立审计部门对IT服务管理的工作进行合规性审计。
领导创新
该阶段的主要特点是企业已经将IT服务管理相关的组织、流程、工具、信息等方面融合成了有机的整体，可以根据客户和市场的需求，做出快速的反应，并进行快速的调整；同时随着IT部门自身管理水平的提升，IT部门可以利用自己的专业知识对客户和市场需求进行理解，并能通过自身的技术创新，来领导业务的创新，帮助业务部门增加收入。
此阶段的通常表现是：IT部门能很好的理解业务和市场，客户和市场的变化能被快速适应，并能够通过技术创新带领业务创新。例如招行是最早推出网银业务的银行，其IT服务管理的先进性帮助企业实现了业务先进性。
（2） 财险公司IT服务成熟度分析
从业内对IT服务管理成熟度的定位来看，要想实现信息技术部IT服务管理向面向客户方式的转变，信息技术部的IT服务管理成熟度必须达到可控阶段，至少要达到可管阶段的成熟阶段。信息技术部目前的成熟度大约是在可用阶段的成熟阶段和可管阶段的起步阶段之间，距离目标还有一个较明显的提升空间。
三、 财险公司信息技术部IT服务台的建设目标
1． 总体目标
u 通过IT服务管理项目的建设，提高信息技术部的服务管理成熟度，逐步将服务管理成熟度提升到可管和可控阶段，实现对业务部门、各级信息技术部的高质量服务，提升部门形象。
u 提高各级IT主管、领导的管理把控能力，提升IT管控，实现IT关键业绩指标的量化、可视化。
u 提高IT系统维护、建设人员的工作效率，建立IT部门人员自己的核心业务平台。
u 作为公司IT治理的一部分，逐步提升部门服务能力，为达到IT引领创新的目标做出贡献。
u 优化组织结构，实现以流程为串联的矩阵式组织架构。如下图的说明：

开发
一处
项目规划处
应用运维
处
硬件网络处

业务
用户

5

5

IT服务提供者

开发
二处
变更管理
事件管理
服务请求

2． 建设目标
（1） 建立服务目录和对外服务门户，使用户能够方便的访问IT服务。
（2） 优化运维管理流程：事件管理流程、服务请求管理流程、需求管理流程、发布管理流程、变更管理流程的设计、落地。
（3） 建立统一，整合的IT服务管理流程平台。
（4） 实现运维管理信息的统一，对IT服务管理活动进行端到端全过程记录和管理。
（5） 充分借鉴ITIL最佳实践，建立运维管理衡量指标，强化量化管理。
（6） 建立统一、集中的知识库，提高支持效率，实现知识共享和对外服务。
（7） 信息方面通过统一的运维管理流程平台实现运维管理信息的统一、集中存放，并强化报表分析、管理考核、知识库的建设。
（8） 依托流程机制，建立IT服务类信息发布、交换平台。
四、 IT服务台的建设的可行性分析
1．工具支持：
没有ITSM工具，ITIL始终无法落地，没有合适的工具，ITIL就无法真正落地。
（1） 国际化软件产品：
u BMC：
BMC Remedy ITSM Suite；BMC Magic Service Desk Suite
Remedy解决方案包括事件、问题、变更和资产管理模块，底层开发平台的灵活性是其最大优势。
u CA：
管理解决方案、桌面管理、作业调度管理解决方案、eTrust 安全管理解决方案、BrightStor存储管理解决方案等，产品非常全面。ServicePlus Service Desk解决方案可以与Unicenter解决方案集成，共同管理基础设施，也可以独立实施。
u HP：
OpenView Service Desk及OpenView品牌下企业管理产品线中的资产库存、配置以及相关工具，比如OpenView Compliance Manager与OpenView SOA Manager。
Service Desk与OpenView实现紧密集成。OVSD本身在遵从ITIL上非常严格，而在收购Peregrine之后，OVSD的灵活性将得到增强。
u IBM：
Tivoli 流程集成、Tivoli变更和配置管理数据库（CCMDB）、Tivoli流程管理软件、Tivoli的技术平台；Tivoli License Manager；IT服务管理的相关服务。
Tivoli软件的配置管理数据库领引了ITSM的热点，同时，Tivoli技术平台上针对各个具体领域（比如监控）的软件工具正日益完善。
u 参考文章：

