关于印发工程项目施工分包管理办法试行的通知.doc

中铁三局集团有限公司文件中铁三工管2014438号关于印发工程项目施工分包管理办法（试行）的通知集团公司各单位：为认真贯彻落实股份公司工程项目精细化管理的战略部署和工作安排，根据集团公司工程项目精细化管理手册（试行）中铁三工管2014316号的相关要求，集团公司组织修订了工程项目施工分包管理办法（试行），做为工程项目管理办法（试行）配套办法，现予印发，自发布之日起试行。请各单位认真组织学习，严格贯彻执行，以规范工程项目施工分包管理，落实项目精细化管理的各项要求，维护集团公司的经济利益和社会信誉。附件：1.收方结算工程数量管理台账 2.合同封账协议中铁三局集团有限公司2014年12月2日 工程项目施工分包管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为了提升企业管理水平，规范工程项目施工分包管理，维护集团公司的经济利益和社会信誉，根据国家有关法律法规、股份公司工程分包和劳务企业管理相关规定、中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）、集团公司工程项目精细化管理手册（试行）相关要求，结合工程实际，制定本办法。第二条 本办法所称施工分包，是指总包单位在对工程全过程进行管理的前提下，实行专业分包和劳务分包。专业分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。专业分包必须符合法律、法规的规定，符合施工总承包合同中的约定并经建设单位批准；劳务分包是指施工总承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务企业完成的活动。第三条 建筑工程主体结构和关键工程的施工必须由总承包单位自行完成。其非主体部分或“专业性较强的工程”可依法分包给资质条件符合该工程技术要求的单位。“专业性较强的工程”是指工艺设备安装、结构吊装工程或专业化施工的分部分项工程。第四条 工程施工分包实行集中管理。指挥部实施的专业分包由指挥部负责专业分包单位的选用并报集团公司审批，指挥部参建子分公司实施的专业分包先由子分公司审核并经指挥部审核后上报集团公司审批；代局指模式、委托管理模式项目和以集团公司资质中标项目由子分公司组织专业分包队伍选用审批后报集团公司工程管理部备案。劳务分包由子分公司或项目部负责组织集中招标或议标进行选用，指挥部模式项目劳务分包经子分公司选用后，还应由指挥部审核，报集团公司审批；代局指模式、委托管理模式项目劳务分包经子分公司审批后报集团公司工程管理部备案。第五条 集团公司地区工程指挥部应对区域内的工程施工分包管理工作进行监督、检查、指导。第六条 施工分包禁止大包，严禁“以包代管，包而不管”；由于分包单位原因造成问题的，发包工程的指挥部、子分公司承担同等主体责任。第七条 严禁将工程分包给不具备相应资质条件的单位。严禁分包单位将其承包的工程再分包。严禁将工程分专业肢解分包给同一分包单位。第八条 建设单位指定的专业分包应按照本办法的规定进行统一管理。第九条 本办法所称指挥部指集团公司设立的项目管理机构；项目部指子分公司设立的项目管理机构。 第十条 本办法适用于集团公司所有工程项目。第二章 管理职责及要求第十一条 集团公司成立工程施工分包管理领导组，由总经理任组长，主管生产副总经理和纪委书记任副组长，成员由工程管理部、工程经济部、人力资源部、安质环保部、机械管理部、物资管理部、财务部、法律事务部、监察部、审计部、组织部等部门组成，负责工程分包管理的宏观管理及指导、监督、检查工作，组织研究决定分包管理中的重要问题。领导组办公室设在工程管理部。