某公司营销团队建设培训课程.docx

融源印务有限责任公司

营销团队建设

二Ｏ一二年十二月

目录

销售团队管理
1. 销售经理的角色定位及职责
2. 组织及管理销售团队
3. 培训及辅导销售团队
4. 激励销售团队
5. 销售团队业绩管理

大客户管理及发展系统
6. 重点客户组合分析（十步骤）
7. 重点客户分析
8. 重点客户销售
9. 重点客户销售后勤支撑系统

1. 销售经理的角色定位及职责
1.1 评估销售管理技巧:
1. 对企业目标的理解
2. 对全局销售策略的理解
3. 对不同市场细分销售战略的理解
4. 将销售战略传达给销售人员
5. 帮助销售员制订各自市场和区域的销售计划
6. 为销售员规定目标
7. 与销售团队建立和谐的关系
8. 指导和训练销售员
9. 协助销售员开发新客户
10. 察看销售员的客户访问计划
11. 帮助销售员根据潜力对客户分类
12. 评价销售员的客户报告
13. 为销售员提供适当的市场信息
14. 确保销售员得到激励
15. 对销售员进行经常性评价
16. 将业绩管理体系与公司和地区目标联系
17. 招聘优秀员工
18. 有完善的销售后勤支撑系统
19. 将销售团队的想法与管理层定期进行交流
20. 针对每个重点客户有1年战略营销计划

1.2 关注最重要的职责，掌握发展动向
十大主要职责:
1. 战略与目标
2. 营销策划
3. 招聘
4. 组织
5. 培汌
6. 激励
7. 分析及预测
8. 实施
9. 控制
10. 建立系统、流程

1.3 行动与目标
销售活动（36％）
o 与推销人员进行客户访问
o 亲自向客户推销
o 处理问题
o 根据客户的特殊需要进行决策

人事活动（20%）
o 培训推销员
o 建立业绩标准
o 策划和举办销售会议
o 为推销员提出解决问题的建议
o 招聘和选择新的推销人员
o 修订区域销售的具体规定
o 评价薪资项目
o 预测所负责的区域未来的人员需求

营销活动（18％）
o 分析销售数据
o 向推销人员传达公司的信息
o 消化管理方面的知识和信息
o 总结管理中销售和客户信息
o 评价竞争形势
o 预测所负责区域未来的销售情况
o 评价区域市场占有率以及销售人员的区域协作情况
o 建议进行价格、交货、安排、宣传品的调整或者建议开发新的产品
o 管理广告和/或其它非销售的宣传活动

管理活动（18%）
o 管理外地办事处
o 记录
o 同不满意的客户打交道
o 撰写地区运作中各方面情况的报告

财务活动（8%）
o 分析销售费用数据
o 控制存货成本
o 控制各办事处运作成本
o 关注地区中与利润有关的费用倾向
o 制定预算
o 对地区所需要的其它费用支出提出建议
1.4设定优先顺序
帕罗特法则：20%的时间产生80％的收益
有效利用时间的秘诀在于有所侧重和有所取舍，意思是说你要知道哪些事情能带来最大的收益。分别从你的上司，你的潜在客户和你自己的角度来看一下你的五件回报率最高的事情是什么，根据几个角度确定哪些事情从整体上讲对你回报最高。

1.5每周进行规划，实现目标
每周计划指南
目标（这个星期中我希望完成的事情）
1.6 销售经理工作流程:

工作
执行情况: (优、良、普通、差)
1
清楚企业策略、目标

2
分析:
o 行业、市场
o 客户
o 竞争对手
o 自身: 团队、产品、服务、流程

3
定立团队销售目标 (上司批准)

4
销售计划:
o 产品、服务、捆梆
o 定价
o 促销
o 渠道
o 人员
o 客户分类、针对每个重要客户做计划

5
实施团队销售:
o 招聘
o 分工
o 培训及学习
o 激励
o 客户访问、建立关系、发掘需求、收集讯息
o 客户建议书、技术方案、报价、投标
o 展示、示范、测试
o 合同签定
o 项目施工
o 服务