（2） 中小型产品：
Adventnet、Frontrange两款软件能够快速部署、符合IT部门基本管理需求。
（3） 自开发型（摘录一段网络文章）：
IT部门拥有开发力量，技术人员的自负往往会让他们觉得开发一个ITSM工具并不难，而且CIO们也会觉得养一帮子开发人员不用干嘛呢？于是，一帮子开发人员开始自创“最符合自身企业IT管理需要的ITSM工具”。但最终的结果往往由于不是很了解ITIL，开发出来的工具并不符合IT管理的需要。而仅仅是一个工作流工具，与OA的思路无异。
2．操作可行性：
（1） 公司精细化管控的经营要求，对于IT服务提出了更高的要求，如何提供可量化、流程化的IT服务，并不断改进、提高是信息技术部落实精细化管控的重要方面。
（2） 信息技术部各级领导对IT服务台建设已经有一定的认识，对增强IT服务管控有一定内在要求。
（3） 信息技术部及各级信息技术部的关键岗位已具备最基础的人员配置，岗位职责逐渐明晰。
（4） 目前流程化、跨处室合作的开发、运维流程已初步建立，流程化的工作方式与工作要求已经为各岗位人员及主管接受，并且有进一步改善的要求。
（5） 财险公司基础设施监控系统、开发流程、应用运维、基础运维流程初步成形，具备了推进IT服务管理的基础。
五、 IT服务台的建设的规划建议
从上述建设目标可以看到，IT服务管理建设的工作还是较多的，如果充分考虑ITIL最佳实践，未来的逐步建设和优化的工作还会进一步增加，为了保证IT服务管理的建设工作能够快速见效，建议采用“整体规划、小步快走、急用先上”的原则进行分阶段的建设。
IT服务台类项目的建设与通常意义上的工具实施或开发类项目有着很大的不同，IT服务台最终虽然会以工具为载体来实现其内在的价值，但是IT服务台最终的价值体现不是工具载体所实现的功能，而是其所蕴含的管理要求和管理规则。正是由于IT服务台类项目的这种特点，为了保证IT服务台类项目的建设成功，咨询设计工作是必不可少的，甚至会花费与最终工具落地相当甚至更长的时间在咨询设计工作上。
为了保证本次建设的最终效果，咨询类工作是必不可少的，而且从业内的经验和我们自身的实际特点来看，聘请外部的专业咨询顾问更能够起到事半功倍的效果：
u IT服务台咨询类工作要求咨询顾问必须具备IT服务台相关的专业理论知识和丰富建设经验，承担此类工作的人员必须具有ITIL和ISO20000的认证证书以及多年的此类工作的实际建设经验。
u 承担IT服务台咨询工作的人员必须在一段时期内将精力完全投入到咨询设计工作中，不能同时承担其他与此无关的工作以保证其咨询设计细想的延续性和完整性。
u IT服务台咨询工作在工作过程中肯定会与不同的部门、不同定位的人员进行大量的沟通、解释和说服工作，咨询顾问必须拥有中立的身份，才能保证咨询工作的有效开展。
u IT服务台咨询工作要求咨询顾问站在客观和全面的角度得出咨询设计结果，而咨询设计结果经常会与不同部门和级别的领导进行沟通和探讨，咨询顾问要敢于在领导面前给出不同的建议，能够和领导进行“平等“交流，第三方的咨询顾问可以更好的保证工作效果。
1． 第一阶段：夯实基础
建设内容：
u 咨询梳理部分
Ø 服务目录咨询梳理服务（部分）
Ø 自服务门户咨询设计服务
Ø 服务台、事件管理流程咨询设计服务
Ø 服务请求流程咨询设计服务
Ø 报表咨询设计服务（部分）
Ø 知识库咨询设计服务（部分）
u 实施建设部分
Ø 服务目录落地发布（部分）
Ø 自服务门户落地实现
Ø 服务台、事件管理流程落地实现
Ø 服务请求流程落地实现
Ø 报表落地实现
Ø 知识库落地实现
建设收益
u 建立对外单一服务联系点，对来自业务部门和使用单位的服务请求和故障上报实现统一受理、统一跟踪、统一调度、统一反馈，明确和简化各级客户的上报流程和上报途径，提高服务效率和质量，提高客户满意度。
u 建立对外服务门户，服务客户可以通过自助服务的方式上报服务请求、查询工单处理状态和信息，缩短服务路径、提高服务效率。
