浅析缺货成本 钱丹维14109118 一、缺货与缺货成本 我们把客户想要.docx

浅析缺货成本
钱丹维 14109118
一、缺货与缺货成本
我们把客户想要的产成品的数量在客户需要的时间和地点不可得称为缺货。“供应链中导致缺货的主要原因有如下：①零售商和供应商缺乏通过协作为消费者提供优质服务的经营理念，导致缺货率高并长久存在问题。②运营和采购之间的沟通不畅是导致缺货的关键原因，当然这在管理上也可视为“沟通制度缺位”问题。③我国快速消费品供应商的物流和订单交付服务质量有待提高。④零售商配送中心的运营能力尚不成熟，甚至成为供应链瓶颈。⑤对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量。⑥后仓管理和内部物流管理不善。”【1】
缺货成本是指由于库存供应中断而造成的损失，包括因原材料供应中断所造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失以及上市销售机会的损失。当企业内部某个部门得不到全部订货时，叫做内部缺货；当企业的客户得不到全部订货时，叫作外部缺货。
外部缺货（我们讨论与产成品有关的缺货）会发生下列四种可能的情况。“这四种结果按照卖方期望和成本影响从好到坏依次如下：1、客户等待直到商品可得 2、客户延迟订货 3、卖方失去一次销售机会 4、卖方失去一个客户。从绝大多数企业观点来看，理论上讲，第一种情况（客户等待）没有成本，这种情况和很可能发生在产品替代性非常低的情况下。因此，缺货成本将导致下述三种情况发生：
1、延迟订单。延迟订购缺货产品的企业会为额外的订单处理和运输支出费用。除了正常的定期补货处理，这种额外的订单处理还要跟踪延迟订单的移动。由于延迟订单通常是小批量运送而运费通常较高，客户往往要承担额外的运输费用。同时，卖方可能需要为延迟产品运送较长的距离。此外，卖方可能需要使用更快和更昂贵的运输方式运送订单。
2、销售丧失。大多数企业发现尽管一些客户可能会选择延迟订单，但是也有一些客户会选择其他的供应商。换句话说，大多数企业具有生产替代产品的竞争者，并且当一个供应商没有某种产品时，客户奖项另外一个供应商订货。这种情况下，缺货导致了销售丧失。卖方的直接损失是缺货产品的利润损失。另外，我们还需注意，①除了利润的损失，我们可能要承担进行初始销售的销售人员的销售成本。销售工作被浪费，这是一种机会损失。是否将这种成本包括在内取决于企业是否在销售中使用销售人员。②在有些情况下确定销售丧失的数量可能是困难的。例如，许多企业通常通过电话接受订货，客户可能仅仅是询问一种产品是否有货而没有详细说明想要多少。如果产品缺货，客户再不说明数量，卖方就不会知道销售丧失的数量。③估计某一特定产品的缺货将如何影响其他产品系列的未来销售是困难的。企业应当分析不同存货水平下预期的缺货数量。
3、丧失客户。第三种因缺货可能发生的情况是失去客户。也就是说，客户永远转向了其他供应商。失去客户的供应商就失去了未来的收益来源。估计缺货引起的客户丧失是困难的。”【2】

二、预期缺货成本
为了制定有关存货持有量的明智决策，企业必须确定如果发生缺货的预期成本，即如果缺货发生，企业将损失多少钱。首先，要确定缺货可能带来的后果，包括延迟订单、销售丧失和丧失客户。其次则需估计其缺货成本。
针对第一种缺货问题情况，我们能够通过分析额外的订单处理和运输支出估计延迟订单成本。如果客户总是延迟订购缺货产品，那么卖方应当利用这种分析来估计缺货成本，并且应当将这种成本与持有过量存货的成本进行比较。
另一种计算缺货成本的方法是计算每一种后果的支出或利润损失，然后计算单个缺货成本。为了便于讨论，假设70%的缺货导致延迟订单，每个延迟订单需要的额外处理费用是6.00元；20%的缺货导致该产品的销售丧失，这种损失相当于20.00元的利润损失；10%的缺货导致失去客户或损失200.00元。总影响计算如下：6.00*70%=4.20（元），20.00*20%=4.00（元），200.00*10%=20.00（元），总和=每一缺货的预期成本=28.20（元）既然28.20元是企业通过防止缺货能够节省的，那么只要持有额外存货的成本少于28.20元，企业就应当持有额外存货来防止缺货。
企业可以利用这些数据评价两个或更多的物流系统方案。对每一种方案，企业需要顾及可能的缺货数，并用预期的单个产品的缺货成本乘以这些数量。这是一种将缺货成本包含在整个决策过程中的方法。