6.
控制:
o 分析销售数据
o 追踪实施效果、客户意见
o 及时反馈、调整
o 处理客户问题、投诉
o 确保质量、售后服务
o 信用管理
o 建立系统、流程、支撑系统，好让销售队伍自动化
o 业绩分析、管理

2. 组织及管理销售团队

2.1 销售人员的招聘

最好的销售人员的特点:

o 勇于承担风险且具有创新精神
o 有很强的使命感
o 对解决问题的兴趣大于销售的兴趣
o 将顾客视为合作伙伴
o 将遭受拒绝视为有价值的信息
o 在会见客户之前总是在心中排练一遍
o 全面地研究客户/调查客户
o 态度和蔼、与下属讨论商量
o 让新客户感到好奇

超级销售人员同样具有：

o 销售场合中地感召力
o 很强的幽默感
o 优秀的计划和准备能力
o 精力旺盛
o 遭到拒绝时能保持坚韧和冷静

员工招聘

销售人员的三个基本素质
每个专业的销售人员都具有以下三个基本特点
1． 他或她的性格很适合销售
2． 他或她了解产品和客户
3． 他或她懂得销售技巧

招聘销售人员

在对职务申请者进行面试之前，最好知道究竟想要什么样的人。所招聘的员工应具备的知识、技能和性格。

2.2 团队分工:

o 市场细分:
o 企业类别:
o 行业
o 地域
o 产品需求
o 团队成员能力、协作
o 跨部门合作: 技术、营销、客服
o 资源

2.3 传达战略和标准

o 关系
o 信任
o 目标
o 计划
o 行动
o 成绩

工作标准:

向业务员定下及传述的标准是什么?
时间运用

管理、发展客户

产品知识

客户方析

业绩目标

业绩报告

销售费用

服务水平

2.4 销售目标的设定:
目标：

一般定立的目标:
o 提高整个地区的销售量
o 比去年的销量提高一定百分比
o 提高特定客户对特定产品的购买量
o 在特定细分市场中提高总销量或某种产品的销量
o 整个区域范围内减少一定的费用
o 新客户数量
o 将不同级别的客户升级
o 降低客户访问的成本

预期目标:
一个成功的销售人员必须:
o 不断地补充自己的潜在客户源
o 衡量潜在客户以确定他们是否合乎客户的标准
o 研究每个预期客户的需要
o 为潜在客户的问题提出解决方案

业务员必须进行以下投入:
o 每周、每月最低客户访问量
o 每周、每月最低预期客户数量
o 每周、每月预期客户转变为真正客户的最低数量
o 其它:
s 给客户: 技术方案、客户建议书、展示、示范、测试等

2.5 销售人员的时间控制

每周访问安排:

销售人员
需要进行的访问
已经进行的访问
日期
公司
拜访方式
目标
结果
将要采取的行劲
下一访问时间

增加销售人员时间的途径:
o 减少计划访问量，特别是B级和C级客户
o 减少外出和等待时间
o 减少平均访问时间
o 减少不用于销售的时间
o 利用电话、Email

3. 培训及辅导销售团队

3.1 了解团队

为什么销售人员需要培训?
销售人员的不足之处：

o 89％的被调查者说销售人员不了解他们的产品；
o 88％的被调查者说销售人员在销售过程中不出示产品，他们销售的好像只是价格；
o 85％的被调查者说销售人员不能领会他们的意思；
o 82％的被调查者说不会从相同的销售人员或公司再次购买，因为他们受到了“忽略”和“不重视”。另外，一个对福布斯五百家公司的调查显示，许多的推销员甚至对他们所负责的区域根本就不加以组织计划；
o 83％的销售人员不知道销售访问的适当时间长度；
o 77％的被调查者不懂得利用电脑来进行时间和地区管理；
o 72％不制定每个客户的利润目标；
o 63％不懂得运用既定的行程安排模式；
o 54％对他们的时间利用情况不会加以有组织的分析；
o 51％不知道对于客户来说，最经济的访问量是多少；
o 30％不进行访问安排；
o 25％没有一个根据客户潜力将客户进行分类的体系；
o 24％不设定客户销售目标；
o 19％不使用访问报告系统。

