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如何克服职场安全感缺失?

缺乏职业安全感，是现今职场人士普遍的心理困境，加上前两年经济危机和全球经济萎靡的推波助澜，职场人越来越自觉“朝不保夕”，职业焦虑严重。
　　这种不安全的感觉覆盖了几乎所有的职场阶层，如流感一样全线蔓延，势不可挡。立足未稳的新丁担心因为业务能力不足被老板开掉，混迹多年的老鸟担心开罪了上司而被“清洗”掉。做下属，怕被上司斥责能力不足，丢掉饭碗。即使是做到了经理人的位置，公司之间的并购、组织架构的调整或者是公司内部的“政治斗争”也照样会导致权力的“缩水”甚至是职位的丧失。
　　安全感普遍缺失
　　一家知名药企的主管白小姐前月查出患了子宫肌瘤，“但是我的辖区云贵川渝每月至少有一两个地方需要我出差，几乎不可能专门腾出时间来好好治疗，如果你不站好岗，可能马上就有人来顶替你。”白小姐的忧虑是来自于对公司制度的不信任。
　　而“资深”员工张师傅的不安全感则来源于“晚生后辈”的压力。“最近我们公司又来了几个小孩，挺冲的，我仿佛看到了年轻时的自己。”作为4S店的“技能冠军”，张师傅一直抱怨自己工作太多，忙不过来，总想带个徒弟，好为自己分担一下。前一阵，公司刚来几个大学生，张师傅负责带一个，这对他来说本应是件好事，但他却犯了难。
　　“因为是新手，所以对什么都感兴趣，孩子也能吃苦，我带了半个来月已经有点像模像样了。”按说名师出高徒，做师傅的本应高兴才对，可是张师傅心里像打翻五味瓶一样，说不出什么滋味。张师傅隐约感觉，新手带出来，对自己是一种竞争；如果带不出来，不但别人会说自己小气，还会毁了孩子的前途。左右为难、前后矛盾的想法，让他有些郁闷。“都说单位老人吃香，可是老人更有危机感啊！”
　　缺乏职场安全感的影响
　　缺乏职场安全感，一方面，会强迫职场人更致力于自己的本职工作，以巩固自己对这份工作的重要性，这有利于个人在一份职业上取得成绩。但另一方面，如果过于依赖稳定，也可能会使得个人固步自封，阻碍个人的进步和发展。
　　反过来，在工作中缺乏稳定感的员工会更倾向于频繁地跳槽，不利于公司的发展，有时也会影响到个人的信用和发展。
　　一家知名期货公司的资深研发人士C先生，对于期货、股票、黄金等领域的投资都有很深的造诣，经常在媒体上露面，也经常在各种论坛讲座上发表演讲。C先生刚刚从研发总监的位置被提拔为研发中心副总经理。按说新官上任自然是春风得意马蹄疾，但从他的脸上似乎找不到太多兴奋的感觉。“我更关心的是提高自己的投资能力，一旦哪天公司不要我了，我依靠投资仍然能够让自己活下去。”
　　身在其位，但因为对未来的担忧，而使职场人不能与公司利益“一条心”，把更多精力放在对自己失利后的“未雨绸缪”上，这对企业来说，也是隐性的损失。
　　如何克服职场安全感缺失
　　第一，提高自己在专业领域的能力
　　有句老话：“滚石不生苔，转行不发财。”这话指的是无论做什么都必须专心致志，不能这山望着那山高。这话是一位前辈告诉我的。他在一个领域内埋头钻研了十几年，其间有很多同行因为熬不住行业的景气低谷而离开了，但只有像他这样坚持下来的人看到了胜利的一天。
　　第二，提高职业的延展度
　　我们都参与过拓展训练，其中有一个游戏很值得深思：培训师让你尽量把双腿并拢，然后找人摇晃你的身体，你会感觉到很容易就失去平衡；老师再叫你把双腿分开一定的距离，这时你会发现在别人摇晃时保持平衡变得容易得多。
　　这个游戏告诉我们，延展度决定了安全感。对于职场人来说，所谓的“延展”就是专业技能、学识、人脉资源、工作和社会经验等可以给你安全感的东西。
　　这两种方法所揭示的是同一个道理：安全感是自己给自己的，除了让自己更加强大之外，提高安全感并没有其他的捷径。
　　第三，让上司放心
　　如果上司交给你任务以后，还需要他再三提醒如何完成，或者督促你完成的时间，那么上司会因此而对交给你任务无法产生安全感，那你的安全感如何便可想而知。因此，你要让上司随时知道你的行为，知道你的关注点，知道你对他交由的任务的投入程度和进展程度。当上司要求不明确的时候，超额、超质量的完成任务，会让上司对你产生信赖感。上司有了安全感，下属自然会安全。