三、降低缺货成本
1、与供应商相关
提高内部系统数据精确度，规划数据集精确货品供应时间，改善供应商关系，对供应商进行评估。以Eli Lilly公司为例，他们的采购要求95%的供应商及时送货，使用MRP系统来确定买什么，什么时候买，和怎么买。他们把系统中的交货时间分为采购交货时间和安全交货时间，同时要求供应商提供交货时间，若有任何配送日期发生变化，则立即修改系统中采购订单的到期日，以此提高准确度。【3】
在消费者至上的今天，供应链上的企业应该明白，他们之间的关系已经从对手演变为合作者，相互之间应建立信任机制，共享信息，采取标准化的合作流程，实现共同的利益，达到双赢。如今，大部分的国外大型企业都实现了信息化管理，信息共享，如沃尔玛超市，允许宝洁公司访问公司内部系统，随时了解宝洁产品的销售情况，并进行及时的补货。为了更好的实现企业的长远利益，加强供应链上企业的整合势在必行。
2、与采购相关
确定经济合理的采购批量，优化采购渠道，提高采购产品的合格率，并且选择最优运输线路和工具，提高采购效率，防治发生缺货，而造成缺货成本增加。 如海尔集团的BBP采购平台的网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
3、与库存相关
“采取非单一渠道和多样化的库存策略，与上下游企业结成战略联盟，加强协作和信息共享，提高信息的透明度和真实度，及时、准确地了解对方的供需情况，提高对不确定性的预见能力，最大限度地减少和消除库存短缺现象。”【4】
① 合理确定库存量。对于有些医院用品，缺货则可能危及生命，因此其对于
产品服务水平（要求的供货可能性）则必须是100%。因此，计算出合理库存量至关重要。
②寻找有效的库存管理和策略，在减少库存总量的同时降低缺货率，传统的策略有ERP、JIT、有效客户响应ECR等。在新型的库存管理策略有共担风险策略，集中库存策略与分散库存策略，供应商管理库存策略，协同计划、预测和补给货CPER等。其中，以共担风险为例。“共担风险用于以产品族的方式管理面向订单的组装和生产方式，尽量提高产品和零部件的共用性。例如，某企业的产品有2500种电器，其工厂在菲律宾，仓库在美国洛杉矶，要为全美国的订单地区供货。它存在的问题是一方面经销商和洛杉矶的仓库存在着库存极高的现象，另一方面又经常常出现缺货现象。解决的办法是在菲律宾仅生产共用性部件，然后将它们运送至美国洛杉矶的仓库，在仓库内和附近建立最终组装线，根据实际客户订单进行最终产成品。这样，就有效地解决了高库存和缺货状况。”【5】
③建立安全库存。“安全库存是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不可测变化，销售与生产的数量和时机不能被准确地预测而设置的一定数量的库存，是为了防止不确定性而建立的库存。安全库存的建立，可以解决缺货问题，在顾客需求波动较大情况下，有能力持续供应，在生产不平衡情况下，可保证生产的正常化。企业决策者应根据企业的实际情况与数学方法确定最佳安全库存。”【6】

【参考文献】
【1】 供应链视角下的缺货和品类管理 赵杨 中国商贸 2004.1
【2】 供应链管理.物流视角 小约翰.兰利 电子工业出版社 2010.1
【3】 物流与库存管理手册 鲍勃.多纳斯 电子工业出版社 2003.12
【4】 供应链上的缺货风险和库存控制 陈兵兵 陈军军 物流技术与应用 2005.10
【5】 物流成本管理 赵忠玲 冯夕文 经济科学出版社 2007.10
【6】 企业缺货问题的探讨 董丁丁 企业管理 2009（34）

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