3.2 知识请单:

市场知识
公司知识
产品知识
是什么？
例子：位于区域中前20%的预期客户的名称和地址
例子：公司有关客户服务的政策
例子：了解公司最主要的五种产品的具体作用
来源:
在哪里？

获取:
怎样得到？

时机:
什么时候开始学习？

证明:
我们怎样知道他们已学到了这些知识？

3.3 指导团队

指导的五个步骤：

2．获得反馈
1．技能观察
3．示范

4．准备

5．复习

步骤一：观察
指导就是要使人的技能得到提高。如果你在指导某人，你必须首先确定这个人对销售过程有一个大体的理解。这样，你必须观察这个过程，观察这个人的这项技能的实现应用情况。
在对此人的客户访问进行观察时，不要参与到访问中。这个销售员必须事前知道销售经理不会介入到访问中，这一点很重要。同时销售经理也必须明确，他充当的是一个教练的角色，他的目的是观察。

步骤二：得到反馈

从销售人员那里得到反馈的最好的方法就是问他们以下三个问题：
1． 这次访问的目的是什么
2． 你打算怎样达到这个目的
3． 你认为，访问过程中发生了什么

在提出这三个问题时（包括“为什么”），让你的销售人员分析他在销售场合中的角色。在这个人全部核实了他的答案之后，教练就可以针对那些他不理解的地方以及那些购买者没有显出兴趣的地方进行专门指导。
当销售人员回答这些问题时，你可以随意地问这些的第四个问题，为什么？为什么销售人员制定这样的目标？为什么他选择了这个方案？为什么他认为这个方案会成功？为什么他认为购买者会对这种销售方式感兴趣？

演练并不一定非要成功。重要的是，销售人员理解在销售过程中他和购买者的相互关系。如果示范不成功，顾客没有购买，那么教练与销售人员一起回顾这个面谈过程。看一下是哪些地方导致顾客不愿购买以及为什么不愿购买。许多时候，比起一切顺利的情形，这更可以突出强调销售过程中某个环节的重要性。
步骤三：示范
其他人对这些技巧或过程的实际演练，对于想要学习的销售人员很重要。这样，他（她）就可以仔细观察这个过程，尤其是注意那些他（她）所不理解或不熟悉的地方。

1． 设定访问目标
2． 制定行动计划并说明计划的根据所在
3． 与销售人员一起共同完成访问
在示范过程中，教练应该：

访问完成之后，教练和销售人员应该进入步骤二中的反馈过程。

步骤四：准备

在这一环节中，选出下一个访问对象，教练让销售人员
设定目标
制定行动计划并且说明为什么他觉得这样的计划能够奏效

对于一些访问，准备过程可能只需十分钟，有些访问则可能需要一两天。销售人员应该在书面上写出目标和行动计划。

步骤五：复习

在最后一个步骤中，教练察看这个目标和行动计划并且与销售人员讨论。这里，同样，教练应该问“为什么”。
让销售人员解释他的总体方案。如果有些要点没有涉及到或者想法不大恰当，你可以问一问他这样做的结果会是什么。这时，你可以扮演购买者，从一个顾客的角度来与他进行分析。
不要试图使销售人员完全按照你的想法去做，让你的销售人员对他自己的做法有信心。如果没有效果，你可以再重复这五个步骤。

3.4 指导模式

在每次访问之后，用下面的方法来指导销售人员
1． 确定销售人员认为自己在访问中做的最好的以及应该改善的地方。
2． 如果必要的话，指出你所观察到的销售人员在访问中的长处和不足
3． 帮助销售人员想清楚访问过程中出现的所有问题，这样他可以思考适当的解决方法
4． 在销售人员实在不能想出解决办法的时候，给他们一些建议
5． 在做其它访问之前，让销售人员进行销售技巧应用练习。

大销量/小销量
你为指导过程分配时间的多少决定于销售量的大小，在一个较小的交易中，你只需要做和检查——也就是说，观察访问过程并进行反馈。在一个较大的交易中，你应该关注三个步骤：计划，做，检查。一定要用足够的时间来帮助销售人员做出访问计划。