　　最后，作为企业，要加强沟通，让员工了解企业发展的真实情况；关心员工，鼓励员工；为员工提供援助计划，鼓励员工管理自己的职业生涯规划并及时应对危机；加强员工归属感建设，体现人性化管理。让员工不为未来担忧，全心全意为企业服务，也有利于企业的长期稳定发展。
　　文章来自：《才富》

学费涨了 还读MBA吗？
为深造不得不再多花上7万元，对于公司人来说这可不是一笔小数目，到底要不要去读？
　　对于那些准备今年读MBA的人来说，最近思考最多的大概就是To be or not to be的问题。补习班读过了，钱准备好了，工作和读书的冲突也全安排完毕，在这样周密的计划下却突然被告知MBA要涨价了。
　　今年9月，清华、北大、复旦等多家高校把MBA的价格从不到12万调整到了18.8万元，这样的差距让很多公司人一下子无法接受。
　　MBA在2006年的时候就涨过一次价，不过仍无法减弱公司人对于这样一张金学历的渴望。即使大幅提高学费，院校们也从不担心生源。
　　但对于公司人来说，要不要读成了一件纠结的事。去年复旦大学MBA入学新生平均年龄是27.4岁，之前的一些调查结果显示就读MBA的公司人的平均年龄均不到30岁，对于这群工作时间在5年左右的人来说，18.8万接近或超过他们一年的平均年薪。要拿出这样一大笔钱来投资未知的未来，很多人开始动摇。他们不得不重新衡量一个MBA到底能给自己未来的职业道路带来多大价值，投入这么大的金钱成本是否划算。
　　计划A：大投入期望大回报
　　程凝第一时间听到涨价的时候也觉得难以接受，但在和家人商量之后，她还是选择了多花7万块钱去读。
　　她在一家民营企业工作了3年，一直想进大公司谋求更好的职业发展，却受限于毕业院校太一般。她觉得毕业时自己的路已经走岔一次了，MBA则可以让她的学历发光，成为进入大公司的敲门砖。
　　她的薪水并不高，这次读MBA的费用也需要父母资助将近一半，涨价后的那部分也要靠父母来负担。
　　尽管不断有报告指出MBA毕业生平均薪酬在10万元以上，但这几年拥有这一学历的人也是越来越多，薪酬与之前相比没有明显变化的人也不少。程凝认为这完全取决于个人努力，大投入就要让它带来大产出。
　　计划B：退而求其次
　　有两年工作经验的郭星宇准备脱产读MBA，他希望能借专业知识和MBA同学圈子来实现身价增值。他没有能力支付更高的学费，所以决定退而求其次。
　　在上海很多人选择去考同济大学的MBA，这家院校想涨到14万却错过了时间，维持原价又拥有相对知名的品牌，性价比一下子增高。
　　郭星宇却并没有把同济列入自己的计划，他认为在几家最好的院校涨价时，考同济的人会一下子猛增，录取机会就会减少。同时照今年的形势同济一定会扩招，如此这般教学质量得不到保证。最后他综合了各项因素考虑，选择去读华东师范大学的MBA。
　　计划C：曲线深造
　　“我这半年算是白努力了。”供职于一家500强物流公司的胡启荣沮丧地说，他决定不去读了。作为公司的一位高级经理，他说公司对MBA学历并没有要求，但由于身边很多同事去读，尤其是两个下属也都是MBA，这些坚定了他今年去读的决心。
　　为了通过考试，他花6000元报了MBA培训班。当时他定的最高预算是15万，涨价超出了他可接受的范围。另一个原因是，原本他以为可以积累到很多公司中层的人脉，但同为学员的大部分是工作三四年的人，他看不到MBA的圈子效应。
　　决定不读了，原本计划好的时间就空出来，他现在正筹备去读一个和自己工作相关的在职研究生，或者是去完善相关的财务知识，为以后的升职做准备。
　　韦玮
　　IBM组织及人力资源
　　转型高级顾问
　　C=CBNweekly
　　W=韦玮
　　C：像遇到MBA涨价这种事时，需要综合评估哪些因素来决定自己是否去读？一般来说对充电或者深造付诸多少时间和金钱成本是合理的？