领导组下设工程施工分包管理监督检查组，由监察部牵头组织工程管理部、工程经济部、人力资源部、法律事务部、财务部，具体负责对各单位分包管理中分包单位选用、合同管理、资金管理等的日常检查工作。监督检查组办公室设在监察部。第十二条 集团公司部门管理职责1.工程管理部：是工程施工分包管理的归口管理部门，负责劳务队伍招投标活动的指导、监督和检查；负责指挥部模式项目分包队伍选用的审核和批复，负责牵头组织分包单位的考核评价，负责建立分包单位管理台帐并组织检查。2.工程经济部：负责分包价格指导价的制定、发布和数据收集；负责分包单价的指导、检查，负责专业分包合同、劳务分包合同管理工作的指导、检查、监督，负责指挥部模式项目分包队伍结算的审批。3.人力资源部：负责分包单位的准入管理；负责分包单位中劳动用工、岗前培训及日常管理的指导、检查、监督；负责分包单位特殊工种持证上岗工作的指导、检查、监督。4.安全质量环保部：负责对分包单位安全质量、环保与职业健康工作的综合监督检查；负责核查分包单位的安全生产条件，查处其施工现场违规违章作业行为。5.机械管理部：负责施工分包机械设备管理的指导、检查、监督。6.物资管理部：负责对施工分包物资使用的规范化管理的指导、监督、检查。7.财务部：负责对施工分包中有关财务管理、会计核算、税务管理、债权债务、费用扣缴、结算款支付及劳务人员工资支付监管等工作的规范管理及指导、监督、检查，负责指挥部模式项目分包队伍费用支付的审批。8.法律事务部：负责分包合同管理办法及合同范本的制定，负责对合同范本的合法性评价；负责施工分包管理中有关合法性检查、监督及法律事务的处理。9.监察部：负责对施工分包管理的监督检查及违规违纪行为的调查处理。10.组织部：坚持向外协队伍委派党群工作协理员制度，加强外协队伍党建思想政治工作。11.其他部门：根据管理职责履行相应的施工分包管理责任。第十三条 指挥部管理职责1.负责对由指挥部实施专业分包的分包队伍的选用、合同评审等各项工作，并上报集团公司审批。2.负责对由参建子分公司实施专业分包的分包队伍选用的审核。3.所有项目部的专业分包和劳务分包队伍进场前统一到指挥部审核，并附相应分包合同进行备案。4.施工过程中指挥部对分包队伍的安全、质量、环保、职业健康、进度、劳动工资、承包单价、结算、资金拨付等进行监控管理，发现违规及时纠正。5.对过程监控中发现的不合格队伍，指挥部有权要求子分公司发出限期清退命令。第十四条 子分公司管理职责1.子分公司应成立工程分包管理领导机构，制定劳务分包管理制度。明确管理权限及流程，制定例外审批工作程序。2.指定专门部门及人员负责管理分包队伍，对不合格的分包队伍要及时清退。3.负责对劳务分包限价和材料消耗的制定、发布并监督执行。4.负责劳务队伍策划审批。5.负责专业分包和劳务分包队伍的选择、审批和评价。6.负责组织对拟签订合同和补充合同的评审和审批，并负责签订专业分包和劳务分包合同。7.负责施工过程中对分包合同履行情况的监控、检查，对施工过程中分包队伍的安全、质量、环保、职业健康、工期等的监控、检查。8.负责劳务分包结算、末次结算、合同封帐协议和资金拨付审批；9.负责特殊情况例外事项的审批。第十五条 项目部管理职责1.负责项目劳务队伍分包策划。2.组织或参加劳务队伍招标、竞标选用，进行合同谈判并组织评审。根据子分公司审批意见，并经授权签订劳务分包合同。3.负责监督、检查分包合同的履行情况，对分包队伍施工的安全、质量、环保、职业健康、进度、劳务结算、机械物资管理、资金拨付、工资支付等进行全过程管理。4.负责项目劳动用工管理和特种作业人员的管理等工作。第十六条 集团公司对劳务分包队伍参建的项目实行集中管理、总量控制，严禁劳务队伍在集团公司范围内承担的工程超出其施工能力。