3.5 销售之后的问题

第一阶段：用于销售面谈刚刚结束之后的问题:

你的第一件事就是要知道销售人员对这次访问的感受和想法，并且看一看这个销售人员是否有一些重要的事情要说。
你对这次访问有什么感受？
你觉得它进展得怎么样？

如果销售人员问你觉得他做的怎么样，这样回答他：
我们回忆一下访问过程，看看发生了些什么？
你当时对这次访问有什么感觉？

也就是说，让他自己去分析。

访问之后，销售人员可能感觉良好，也可能感觉不好，觉得一些事没办好或者归咎于购买者。竞争或者公司没有给他足够的支持，或者是其它因素。这时你一定不要对这些感受作出反应。你的反应只会导致他的抵制和抗拒，除此之外一点用也没有。在销售人员把他的情绪发泄完之后，你提议你俩一起分析一下是哪个地方出现了问题，为什么会出现问题。

第二个阶段：目标是什么？计划是什么？发生了什么？
向销售人员提出这些问题，这可以使他开始对自己的行为分析。说起“我本来的目标是……”可以使他回忆自己在访问过程中的表现以及导致的结果。运气好的话，从中也可以得到一些有价值的观点来。如果没有，继续尝试第三阶段。

第三阶段：为什么？
为什么？这样的问题是很有用的，但是它既可以是客观中立的，却也可能让人产生防御心理。如果你问某人：“你当时为什么会那样做呢？”就会使他产生抵触的情绪。他会解释：“我这样做是因为……”但是这对于学习和提高一点好处也没有。

问这样的为什么：
你觉得客户为什么那样说？
为什么顾客会那样反感？
你觉得顾客为什么会反对呢？

“为什么”的提问能够促使销售人员进行冷静的分析，因为你是针对购买者，而不是销售人员。

如果一个销售人员对你的某个问题或结论产生了抵触，那么这样说：“正如我在开始的时候所说的，我怎么想并不重要，重要的是你怎样看，你怎样分析这件事……所以让我们回来分析分析这件事……”

3.6销售会议
作用:
o 培训
o 沟通
o 经验交流
o 激励
o 解诀问题
o 介绍新产品

会议内容:

o 行业知识
o 市场/客户知识
o 竞争对手分析
o 产品知识
o 研究客户需求
o 客户服务
o 客户分析
o 演练展示
o 准备方案
o 销售技巧
o 改进流程
o 其它

会议方式:
o 展示
o 集体讨沦
o 分享成功心得
o 案例讨论
o 角色演练
o 提出改善意见

知识与技巧：测验表

销售知识及技巧
请在适当地方打圈：

对我的工作的重要性：
3、非常重要
2、普通重要
1、 不重要
能力：
3、我知道我能胜任
2、我知道我只算做得普通
1、我需要改善

4. 激励销售团队
4.1 重要手段:
o 让员工感到自已的工作很重要
o 认可成绩
o 培养挑战感和成就感
o 激励个人的进步和发展
o 培养对工作结果的责任感
o 创造发展的氛围
o 回报团队

4.2 六大要素:
o 业绩要求
o 积极强化并因人而异
o 建立和谐的关系
o 理解销售人员的观点
o 自已做出榜样
o 不接受较差的表现

4.3 一些建议:
1． 做一个成功领导，为每一个销售人员规定工作目标以及期望成果
2． 鼓励参与决策制定和目标设定
3． 鼓励个人发展并为此提供机会
4． 让工作保持趣味性和挑战性
5． 让工作满意度与效率联系起来
6． 回报初学者，就因为他们在学习
7． 公开交流
8． 鼓励团队成员参加销售竞赛
9． CEO（首席执行官）参与激励方案
10． 设计灵活的激励方案
11． 同样重视长期和短期销售目标，对能够维持长期客户和建立新客户的工作给予奖励
12． 向你的团队推销激励方案的好处。
13． 不要对较差的表现给予奖励，而是指导，训练和咨询。

4.4 建立一个表现出色的团队的五种方法:
1． 让他们有一种使命感
2． 给他们清晰可行的目标
3． 经常给他们客观的反馈和认可
4． 奖励他们的业绩
5． 给予他们及时的支持和帮助

