NPS新生产方式.docx

ＮＰＳ新生产方式
课程代号：QS9025-2

深圳德信诚经济咨询有限公司
Shen Zhen Quality & Satisfy Business Co. LTD

ＮＰＳ
＝ Ｎew Ｐroduction Ｓystem

ＮＰＳ的思想观念：

² 彻底消除浪费
² 一个流生产方式 -- 就是用最小的单位来生产,这是最理想的
² 恰好适时(Just In Time) -- 在必要的时候生产出必要数量的必要东西的生产方式
² “后工序主导”的生产原则—前面的工序只要生产后面工序取走的东西和数量就行了

利 潤？

售價 = 成本 + 利潤
利潤 = 售價 - 成本
成本 = 售價 - 利潤

─── 就数学的意义来说,以上三个式子是完全相同的.但就企业经营的思想来说,却是大不相同.以下举例说明.

售价 = 成本 + 利润
生产成本是100元,利润定为成本的20%,即20元,售价就定为120元.此种思想称之为“成本主义”,这种产品大都是属于独占性的商品较多,消费者没有选择的余地,要不要买随您便,也就是所谓的卖方市场,这种市场未来将愈来愈小.
利润 = 售价 - 成本
商品的市场售价是100元,现在的成本是90元,那么利润就是10元.市场的售价若竞争降到95元,但是成本仍在90元,或也降到88元,所以利润也跟着降低了.所以利润就取决于市场售价的高低,此种思想方式称之为 “售价主义”.
成本 = 售价 - 利润
公司的目标利润是20元,现在市场的售价是100元,那么目标成本就是80元.如果市场的售价降到90元,但目标利润仍然是20元,因此必须加倍努力将目标成本降到70元.这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式,称之为“利润主义”.新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力.
利 潤？

成本 = 材料 + 人工 + 设备 + 管理费用

─── 材料是由外面买进来的,也有一定的市场行情,同业间买进相同的材料,价格理当不会有太大的差异.因而,材料的价格也就如商品的售价一样,都不是企业内自己可以决定的,而是受到买方市场的影响.
如此一来,要降低成本,就必须从企业内部所能牚握到的部分──人工、设备及管理成本的降低作为改善的对象.企业要赚取更多的钱,就必须要将人工、设备及管理上的浪费彻底地消除.
七 種 浪 費
─── 凡是不會賺錢的動作就是浪費
u 等待的浪費
u 搬運浪費
u 不良品的浪費
u 動作的浪費
u 加工的浪費
u 庫存的浪費
u 製造過多(早)的浪費

浪费之一:等待的浪费
等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸置疑的.而会造成等待的原因通常有:作业不平衡、安排作业不当、缺料、待料、质量不良……等.
另外一种等待是NPS特有的见解,就是“监视机器”的浪费,有些工厂买了一些速度快,价格高的自动化机器,为了安心或其它原因,例如:排除小故障、补充材料等,通常还会另外安排人员站在旁边监视.所以,虽是自动设备,但仍需人员在旁照顾,特称之为“闲视”的浪费.

浪费之二:搬运浪费
搬运是一种无效的动作,大部份的人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何作下一个动作?(存在这种想法的不在少数).就因为如此,便有很多人默许它有存在,而不去消除它.有些人想到用输送带来的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗.,但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来.
搬运的浪费若分解开来,又包含反置、堆积、移动、整列等动作的浪费.
通常造成搬运浪费的主要原因是,工厂布置采用批量生产,依工作站别集中的水平布置所致,缺乏NPS流线生产的观念.

浪费之三:不良品的浪费
产品制造过程中,任何的不良品产生,皆造成材料、机器、人工等的浪费.或者必须修补及选别都是额外的成本支出.NPS的生产方式,能及早发掘不良品,容易确定不良的来源,从而减少不良品的产生.

浪费之四:动作的浪费
要达到同样作业的目的,有不同的动作,那些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要的反转的动作?有没有必要有反转的动作?步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作……等,若规划得好,有很多浪费的动作皆可被消除哩!

浪费之五:加工的浪费
在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的,若是仔细的加以检讨,你将可发现,又有不少的浪费,等着你去改善.