同一劳务队伍在一个项目中不得同时承担两项及以上关键控制工程的施工，不得同时在集团公司内三个及以上项目上施工。确因工程需要需突破上述规定选用劳务队伍的，由子分公司按照劳务队伍选用流程报集团公司例外审批。第十七条 项目部应制定分包合同管理实施细则。对计时工签认、租用机械签认等具有合同性质的结算单据的签认明确管理流程、审批权限和结算时限。第十八条 集团公司工程管理部、指挥部、子分公司、项目部均应建立分包队伍管理台帐，对于擅自使用未经审批的分包队伍的，追究相关责任单位和责任人的责任。第三章 分包队伍准入与选用第十九条 子分公司在准入选用审批时应审核分包队伍的企业法人营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证、法人授权委托书，并审核分包企业资产及经营情况和其他反映分包企业能力、业绩和信誉的证明资料等；还应当对专业分包单位还应对其技术人员、关键岗位人员情况和专职安全员、特种作业人员情况及上岗操作证等进行资格审查。审核时必须严格甄别，杜绝分包队伍挂靠资质，杜绝不合格队伍更换证照分包。对于不符合审查要求的不予准入和选用。第二十条 参加项目主体工程施工的劳务队伍选用必须在集团公司合格劳务企业名录内选择劳务企业，拟在本项目进行劳务分包的单位未办理准入证的，提交书面申请，办理准入证后方可使用。在劳务队伍准入资格审查和选用审批中要对纳税身份进行审查和确认，纳税人身份必须满足合同要求。第二十一条 项目策划时子分公司、项目部应进行专业分包和劳务分包队伍策划，明确分包队伍的选用数量和承包范围，明确由项目部确定分包队伍工程内容，指挥部管理模式项目劳务分包策划成果经指挥部审核后报集团公司工程管理部备案。项目劳务分包队伍策划，本着方便施工、节省资源、便于管理、体现竞争性的原则进行划分：1.项目关键控制工程根据工程规模进行任务划分，应至少选择两个劳务队伍参与施工。2.路基工程应按设计调配原则，结合桥涵构筑物、便道设置等进行划分。3.桥梁工程任务划分应体现规模效应，对独立特大桥或技术复杂特大桥应按照关键工程进行管理。4.隧道工程应根据施工组织安排，本着便于管理，优化资源配备，降低成本，体现竞争性的要求进行划分。第二十二条 分包队伍选用实行总经理负责制，凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择分包企业，做到公平竞争、择优录用。原则上200万元以上的分包项目由子分公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。分包队伍竞标选用需按照规定的选用流程选用合法的分包队伍，杜绝分包队伍选用工作流程不透明、操作不规范等现象。严禁使用股份公司发布的不合格劳务队伍。评标结果报子分公司领导审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批并签订合同，组织劳务企业进场施工。 第二十三条 隧道工程采用长期战略合作、招投标选用、自建架子队管理三种管理模式，以招投标选用为主体，杜绝提管理费劳务分包方式。1.长期战略合作模式1）长期战略合作模式应体现奖优原则，满足项目中标后快速进场组织施工生产的要求，由子分公司具体组织。合作协议每年签订一次，有效期为一年。2）长期战略合作劳务企业由子分公司负责推荐，并应具备以下条件:（1）获得集团公司准入资格，且资质、注册资本金满足隧道工程施工要求。（2）在集团公司范围内承担过两个及以上隧道工程，与推荐子分公司至少有过一个隧道工程的诚信施工分包合作，且进度、质量、安全、环保、职业健康、效益可控。（3）能满足隧道多工序劳务分包需要，具有一定数量的隧道现场管理、技术人员和施工机械设备及周转材料。