4.5 站在销售人员的角度考虑问题:

一件销售工作的完成与销售人员满意自己的金钱，认可或发展需求的容易程度有很大关系。为了了解团队的工作环境，你应该花一些时间站在他们的角度考虑问题。

4.6 如何对销售团队激励因素进行评分:

4.7 销售竞赛

无效的竞赛:
o 例行公事: 每年一样，没有新意
o 竞赛的条件对某些销售人员或区域有利 (不公平)
o 不考虑销售支持员工
o 设有与公司策略联系起来
o 设有与公司培训联系起来

成功的竞赛:
o 有专责小组
o 符合实际的目标
o 设计竞赛之前，分析目前的市场、销售目标
o 设计一个吸引人的主题
o 公布请楚规则
o 让人激动的奖品，有新意的
o 竞赛结束之后，尽快宣布结果
o 评价竞赛的有效程度，以备将来参考

5.销售团队业绩管理
5.1 业绩管理的特点
有效的业绩衡量应该是：
o 持续的: 长期的跟踪业绩
o 先发制人: 不能坐等问题的出现
o 灵活的: 制定基本的规则，但是可以进行调整以适应领域、市场、顾客或个人生活的变化。
o 个人的: 给予销售人员重要的反馈

5.2 评价推销员和销售经理

在设计你的评价方案的时候，记住在评价销售人员和销售经理时要使用不同的标准。
销售人员的主要职责:
l 销售交流
l 关系销售
l 客户管理
l 信息收集
l 分析
l 目标瞄准
l 建议
l 购买中的磋商
l 确认
l 维护/保证

销售经理的主要职责:

l 设定目标
l 评价潜力
l 销售规划
l 目标市场营销
l 区域管理
l 招聘
l 指导
l 培训
l 激励
l 评价
5.3 评价整个销售流程:
l 目标细分市场
l 预期客户
l 早期的联系
l 研究需求
l 提出解决客户问题的方案
l 确认销售
l 确定目标市场
l 接触预期客户
l 开发
l 协作
l 确认销售
l 保证
l 开发新客户

5.4 什么是销售业绩

销售业绩不只是“数字”而已。应当适当的评价体系，你就能够衡量销售人员对公司的贡献——或者是不足。下面这个故事说明了为什么综合评价要求你不能只看结果，要看全过程。

Joe martin 曾在XYZ公司做过五年的销售代表。销售人员的薪资是基本工资和提成的组合。在过去的三年中，joe 在每个区域的销售业绩都超过了目标的50％。因而，他也一直是销售人员中收入最高的10％之一。但是，近距离地看一下joe负责地区域，可以发现其中好几个干扰因素。他看起来只是关注区域中能带来最高额利润的部分客户，不惜损害其它客户。具体的说，这个销售代表只是重视购买量大的，稳定的客户，他很少进行预期客户访问，更不会为小客户浪费时间，尽管这些客户以后的购买潜力还未确定。还有一点，Joe 只销售那些营业额最高的产品，但是遗憾的是，这些生产线往往是整个公司中利润最低的。从任何一种标准来说，Joe 对销售管理层的意见从来都是不很重视。如果你跟他提及这些事情，他的回答通常是：他们总抱怨什么？我不是推销人员中为公司赚钱最多的一个吗？还是在同一家公司，Arlene Summers 在过去的两年中任区域销售代表。她的达成交易（销售工作中重要的一部分）的技能并不十分引人注目，每年只能勉强完成定额，今年是否能达到目标还未可知。但是，在区域中的客户关系和服务方面，她明显地优于销售团队中其它的人，她每次都能够及时地并且很友好地解决客户问题，长期受到客户好评。尽管Arlene是否能达到公司本年度的目标还未可知。但是，在区域中的客户关系和服务方面，她明显地优于销售团队中其它的人，她每次都能够及时地并且很友好地解决客户问题，长期受到客户的好评。尽管Arlene是否能达到公司本年度的目标还未可知。但是因为本公司业务的特殊性质，这些新客户至少在几年之后才能给公司带来可观地利润。