u 初步建立服务目录，对外实现面向客户的服务方式，对内建立服务导向的服务流程体系和管控机制。在明确服务内容、服务流程、服务方式的基础上，让客户能够更清晰、更透明的了解我们的服务内容和服务方式，做到对外服务的清晰化、标准化和规范化，并对未来实现服务水平管理奠定基础。
u 建立规范化的故障处理和服务请求处理流程，理顺目前多个流程管理平台的分工界面，提升内部管理的规范化，提高服务效率。
u 建立知识库系统，实现内部运维知识的集中与共享，降低因为核心员工不在岗而造成的知识缺失风险，提高故障的处理效率。
u 实现故障处理和服务请求处理过程的可视化和量化管理和考核。
2． 第二阶段：逐步扩展
建设内容：
u 咨询梳理部分
Ø 服务目录咨询梳理服务（持续优化）
Ø 需求管理流程咨询设计服务
Ø 发布管理流程咨询设计服务
Ø 变更管理流程咨询设计服务
Ø 报表咨询设计服务
u 实施建设部分
Ø 服务目录落地发布（持续优化）
Ø 需求管理流程落地实现
Ø 发布管理流程落地实现
Ø 变更管理流程落地实现
报表落地实现建设收益：
u 将所有对外服务纳入服务目录管理，将信息技术服务部所有对外服务实现清晰化、标准化和规范化管理，全面改善客户感受，提升服务质量。
u 将除故障和服务请求受理外的另一个对外服务窗口—需求受理服务—纳入已有的流程化、规范化服务体系，实现主要对外服务窗口的规范化管理，进一步提升客户服务的规范性和便利性，提高客户满意度，提升服务形象。
u 建立规范化的需求处理、发布处理、变更处理流程，理顺目前多个流程管理平台的分工界面，提升内部管理的规范化，提高服务效率。
3． 第三阶段：全面铺开
建设内容：
u 咨询梳理部分：
Ø 问题管理流程咨询设计服务
Ø 配置管理流程咨询设计服务
Ø CMDB咨询设计服务
Ø 日常操作流程咨询设计服务
Ø 报表咨询设计服务
u 实施建设部分
Ø 问题管理流程落地实现
Ø 配置管理流程落地实现
Ø CMDB落地实现
Ø 日常操作流程落地实现
Ø 报表落地实现
建设收益：
u 全面推进信息技术服务部运维管理工作的流程化建设，建立面向客户，以服务为导向的服务体系。提升客户端到端的服务体验，全面梳理信息技术服务部在业务部门和使用单位心目中高质量服务、值得信赖的形象。
Ø 问题管理流程提升主动问题管理流程，实现防患于未然，从根本上提升系统稳定性，进而提升服务质量。
Ø 配置管理和CMDB建设让信息技术服务部可以清晰的了解管辖范围内的所有设备的使用情况、运行属性，可以做到对自己的“家底”了然于胸；而且通过各个设备间关联关系的维护，实现变更影响性分析，降低因为变更而导致的系统故障，提升系统的可用性，进而提升服务水平。
Ø 日常操作管理实现对日常运维工作的规范化管理，提高管理水平，降低人为失误，提升资源利用率。
4． 第一阶段工作主要内容及工作计划（厂商建议，供参考）

六、 IT服务台建设构想
1．参照标准
IT服务台建设应以国际化标准为参照，以用户的实际情况为实施依据，在标准的框架下，对用户现有流程逐步梳理、适当改造，遵循并体现用户的现有管理规定与管理目标，形成适用的服务流程。参见下图的说明。

2．流程框架
u 事件流程：故障/运维
u 问题流程：故障/运维
u 变更流程：开发
u 配置流程
u 服务请求流程：权限申请、咨询、资源申请
u 需求和立项工作需要再考虑

3．事件/服务流程建设构想
（1） ITIL标准事件流程

（2） 财险公司ITIL事件/服务流程构想
u 事件/服务流程构想

u 财险公司三级运维体系

4．变更流程建设构想
（1） ITIL标准变更流程

（2） 财险公司矩阵化变更流程构想

5．系统构架

七、 其他关注点
1． 与集团IT服务体系建设的协调
（1） 集团整体IT服务体系建设还在进行中，目前以股份公司牵头探索。
（2） 股份公司IT服务体系初具规模，以上海数据中心为主要载体，以基础运维为主，同时兼顾股份内部业管流程、业务服务流程。
（3） 股份公公司IT服务平台、监控平台（基础设施监控、业务监