（4）长期战略合作框架协议劳务企业方的签订人应为企业法人，如是法人授权委托人，应出具法人授权委托书、委托人与企业的劳动合同及企业缴纳社保证明。（5）无不良行为记录，在集团公司范围内承担工程无重大质量缺陷。2.招投标选用模式1）招投标选用模式总体原则上由集团公司建制度、建平台，子分公司确定队伍。2）招投标的组织、评标方法、投标人上报资料内容、评审方式等执行中铁三工管201497号中铁三局集团有限公司隧道工程劳务分包招投标管理办法（试行）。3）劳务队伍的合同按照中铁三法2014276号关于印发中铁三局集团有限公司工程项目常用合同示范文本的通知执行。3.自建架子队管理模式按照中铁三工2012329号中中铁三局集团架子队管理办法（试行）执行。第四章 分包合同管理第二十四条 分包队伍必须先签订合同后进场施工，未签订合同的严禁进场施工。第二十五条 分包合同及补充合同必须采用集团公司发布的合同范本，与工程经济有关的指标必须量化，合同单价应符合集团公司、子分公司公布的价格体系要求。第二十六条 分包合同必须明确分包模式，内容应包括工程的名称、地点、范围、数量、单价、总价和工期，工程价款的结算与支付、应缴税金、发票及委托代付劳务人员工资的约定、工程变更设计等调差事项的处理方式、环保、安全、质量、职业健康要求及安全防护职责范围，工程质量验收方法及标准，材料采购与供应，设备租赁及结算方法，违约责任、争议解决方式、保修、质保金比例、履约保证金比例、工资保证金及支付条件，双方协作事宜、合同的生效和终止等。第二十七条 分包合同及补充合同签订前子分公司均必须组织合同评审，审查分包单价，对合同提出的质量、安全、环保、职业健康、工期、资金、设备、物资以及合法性等进行评审，评审合格经子分公司总经理批准后，由子分公司或授权项目部签订，合同签订统一加盖子（分）公司合同专用章。承包合同签订人必须是法人或其授权委托人，授权项目部签订的合同签订人必须是项目经理。第二十八条 同一项目内同类工程采用统一承包工作内容，严禁肢解工序分包，严禁以综合指标单价承包。第二十九条 合同签订后，子分公司或项目部应进行合同交底，明确合同执行中需要注意的管理事项，合同交底必须做好相应记录。第三十条 指挥部直接实施的专业分包，由指挥部组织专业分包合同及补充合同的评审，经集团公司审批后，由指挥部与专业分包队伍签订合同，并组织合同交底。第三十一条 指挥部、子分公司、项目部必须严格按照合同约定履行相关义务，并监督检查分包队伍合同履行情况，根据检查情况及时采取纠偏措施，确保按照约定履行合同。第三十二条 发生诉讼、纠纷、争议时，指挥部或子分公司应及时与分包队伍进行协商解决，需通过法律途径解决时，应按照合同约定由法律部门及时进行处理。第五章 劳务企业进场第三十三条 劳务企业进场施工前办理进场手续。签订合同前应缴纳履约保证金，递交规范用工承诺书，将劳务人员劳动合同交项目部备案。第三十四条 项目部指导劳务企业进行施工准备，安排有关现场管理人员与外部劳务企业管理人员对接。第三十五条 项目部应对劳务企业提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、技能等级证书复印件进行审核验证，如发现问题应立即处理。第三十六条 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、环境保护、职业健康、劳动保护等内容的教育。第六章 现场管理1 现场组织第三十七条 铁路工程必须采取架子队管理，项目部应按照架子队管理模式组建架子队，将劳务分包队伍纳入项目管理体系，并应按照合同约定，落实工期、安全、质量、环保、职业健康等等各项管理目标。第三十八条 项目部应对分包队伍资源配置情况组织检查，落实其是否满足合同履行需要。