5.5 衡量的方法:

衡量努力程度:
为了衡量一个推销员地努力程度，你需要关注以下因素：
1 每天的访问量
2 每1个客户的访问情况
3 每个新客户地访问情况

衡量区域潜力:
为了确定销售人员是否实现了区域的最大潜力，你需要衡量:
o 区域大小
o 每个客户的销售潜力

衡量成果:
l 每个销售人员为公司贡献的利润
l 评价贡献率
l 每次访问地平均贡献率
l 现在地销量与过去销量的比值
l 现在每次访问的销售量

其它衡量成果的方法:
l 客户渗透率＝已进行交易的客户/所有的可能的客户
l 新客户转化率＝为进行过交易的客户数量/客户总数
l 客户流失率＝已进行交易的新客户数量/预期客户总数
l 客户的销售成交比率＝销售量/订单数量
l 订单取消率＝取消订单数量/订单总数
l 时间投资收益＝总利润/时间成本

其它有用的指标:
其它四个成果衡量指标:
l 目前的销售与预期销量的比值（目前销量除以预期销量）
l 目前客户平均销量（销量除以顾客人数，衡量每个区域的成果）
l 实际客户人数与预期顾客人数的比值（实际客户人数除以预期客户人数，衡量每个区域中的相对努力程度）
l 销售成本比率（销售费用/销售成果，衡量相对努力程度）
收益:

衡量销售访问:
l 对于现有客户的访问数量
l 对于预期新客户的访问数量
l 每次访问平均花费时间
l 销售介绍的时间
l 销售时间与非销售时间的比值
l 每种客户类型的访问次数比率
l 每天的访问

衡量销售费用:
l 销售访问平均成本
l 费用占销售额的百分比
l 根据客户类型
l 根据产品类型

衡量团队业绩:
收集到衡量团队业绩所需的所有数据之后，将它们放在一起进行评估，一个数据不足以做出一个结论。

非销售衡量工具:

非销售时间评估:
l 对预期客户进行的电话访问
l 给预期客户所写的信件
l 提出的建设方案
l 广告的策划
l 解决的顾客申诉数量
l 服务访问
l 收回的逾期未付帐款

5.6 自我提高和培训评估

销售人员的自我提高措施:
进一步自我提高的建议措施:
作为销售经理，你需要采取哪些措施协助销售人员自我提高工作:
公司采用的提高销售人员业绩的措施:

5.7 进步潜力评估

利用下表来评价每个销售人员的进步潜力。在会议上公布你的评价结论，发掘销售人员的进步渴望并制定职业发展计划。

o 这个销售人员是否愿意到其它地方去工作？
o 他是否愿意到其它的销售区域工作？
o 现在他应不应该被考虑升职？
o 他是不是将来一个可能的升职人选？
o 如果是，这个销售人员将会被考虑升到哪些职位？
职位：_______________________________________________________________
*什么时候考虑？ （现在还是六个月之后还是一年之后）
*如果这个销售人员现在并不符合升职的条件，但是是将来可能的人选，他需要*进行哪些工作才能满足升职的标准？
*销售人员表现的总结:（包括强项和弱项）
*这个销售人员与他的同时相比怎样？
前25％ 中上25％ 中下25％ 后25％

5.8 团队服务评估

有效的年度评估会议

与关键客户一起举行年度评估会议。一年中应该有一两次与关键顾客会面，看一看各种事情的进展情况。在一个随意交流的环境中，销售人员可以和顾客讨论行业状况，经济气候及预期，竞争者的优势和弱点等等。
这种年度会议或半年会议是一个很好的机会，用来1）加强关系2）寻求反馈3）引进新产品4）规定将来的方向
每个评估会议都是不同的，但是以下几点注意事项却是普遍适用的，根据它们来策划一个有效的会议。