　　W：如果单从财务投资回报的角度看，沃顿商学院的一项研究表明，大部分MBA毕业生希望在毕业后的5年内用年薪的增加值弥补时间和学费的投入。做一个简单的测算，如果A今年的年薪是20万，考虑通货膨胀因素、正常晋升和结构性调薪，平均每年增长10%的话，A若选择2011年至2012年来读两年MBA的财务机会成本会是46.2万。假设A读的是复旦的MBA，假设明年没接着涨价，加上学费的18万，总投资可以粗略算作是64.2万。若选择不读MBA，正常工作的话，2013年至2017年的5年工作时间，共可获得年薪162.5万。如果A愿意读完MBA，2013年毕业然后工作5年，起码要能赚到162.5+64.2=226.7万才能打成平手。如果通货膨胀没有加剧，国内就业形势也没有特别大的变化的话，简单做个回归，MBA毕业后第一年的年薪起码要是35万起了。
　　C：如何理性评估深造能给自己未来带来的回报？
　　W：MBA不同于一般的研究生深造或培训项目，相比后者关注知识获取和技能提升外，MBA还有另外两个关键词：“跳板”和“人脉”。单纯为了薪酬增加而去读MBA的不多，学成归来后表示失望的倒是很多。更多人是为了能实现自己职业发展序列的转换，原先做IT技术的公司人读了MBA之后去做管理咨询了，原先做HR的公司人MBA毕业后去做市场营销了，这样的情况非常常见。再来谈谈“人脉”，这现在也细分了，中低阶的人脉通常和跳板有关，大家用来做职业序列的转换；高阶人脉用来加强和拓展自己的业务，这块职能已经大致转移到EMBA里去了。而低阶人脉又面临Facebook、Linkedin之流的巨大冲击，吸引力日衰。
　　C：一些人因为兴趣而去报培训班，比如学第二外语或是财务，那么因这些技能而转变职业的概率大吗？
　　W：分别分析你现在工作和未来想要获取工作的任职资格模型，如果两者之间的差异仅限于某些知识和技能的话，还是有可能的，只是别把任职资格模型想得太简单了。
　　C：通常什么时候是深造、充电的最好时机？
　　W：充电的最好时机就是快没电的时候，从微观角度看，面临职业生涯的天花板、厌倦现有的工作类型或工作内容、厌倦现有的老板和同事或者供应商、刚经历重大的人生转变等任何需要重新收拾职业生涯状态的时候，都可以通过充电使自己电力十足。从宏观角度看，就是大家都快没电的时候，政府拉闸限电甚至大规模停电、经济衰退、失业率暴增、CPI暴涨等，甚至从美国的一份研究报告看，每年总统改选的时候，MBA申请数也会出现明显增加。

“第一团队”：君子和而不同
他们是一个奇妙的组合。他们所创办的企业在三年内两次登陆纳斯达克。虽然经历了多次人事震荡，但他们却没有分崩离析。在崇尚英雄主义的时代，他们成为了团队合作的典范，被称为“第一团队”。他们就是曾先后创办携程和如家的梁建章、季琦、沈南鹏和范敏。
　　创业四人组
　　1999年3月，在一家上海餐厅，梁建章和季琦决定要做一家网站。其时，中国的互联网热正如火如荼，正如一句话所说，当时的年轻人分为两类，一类已经创办了网站，另一类正准备加入网络大军，梁建章和季琦就属于后者。
　　梁建章是上海人，在初中时曾发明会写诗的电脑程序，被誉为神童，初中毕业后，直接进入复旦大学少年班并在一年后赴美留学。1989年，梁建章在美国佐治亚理工学院获得硕士学位并进入甲骨文公司。最初，梁建章从事的是研发，在一次回国探亲时，他意识到国内存在巨大的商机，从长远看，自己的发展机会还是在国内。于是，结束探亲后，梁建章便决定转型，申请去客户服务部，从事ERP实施工作—如果继续待在研发中心，是不可能去中国工作的。1997年，梁建章通过公司的内部招聘，回到了上海，担任中国区咨询总监一职。
　　季琦是江苏南通人，1985年考入上海交通大学，先后获得工程力学学士学位和机械工程硕士学位。季琦极具商业意识和创业激情，在研究生毕业前夕，就和同学合开了一家电脑公司，做电脑生意。1992年，季琦在毕业后进入上海计算机服务公司工作。此后，他先后任职于几家民营企业。1997年9月，季琦自己创办了公司，取名为“协成”，从事综合布线、系统集成、软件开发等工作，在给甲骨文公司做分包业务时认识了梁建章并成为了好朋友。