第三十九条 指挥部直接实施的专业分包，由指挥部负责检查落实分包队伍资源配置情况，并落实各项管理目标。第四十条 劳务队伍作业必须做到每个工号、每道工序都有员工监控和管理。第四十一条 项目部应对劳务队伍人员实行实名制管理，按照劳务人员花名册，定期进行现场点名，掌握人员动态，并核查劳务人员的用工关系、岗前培训，加强进出场管理。施工中应强化人员考勤和工资发放的检查。2 施工技术和安全质量环保职业健康管理第四十二条 项目部应对分包队伍进行各项技术交底，交底资料必须采用书面形式并签认。专业分包队伍应根据分包工程内容进行施工组织设计、施工技术方案、安全质量、环保、职业健康等保证措施的编制，并报项目部审批。第四十三条 项目部应监督、落实专业分包队伍对其人员进行安全培训；组织对劳务队伍人员的安全质量环保职业健康教育培训，培训合格方可上岗。监督、检查劳务队伍关键岗位和特殊工种人员持证上岗情况。第四十四条 项目部应加强对分包队伍的现场监控和技术指导，及时解决现场技术问题，确保工艺流程、技术标准、方案要求等技术管理落到实处。第四十五条 项目部应根据施工组织安排，按月对分包队伍下达生产计划，组织分包方负责人参加生产会议，并及时对交底及安全质量环保职业健康保证措施执行情况和工程进度进行检查考核。第四十六条 专业分包队伍应根据工程进展及时做好各项技术资料和竣工文件的编制工作，项目部应加强对专业分包工程技术资料和竣工文件的检查、督导，并在专业分包工程完工后对竣工文件进行检查确认。第四十七条 项目部应将分包队伍纳入项目安全、质量、环保、职业健康管理体系，专业分包队伍应按照分包合同的约定对分包工程的安全生产和工程质量、环境保护、职业健康负责。第四十八条 项目部应对分包队伍的安全质量、环保职业健康工作进行定期、不定期和经常性检查，对检查发现的问题限期整改达标，实行闭环管理；对整改未达要求的分包方采取措施予以纠正，情节严重的应解除合同。第四十九条 指挥部直接实施的专业分包，由指挥部负责检查落实分包队伍技术管理、安全质量、环保职业健康管理各项要求。3 机械设备和物资管理第五十条 分包队伍应按照项目机械配置方案确定的机械设备型号规格、数量进行机械配置，禁止未经审批，擅自修改机械设备配置方案。第五十一条 分包队伍自带的机械设备进场后要由项目部组织逐台进行评估鉴定，评估鉴定记录须经双方签认存档，没有经过评估鉴定的机械设备禁止投入使用。第五十二条 禁止使用技术状况较差（二级以下）、安全装置不齐全或失效、存在安全隐患、不符合环保要求、淘汰报废的机械设备。第五十三条 禁止无操作资格证书或操作证书失效的机械操作人员操作机械设备。第五十四条 分包队伍特种设备应按照特种设备安全监察条例规定，在特种设备投入使用前或者投入使用后30日内，自行向当地特种设备安全监督管理部门登记，登记标志应当置于或者附着于该特种设备的显著位置。特种设备操作人员必须取得特种设备作业人员证，方可从事相应的作业工作。第五十五条 项目部负责编制分包队伍自带机械安全操作规程，并对分包队伍机械操作人员进行培训交底。分包队伍自带机械操作人员在作业中应当严格执行机械设备安全操作规程和遵循有关安全规章制度。第五十六条 项目部和分包队伍应建立进场机械台帐。项目部统一编制本项目分包队伍机械管理编号，管理编号按照FB*格式编排，编号尺寸比例按照集团公司“机械设备标志、标识标准制图”制作。第五十七条 项目部应每月对分包队伍机械的技术、安全状况、操作人员资格、机械配置情况等进行检查，对发现问题限期整改并跟踪关闭。第五十八条 专业分包使用物资的采购、供应按照合同约定执行。