1. 如果可能的话，安排一个早餐或午餐会，吃饭往往可以让人们感到放松，创造一个随意的气氛。
2. 选择一个适于开会的地方。光线要好，要有一个大桌子，不要出现在饭后有人赶你们走的情况
3. 邀请较有影响力的客户参加你们的会议。如果有两个购买者，一定要让两个人都参加会议
4. 准备必要的表格讨论上一年的销售情况，准备必要的文件，用它们来说明你的有关行业趋势、产品等的结论或意见。
5. 会议时间要足够长，一个小时的时间可能会太紧了。
6. 组织你的讲话，合理分配时间，介绍过去的情况，询问有关业绩、质量和满意度等的问题，询问客户的经营情况和将来的打算，介绍一些新的东西。
7. 给你的客户足够的讨论时间。问那些没有限制的可以自由回答的问题，鼓励他们说出自己心中的各种想法
8. 通过行动和言语表达出你的服务承诺，以及你的建立长期的良好的互利合作关系的愿望
9. 评估和讨论之后，介绍一种新产品、服务或是一个新的营销设想，你也可以给他们提供一个特别折扣，或是促销组合，感谢他们花时间和对你的公司业务的支持。
10. 除了那些较为直接的和明显的，挖掘深层次的机会和需求，关注前景，同时也关注具体细节。
11. 如果合适的话，向他们索要推荐信或证明信，你现有的客户基地是最好的新客户来源。

5.9 衡量客户保持力

顾客保持力是对公司产品或服务质量的重要的衡量依据。大多数公司，一般来说，每年流失10％到15％的顾客，要知道，建立新客户的成本是维持现有客户成本的六倍，所以公司对于这件事可不能大意，现有客户的保持与新客户的建立要同样重视，要具有同样的优先顺序，看一下这个数据，在许多行业中，5％的提高顾客保持力平均来说可以85％地提高长期业务量，其它的原因还包括：

l 长期客户一般来说每年的订单都会增加
l 对长期客户进行服务较为容易，因为双方比较熟悉，有问题的地方都已经解决了
l 长期客户愿意为持续的优质的服务支持额外费用
l 长期客户是最好的推荐新客户的来源

5.10 业绩评估的后续工作
有效的后续工作不仅可以帮自己纠正不合适的行为，也可以让自己与员工保持密切的关系，有利于以后的指导项目的顺利开展。

5.11 衡量顾客满意度

给出定义
对于公司来说，保持的意思是什么？定义脱离可能会更容易一些，不管怎么样，你都需要想办法来量化顾客的行为，生产厂家可以根据记录的数据和年产量，销售周期越短，你对顾客了解得越深入，那么定义工作就越容易。
跟踪顾客
这需要创建一个体系进行客户跟踪。
为长期的利益而努力
不断地采集数据，并每年或每半年一次进行分析。
找到要本原因
如果与去年的顾客保持率相比较，发现今年的保持率有所下降，那么赶快寻找原因所在。从客观上找原因，不要依赖于对客户态度的调查结果，这些太主观了，一个较为准确的信息来源是正在流失的客户，问问他们为什么不愿再从你的公司购买，多数人会很愿意告诉你你在哪方面让他们感到失望了。询问的同时，调查一下你的竞争对手是如何把顾客吸引过去的，将这些信息反馈给销售人员，情况会有所改变。
制定保持目标
没有一个公司可以100%地保持客户，不管你怎样做，有些顾客还是会流失掉的，也许他们只是在你促销期间因为价格的原因才购买的。所以你需要分析资料，决定一个可以接受的流失率水平，然后设计一个方案，利用公司的优势、克服不足，吸引合适的客户类型。
了解竞争者保持率的信息
看一下同竞争者相比，你的公司的保持率水平怎样，你可以对那些同样从竞争者那里购买的顾客进行调查，从而估计出他们的保持率。
改变，衡量，跟踪，重复
在产品质量和服务质量有所改变之后，你需要跟踪衡量进展的情况，必要的话，再采取其它的措施。

5.12 服务审计的过程和必要性

诊断业绩问题

个人、机构和环境因素
激 励
技 能
个人能力
期 望
业 绩
诊断和纠正

能够找到问题的根源所在
能够找到问题的根源所在但是不值得去解决
不能找到问题的根源所在
解决这个问题
别在意这个问题

或者

解雇这个员工
5.13 形势和措施
5.14 被动销售和主动销售
被动销售的特征
s 只对顾客明确说明的需要作出反应，不考虑顾客这样做的原因
s 只在顾客询问时，才提供相关的信息和服务，也就是说只按顾客的要求做
s 严格遵从习惯，章程、体制以及顾客指定的程序
s 接受基本的决策标准，购买动机和价值体系，没有任何疑问