　　梁建章和季琦决定要做一个网站，但具体做什么样的网站呢？两人经过了一番思索和探讨。在否定了多个想法后，两人最终确定了方向—旅游网站。
　　在考虑公司做什么的同时，梁建章和季琦也在琢磨扩充创业团队。他们认为，似乎还缺少一个“有钱人”，便想到一个共同的熟人，季琦的同届校友沈南鹏。沈南鹏出生于浙江海宁，7岁时来到上海。和梁建章一样，沈南鹏非常擅长数学，中学毕业后进入上海交通大学数学系，1989年又考入美国哥伦比亚大学数学系。来到美国后，沈南鹏发现自己并不算是数学天才，便决定转行。1990年，沈南鹏从哥伦比亚大学退学，成为了耶鲁大学管理学院的一名MBA.1992年，在毕业后，沈南鹏先后加入花旗银行和雷曼兄弟公司，并在1996年加入德意志摩根建富。沈南鹏早就有参与互联网创业的想法，当梁建章和季琦找到他时，便毫不犹豫地答应下来。此时，他已经是摩根建富中国区的主管和摩根建富董事。
　　开办旅游网站的计划在梁建章等人的讨论中不断成型，但他们很快发现，还缺少一个熟悉旅游行业的人。幸运的是，他们很快就找到了这个人，那就是时任上海大陆饭店总经理的范敏。范敏同样毕业于上海交通大学，1990年，他从上海交通大学管理学院取得硕士学位，并进入上海新亚集团旗下的新亚国际旅行社工作。在1999年，经季琦劝说，决意加入携程时，范敏已经在旅游行业里工作了十年。就这样，性格各异、各擅长一端的四人组成了一个近乎完美的创业团队。
　　“开路先锋”季琦
　　1999年5月，携程正式成立了。梁建章、沈南鹏和范敏并没有辞职，而是利用业余时间参与创业。原因很简单，梁建章等人的创业成本太高了。在创业前景尚不明朗之时，他们没有必要义放弃已有的事业。创办公司的重任落在了季琦身上，而季琦也认为这个任务非他莫属：“反正我本来就在‘海’里，没有什么可失去的。”
　　公司成立之初，钱“烧”得很快，四人最初投入的100万元很快就花完了。季琦联系了IDG的章苏阳，想让IDG投资。经过数次接洽后，IDG答应投资50万美元，占了携程20%多的股份。
　　1999年10月，IDG的50万美元投资到位。此后不久（10月28日），携程旅行网正式上线。和当时大多数网站一样，携程网的定位是“旅游资讯+电子商务”，即为网友提供全方位的旅游资讯，包括旅游景点、旅游热线、旅行社、酒店、餐饮、娱乐、购物、交通等信息。同时，网友也可以在线预订酒店、旅行社服务和机票。
　　虽然从IDG获得了50万美元的投资，但在互联网风起云涌的1999年，这笔钱只能算是杯水车薪，携程还需要第二笔投资。经过章苏阳的牵线搭桥，软银、上海实业、美国兰花基金、香港晨星集团和IDG又为携程投资了450万美元。在确认第二轮投资后，梁建章、沈南鹏和范敏便陆续辞职，全身心地投入到携程的运营。
　　携程成立后一直在寻求赚钱的业务，提高知名度和点击率固然重要，但如果不能赚到真金白银一切都是白搭。携程最初也是全面出击，什么都做，包括订酒店、卖门票、卖旅行团等。经过一段时间的摸索后，季琦等人逐渐发现，酒店订房是一个极具发展前景的业务。
　　在1999年末和2000年初，酒店预订成为了携程主要的业务方向。通过艰辛的尝试，携程和1000多家酒店建立了合作关系，但季琦等人发现，订房并非想象中的那样简单，也不是单纯挖人就能解决问题，便决定收购企业。现代运通、商之行、百德勤和金色世纪成为了携程的首选目标。
　　2000年3月8日，商之行的创始人吴海加入携程，并带来了整个管理层。吴海把商之行的做法复制到了携程，建立了呼叫中心、销售队伍以及酒店谈判队伍，让携程的订房量获得了大幅度的提高。2000年10月16日，携程以几百万人民币的现金，外加部分携程股票，整体收购了现代运通。此时，携程已经成为国内最大的酒店分销商。收购运通则直接决定了携程第三轮融资的成功，让携程拥有了更充足的发展动力。
　　平稳的CEO过渡