劳务分包工程中构成工程主体的钢材、水泥等主要材料和民爆物品等对工程质量和安全生产有重要影响的物资必须由项目部采用“甲供”模式供应，并应在分包合同中明确工程主体用主要物资的工地操作损耗定额标准；工程主体用主要物资必须按规定程序检验试验合格后方可允许分包方使用，并严格过程控制，及时盘点、核算；工程所需的辅助性物资如二三项料可由预算部门核算费用由劳务队伍自行组织采购，或在劳务分包合同中约定由项目部统一采购在承包费用中扣除的方式进行供应。第五十九条 项目部技术部门应编制分包工程的“甲供”物资计划，物资部门根据物资计划建立分包队伍物资发料管理台帐，实行按工程进度分期分批限额发料，确保发放的材料实现可追溯性；分包队伍应以书面形式明确有权领料人，领料时应做好发放和交接签认记录。劳务分包物资供应时物资部门应依据技术部门提供的当日用料计划进行发料，严禁一次发料的数量超过三天使用量。第六十条 分包队伍在使用项目部提供的周转材料时，应负责周转材料的良好使用和日常维护；劳务分包队伍自带周转材料由项目按照租赁的方式使用，租赁费用原则上不得高于集团公司同类周转材料的租赁费用标准。严禁项目部垫付资金为分包队伍购置周转材料。第六十一条 劳务分包队伍使用的安全防护用品，由项目部负责采购和发放，并按规定建立相关台帐，确保防护用品的正确使用。第六十二条 分包队伍的“甲供”物资必须按月核算，项目部物资部门依据合同约定计算材料的合理消耗费用，经项目经理审批后由财务部门从当期结算价款中全额扣回。对超定额消耗物资应查明原因，对浪费物资应在收回相应费用的基础上进行经济处罚。第六十三条 指挥部直接实施的专业分包，由指挥部负责分包队伍机械设备和物资管理的检查落实。4 费用结算第六十四条 项目部在办理分包结算时必须做到“三统一”(统一合同文本、统一单价水平、统一台账)、必须做到“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“六不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款、不能提供合格发票的不付款）第六十五条 专业分包费用按合同约定方式进行结算，劳务分包采取按月结算的方式。第六十六条 技术管理部门应按照项目部的管理规定，在工程施工过程中，项目部每月必须对劳务企业完成的合格工程数量进行现场收方，并经质量检查部门认可后，编制结算资料，提交相关部门。项目总工程师应根据合同约定，加强对结算资料的审核，确保每期结算项目不遗漏不重复；收方结算资料应建帐管理，定期核对，并按分包合同规定办理分包结算，双方验收人必须签字确认。附件1 收方结算工程数量管理台帐。第六十七条 项目部相关部门按时提报结算依据，预算部门每月按时编制分包费用结算单，经项目部技术、安质、机械、物资、财务、分包队伍负责人等审核会签，项目相关领导及项目经理签字确认后，并报子分公司审批。详见流程图。通过通过未通过未通过是工程部（复核施工项目和工程数量）安质部（出具质量安全评价证明）物机部（提供应扣材料款、超耗款、台班费等）工经部（按照合同及各部门提供的资料进行结算）总经济师或总工程师（复核每期结算）项目经理（对结算单最终签认）财务部门（依据结算单支付结算款）反馈给工程部、安质部、物机部及财务部会签分管所结算项目的项目副经理（复核每期结算）子分公司审批末次结算局指挥部审核、集团公司审批是否局指项目否第六十八条 分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。因故造成的返工，必须分清责任，按例外审批程序，应及时予以签认，避免以后发生合同纠纷。第六十九条 指挥部直接实施的专业分包，分包队伍结算和末次结算应按照合同约定的结算方式，由指挥部相关部门审核会签，经主管生产副指挥长审定，指挥长审批。末次结算在指挥长审批后必须报集团公司工程经济部批准。