主动销售的特征
s 发掘顾客的真正需求，不管顾客是否非常想满足这个需求，甚至顾客自己都不知道，也不管这是否让推销员自己受到欢迎和好评。
s 以需求为导向的建议，不管顾客是否提出，不管这个建议是否容易实施，主动的推销员从心里面真正为顾客考虑，试图最好地满足他们的真正需求，而不管顾客如何看待他们的做法。
s 同样地，接受顾客的标准，购买动机和价值观，同时努力地使顾客了解自己的真正需要。

5.15 典型的销售人员的特征

消极型销售人员
s 总是“很忙”
s 接受传统的观念
s 缺乏个人的和职业发展培训
s 工作流动性很大，属“三年换入个工作”的类型
s 不管标准如何，业绩总是中等偏下
s 只关注成本和短期收益，不愿为长期投资
s 不了解自己所处时代的真正的经济状况

适应型销售人员
s 只想要今年比去年更好
s 对那些极少遭到客户拒绝的，能得到同事和管理层较大支持的产品的销售感兴趣
s 对个人和职业发展偶尔感到有兴趣
s 对实施公司的项目缺乏热情
s 在规划和主动销售时，喜欢口头承诺，而不考虑承诺实现的具体代价
s 害怕区域焦点和运作的变化
s 觉得“只要大家合作的话，就一定能取得进步”

预见型销售人员
s 积极地寻求自己所在区域的市场机遇
s 重视规划、营销、区域和时间管理
s 收集、分析和交流信息时，很有组织性
s 与顾客一起进行方案的合作规划和实施
s 积极参与行业和社团活动
s 致力于提高自己的个人和职业技能及区域潜力
积极型销售人员
s 过于关注现在和将来的市场地位
s 完全根据规划工作
s 关注重大的事
s 发现顾客需求的趋势
s 为公司和客户带来变化
s 善于内部营销：帮助公司根据市场的变化来调整产品和服务
s 主管所在区域的市场潜力
5.16 业绩绩问题的根源
销售人员是否知道这个问题会导致的结果
是
否
制定明确的业绩标准，并清楚地转达给团队
销售人员是否知道他没有达到哪一项标准
是
否
经常对他们的业绩作出明确的、可信的反馈
业绩的失败是否不在销售人员的控制之中，例如，市场上突然变动、油价上升或纸价上升
否
是
排除或抵销不在他控制之中的负面因素
问题的原因是否缺乏知识或技能
是
补充和强化知识和技能的不足之处
否
问题的根源是否缺乏积极性
是
调整奖励和惩罚方式来激发积极性
5.17 解决业绩问题

纠正量化的结果
5.18 有效的业绩评估
业绩循环
业绩评价包括三个过程
目标设定

业绩评价
持续的反馈

(行为变化)

s 成果
s 薪水
s 优势和弱点
s 将来的发展
s 行动规划
s 培训
5.19 有效的业绩评估元素
一个积极有效的业绩评估应该：
s 聚焦于具体的目标和标准、精心计划
s 之前持续地进行反馈、以将来业绩为导向、以事实为依据、强调积极的一面
s 巧妙地传达、对成果时行表扬肯定
s 用事实说话、表扬成果
6. 重点客户组合分析（十步骤）
与顾客发展客户关系的主要原因是:
· 减低风险
· 合理回报
假如我们投资时间、精力、金钱去和我们的客户发展更亲密的关系，这个客户能否带来更高利润?
典型的客户团队结构
技术支援及维护
销售

业务及行政支持
营销
研发
客户服务
财务

重点客户经理
销售客户经理
销售客户经理

销售客户经理

供应商

以上只是团队建设和大客户开发与管理的一部分，具体的操作还要根据具体情况开展工作，产品上市和市场推广需要后续跟进补充。