　　2001年4月，季琦对媒体表示，“携程的长征已经结束，现在我们的位置是在延安”，这确实是携程真实的写照。携程已经发展到了一定高度，但后面还有更大的挑战。虽然携程已经成为行业的领先者，但其商业模式极容易模仿。和其他主要竞争者相比，携程的订房折扣和服务标准并没有太大差异。如果想保持领先，成为行业的领导者，携程必须完善内部管理，优化业务流程，并建立高质量的服务标准，从而黏住并扩大用户。要完成这一任务，梁建章是一个非常理想的人选—他细腻而富有理性，又拥有丰富的ERP实施和咨询经验，是一个既懂技术又懂管理的多面手。
　　2000年上半年，梁建章和季琦共同担任了一段时间的联席CEO.从2000年年中开始，季琦便改任总裁，由梁建章担任CEO.这是一次平稳的权力过渡，季琦并没有像某些企业家那样，打一场“权力保卫战”，而是从企业发展的需求出发，并尊重董事会的决定。2003年初，季琦在一次演讲中也表示：“我的历史使命在经历了初期的创业，两到三轮融资和收购的准备工作之后，就基本完成了……梁建章很细腻、很理性，而且懂现代企业管理，他管理比我强多了。我是一个好的创业者，但绝不是一个好的管理者。我做事情太急躁，你告诉我结果，我就对这个事情没什么兴趣了。”
　　梁建章并没有辜负大家的期望。在携程时，他提出了一个口号：“像制造业一样生产服务。”为了实现对服务质量的精确控制，从2001年底开始，梁建章将制造企业使用的六西格玛管理引入携程，经过一年多的研究后，从2003年开始实施。在梁建章的带领下，携程将服务流程不断细化，把很多服务分解为可以量化和控制的操作环节，建立了一套完整的管理和业务流程。这些让携程拥有了强大的执行力和服务能力，让其从众多竞争者中脱颖而出。
　　内部管理体系的完善给携程打下了坚实的基础，在做好订房业务后，携程又开始拓展其他业务。2002年5月，携程全国机票中央预订系统正式开通，送票业务覆盖10个城市。2003年10月，携程就建成国内最大的机票预订网络，覆盖35个城市，成为网络订票的领军者。
从携程到如家
　　2001年末，携程已经拥有了每月近10万夜的订房量，成为业界毫无置疑的老大。离开CEO位置的季琦则显得有些“百无聊赖”，他需要一个新的目标来征服，而没过多久，他就迎来了一个机会。
　　在携程订房的后台数据中，梁建章等人发现了一个巨大的商业机会，那就是经济型酒店。有两家没有任何星级的酒店，其客房出租率却保持在90%以上，这两家酒店就是中国最早引入连锁经营模式的经济型酒店—锦江之星和新亚之星。梁建章等人经过论证后，决定进军经济型酒店，而开拓的重任又落在了季琦身上。
　　和订房不一样，开酒店需要巨大的资金。因此，季琦首先考虑的还是合作。2002年中，经过和数个合作对象的谈判后，携程终于和首旅集团达成合作，双方成立了合资公司。在新公司中，携程的股份为55%，首旅集团股份为45%，启动资金为1000万元。合资公司从首旅租下建国客栈15年的使用权，使用携程创造的新品牌进行直营。
　　2002年8月7日，“如家客栈”正式开业，一共有5家店，4家位于北京，1家位于上海。有人认为，进军酒店业是携程准备多元化的开始。有人则认为，季琦是被投资人踢了出来。面对质疑，季琦根本没有心思去回应。而在如家创建初期，梁建章、沈南鹏等人也从不就如家发表任何评论。
　　为了更好地学习经济型酒店，季琦几乎住遍了锦江之星，对房间大小、配套设施、餐饮情况等进行了全面和详细的了解。为了更好地体验消费者的需求，季琦甚至从高档社区搬到了地下室，住了将近一年的时间。
　　如家从一开始就很“上道”，它进一步降低了前身建国客栈的价格。不但通过携程、艺龙等订房中心进行销售，还与各公司签订合作协议。此外，如家还学习携程的经验，建立了电话和网络预订中心并发放“家宾卡”，保证了客源的稳定。虽然如家也走过一些弯路，但总体上发展得非常顺利，成为了经济型连锁酒店业的一匹黑马。
　　在如家飞速发展的同时，携程迎来了发展过程中的一个里程碑，那就是上市。美国东部时间2003年12月9日，携程旅行网在纳斯达克股票交易所正式挂牌交易，并成为美国资本市场三年来首日表现最好的IPO.