第七十条 对已完成合同约定工作量的项目，项目部要1月内与分包企业办理末次结算，按程序报子分公司公司审批后，签订合同封帐协议。附件2 合同封账协议5 资金管理第七十一条 项目部对分包队伍拨付承包费用时，应严格审核开累完成工程数量及当月完成工程数量，同时统计向分包队伍供应物资、提供机械作业、燃料、水电、代扣代缴税金、履约保证金、代扣劳务人员工资及其他代扣等费用，拨款上线不得突破扣除上述费用后的余额。严禁超验超拨资金。第七十二条 项目部对分包队伍应单独设账核算，及时与分包队伍清核对账。第七十三条 项目部每次付款时填制“对外付款审批单”，审批单须录入开累已结算、开累已付款情况、本次申请付款额等事项，由项目预算、财务、物资、机械等部门审核签字，经项目经理审批后报子分公司审批，指挥部模式需经指挥部审核和集团公司审批后，财务办理付款手续。第七十四条 分包队伍应指定专人负责资金结算业务，并提供合格发票。第七十五条 付款要尽可能使用票据结算，减少现金使用量。对分包队伍单笔支付金额在50万元以上（含50万元），或单笔支付现金在5万元（含5万元），应建立项目部党政领导联签制度，项目部财务方可办理付款手续。第七十六条 项目部相关职能部门应建立统一台账，及时记录分包队伍费用结算及付款情况，并定期核对，动态更新。第七十七条 项目部应及时监督分包队伍发放劳务人员工资，建立现场劳务人员工资优先支付制度。委托项目部代开工资的劳务企业，必须签订委托代开工资协议，劳务人员工资实行实名发放，劳务人员工资发放单必须由劳务公司负责人或委托人签字，并注明委托代开工资。劳务人员必须持本人身份证签领，或由项目部直接汇入劳务人员工资卡上，严禁代领、冒领，项目部要留存支付记录备查。应付分包队伍劳务结算数额与应付劳务队伍人员工资数额必须能够准确界定。第七十八条 项目部在与分包队伍末次结算后，相关部门必须做好分包队伍的清扣工作。在对分包队伍末次结算付款前，项目部须组织人员对该队伍外部债权债务情况进行摸底排查，了解其潜在的债务风险，并督促其尽快偿还债务，待相关风险解除后，方能进行末次资金清算工作，退场前与分包队伍签订退场协议，完成分包队伍的退场工作。第七十九条 指挥部实施的专业分包，由指挥部负责按照工程项目资金管理实施细则（中铁三财2012328号）的规定实施对分包队伍的资金管理，严禁超验超拨资金。第六章 考核与奖罚第八十条 集团公司对分包管理实行“一把手”负责制。由指挥部直接实施的专业分包，指挥长是专业分包管理的第一责任人；由子分公司实施的专业分包和劳务分包，子分公司总经理是分包管理的第一责任人。第八十一条 集团公司实行分包队伍考评制度，每年组织各单位对分包队伍进行考核评价。第八十二条 项目部每季度组织对分包队伍承担工程的进度、安全、质量、环境保护和职业健康、责任成本以及文明施工等的管理情况进行考核，考核结果报指挥部和子分公司。每年末由指挥部和子分公司根据项目部对分包队伍各季度的考核结果，结合日常检查情况进行综合考核，考核结果报集团公司。集团公司根据指挥部和子分公司的考核结果，结合日常检查情况对施工分包管理优秀的指挥部、子分公司和项目部奖励520万元。第八十三条 分包队伍考评按照集团公司中铁三局集团公司劳务企业管理操作指南的规定实行分级管理。根据考评结果，对分包队伍划分A、B、C三个评价等级进行管理，即A级：优秀，优先使用；B级：合格，可以选用；C级：严禁使用。并将施工能力强、表现优秀、服从管理的分包队伍纳入长期合作队伍。第八十四条 违反本办法管理规定，在分包队伍选用、合同签订、进度控制、安全质量、环境保护和职业健康管理、技术管理、机械设备管理、物资管理、费用结算、资金管理等方面管理失误造成经济损失，给集团公司信誉造成严重影响的，视情节严重程度，对责任指挥部或子分公司予以10100万元经济处罚。