　　毫无疑问，沈南鹏在携程上市的过程中发挥了重大作用。作为携程的创始人，又具有8年投行经验，沈南鹏成为了携程和投资界沟通的最好的桥梁。沈南鹏的作用不仅仅体现在融资、路演等环节。更重要的，是携程成立之初和发展的过程中，沈南鹏为携程上市设计出了清晰的路线并打下了扎实的基础。例如，携程很早就建立了符合上市要求的薪酬委员会。作为CFO，沈南鹏也雇佣了大量的会计人员，以确保携程符合《萨班斯-奥克斯利法案》的要求。
　　如家“分家”
　　2004年8月5日，在上海，如家举行了两周年的庆典仪式。在庆典上，CEO季琦宣布，如家要在3年内发展到100家（在当时，如家已经拥有了41家连锁酒店）。就在庆典仪式结束不久，百安居中国区营运副总裁兼华东区总经理孙坚接到了猎头公司的电话，对方希望他考虑的职位是如家的CEO.
　　如家正处于关键时期，季琦也干得不错，为什么要找人替换季琦？从诞生之日起，如家就显示了不同寻常的发展速度。如家的董事会认为，虽然从2002年到2004年年底，如家的发展速度相当惊人，但必须前瞻性地看问题。当如家制定出100家连锁酒店的目标时，新的发展形势便对管理人员提出了新的要求。公司真正面临的问题是酒店发展到200、300、400家店时该如何管理。
　　为了让如家更像一家连锁公司，董事会决定从连锁业寻觅人才，这才找到了孙坚。经过数次考察和洽谈，孙坚决定接受邀请，在2005年春节前夕正式加盟了如家。而季琦则再次体现了一个创业家的风度，虽然如家就像自己一手养大的孩子，但他还是从大局出发，尊重董事会的决议，离开了CEO的位置。
　　在孙坚的带领下，如家的运营标准越来越标准化。标准化不仅体现在硬件、服务、流程上，甚至随着如家的壮大，如家在酒店的改造上也逐步实现了模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可以在众多改造方案中随意挑选某号方案做客房、某号方案做大堂，即使酒店开到300家、500家，也不用一个一个地画设计图。
　　2005年对于如家而言是一个重要的年份，在孙坚的带领下，如家发展的势头更为迅猛。而另一方面，被称为“四重奏”的创业团队也发生了重大变化。在孙坚加盟前夕，季琦离开了如家，并出售了携程的全部股份。随后，季琦成立了力山森堡（上海）投资管理有限公司。2005年8月，沈南鹏也并出售了携程的全部股份，成为红杉中国基金的创始及执行合伙人。
　　创业团队的变化并没有阻碍如家的发展，北京时间2006年10月26日，如家正式在美国纳斯达克交易所挂牌上市。梁建章、季琦、沈南鹏和范敏这四人创造了在三年内，所创办的企业两次登陆纳斯达克的记录。
　　君子和而不同
　　两次创业改变了梁建章、季琦、沈南鹏和范敏这四人的命运。当实现了理想和财务自由后，每个人都拥有了更多的选择。继季琦和沈南鹏离开后，梁建章也选择了离开。在2006年1月23日，梁建章辞去了CEO一职，留任董事局主席，此后他常年游学美国，过上了一种简单而纯粹的生活。季琦在2005年创办了汉庭酒店，这个永不停歇的创业者又一次开启了新的旅程。既拥有投行经验又拥有创业经验的沈南鹏成为了一个“天生的投资者”，作为红杉中国基金的创始及执行合伙人，他试图挖掘出更多的携程和如家。范敏则继续留在携程，担任CEO一职，在他手中，携程需要继续保持稳步的增长。
　　正像《论语》中所说，“君子和而不同”。对于梁建章等人而言，“和”可以解读为拥有共同的创业理想；而“不同”则可以解读为两层含义：一是性格、特长、兴趣上的差异，二是每个人的见解和追求不同。但在共同创业的过程中，四个人都互相尊重，建立并遵守游戏规则，最终取得了共赢。
　　这是一个崇尚英雄主义的时代，但梁建章等人却为我们树立了一个团队合作的典范。
　　他们依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定，并取得了持续的成功。因此，他们无愧于“第一团队”这个称号。