第八十五条 违反本办法管理规定，在分包队伍选用、合同签订、工程进度控制、安全质量管理、环境保护和职业健康技术管理、机械设备管理、物资管理、费用结算、资金管理等方面弄虚作假、以权谋私或出现管理失误，造成重大经济损失，给集团公司信誉造成严重影响的，按照集团公司工程项目管理问责制（试行）（中铁三工管2012301号）等办法的相关规定对指挥长或子分公司总经理和相关责任人进行问责和经济处罚。第八十六条 分包队伍未履行合同，使分包工程施工进度、安全、质量、环保、职业健康、文明施工等出现重大问题，影响集团公司信誉的，将分包队伍纳入不合格队伍，三年内严禁使用。分包队伍以索要农民工工资、材料款、工程款等为由围堵集团公司指挥部（经理部）、建设单位、地方政府及其上级机关或在公众场合制造群体事件造成恶劣影响，影响集团公司信誉的，围堵集团公司指挥部（经理部）一次，自通报之日起半年内分包队伍不得在该子分公司承接施工任务；围堵集团公司指挥部（经理部）二次或建设单位一次，自通报之日起一年内分包队伍不得在该子分公司承接施工任务；围堵集团公司指挥部（经理部）三次及以上、建设单位两次、地方政府及其上级机关一次或在公众场合制造群体事件造成恶劣影响，直接纳入不合格队伍，三年内严禁使用，并上报股份公司。发生上述情况由集团公司指挥部（经理部）或代局指收集分包队伍名称、详细地址、营业执照编号、建筑企业资质证号、法定代表人和合同签订人姓名、身份证号码等信息，上报集团公司人力资源部和工程管理部，由集团公司工程管理部下发通报。对出现围堵情况负有责任的子分公司，围堵一次由区域指挥部约谈；围堵两次的子分公司主要领导到集团公司交班；围堵三次及以上或在公众场合制造群体事件造成恶劣影响的在全集团公司通报批评，集团公司将根据影响程度降低其代局指委托管理优先资格。第八十七条 坚持“谁引入、谁负责，谁使用、谁管理”的原则引入、使用、管理分包队伍。分包队伍的引入者、管理者应履职尽责。分包队伍不服从管理或中途退场的，应根据合同约定进行处理，引入者负责协调；分包队伍与集团公司各单位发生经济纠纷进入诉讼程序的，由法律部门牵头，引入者、管理者配合处理。由于引入者、管理者履职不力造成经济损失的，根据损失情况按照本办法第八十五条对引入者、管理者等相关责任人进行问责。第七章 附则第八十八条 本办法由集团公司工程管理部负责解释。第八十九条 本办法自发布之日起试行。原中铁三工2012329号中工程项目施工分包管理办法（试行）和中铁三工管2013341号关于局部修订工程项目施工分包管理办法（试行）的通知同时废止。 - 27 -附件1 收方结算工程数量管理台账收方结算工程数量管理台帐表格编号项目名称：协作队伍名称（合同号）序号里程部位施工项目单位实际数量年月份年月份备注本月收方开累收方开累剩余本月收方开累收方开累剩余施工队（合同号）编制日期： 复核日期： 填表说明：1.实际数量为设计图纸或其变更文件复核后的工程数量。2.此表用于对内收方结算管理，可根据合同确定的结算周期整理，每期应至少反应上期和本期收方情况。 每期台帐应存留备查。附件2 合同封账协议合同封帐协议 合同编号：劳务作业发包人： (以下简称甲方) 劳务作业承包人： （以下简称乙方）根据编号为 的合同，乙方所承建甲方的工程已于 年 月 日 全部决算完毕，工程决算总价款人民币（大写） 。甲方已支付价款（大写）: ，按合同规定留工程质量保证金（大写）： ，经双方核实，所清算的工程数量、单价、总价皆清楚无误，双方对工程决算无任何异议，不存在其他遗留问题。本协议自双方签字之日起生效。本协议一式三份，甲方二份，乙方一份。甲 方： 乙 方：甲方代表： 乙方代表： 签订时间： 年 月 日抄送：集团公司本部各部门。中铁三局集团有限公司办公室 2014年12月4日印发- 29 -