浪费之六:库存的浪费
在存货管理中有一句名言即是「库存是必要的恶物」,听起来是矛盾的话,既然知道库存是不好的,可是郄又认为是必要的,真是无可奈何.然而在NPS中,却大胆的说: 「库存是万恶的根源」.这是NPS对浪费的见解与传统的见解最大不同的地方,也是NPS能带给企业很大利益的原动力.
要如何消除库存,NPS中几乎所有的改善行动皆会直接或间接的和它有关.为什么将库存认为是万恶之根源,而要想尽办法来降低库存?是因为库存会造成下列的浪费:
² 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费的动作.
² 使先进先出的作业困难.
² 损失利息及管理费用.
² 物品之价值会减低,变成呆滞品.
² 占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费.
另外因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失,NPS认为库存会隐藏问题点,而问题在NPS中被认为是宝藏,问题如果能不断的被发现解决,则利益便会不断的产生.而库存会隐藏问题点,而造成下列的结果:
² 没有管理的紧张感,阻碍改善的活性化:;因为库存量一多,机械故障不会马上有大的影响,故对策可以慢慢来,不良品产生也一样,对策可以慢慢来.同样的,换模时间也永远不会排在优先解决之列,而变成没有什么需要了.
² 设备能力及人员需求的误判:由于库存量的存在,设备能力不平衡时也看不出(库存越多,越不容易看出来).人员需求是否过剩,也无法了解.
到底为什么要有库存量,最大的理由是“怕出问题”──机器故障怎么办?不良品产生怎么办?换模时间太长怎么办?是不是怕一部分(一台机器)出问题,就影响整条线或是工厂呢?于是乎为了不使影响扩大,即使问题出现了也不会对大局影响,便建立了库存,如此一来,库存便成了必需,众多的问题也被隐藏了起来,所有进步,赚钱(发现问题,解决问题就是赚钱)的步调自然的变慢了.
无怪乎在NPS中会称库存为万恶的根源,绝对不允许它存在,如果现在已经有了库存,也要想尽一切办法,将之降低,以至于零库存.
(注:零库存的零并非指数学上的“完全没有”库存的意思,而是“尽量减到最少的必要程序”的库存.)

浪费之七:制造过多(早)的浪费
制造过多或提早完成,在NPS中被视为最大的浪费.
NPS所强调的是要“适时生产”,也就是必要的东西在必要的时候,做出必要的数量.此外都是属于浪费.而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间.
为什么NPS以为制造过多(早)是不容许的浪费,因为:
² 售价(货)-利益=成本
而这售货必须是顾客要买的东西才会产生,假设客户只要100个,而每个1元,若我们生产了150个,这售价就不会是150元,因为多余的50个并没有买出去,仅是变成库存,因此利益也就无从产生,换句话说,多做是浪费了.
² 它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已,并不能得到什么好处.
² 它也会把“等待的浪费”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生而使之永远的存在下去.
² 它会使制程彼此间自然而然的积压了在制品,其结果不但会使制程的时部变长(无形的),而且会使现场工作的空间变大,机器间的布置彼此的距离变长,这些在不知不觉不中,将逐渐地吞蚀我们的利益.
² 它也会产生搬运、堆积的浪费,并使得先进先出的作业产生困难.
制造过多是浪费,制造过早同样也是浪费,但为什么有很多工厂会一而再的制造过多与过早呢?最大的原因在于他们不知道这是一种浪费,反而以为多做能提高效率,提早做好能减少产能损失(不做白不做,机器还不是一样停着?).这是一种极讽刺的误解,然而又有多少人能够真正的了解呢?
若以另一个方式来说,认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失,那是见树不见林的看法,因为真正利益的产生是从售货而来而不是效率与产能.为了赚取更多的效率与产能而销售量并没增加,那么仅是增加了库存量.因此,NPS强调,绝不可以用任何理由来制造过多(早),因为它是一种浪费,如此做绝对是划不来的.

流线化生产方式

NPS的流线化生产方式,是依产品别将机器设备依制程加工顺序,一部紧接着一部连接起来的方式来布置.此种布置方式称为“垂直式布置”,所以生产线的区域名称,一般是以产品别来称呼:例如:螺帽生产线、螺栓生产线、小螺帽生产线等等.此种方式就称之为流线化生产.
此种方式,因为制程衔接在一起,前制程做完一个产品,就可即刻流到下一制程继续加工,以迄完成整个加工为止,所以制程之间没什么搬运距离,也没什么在制品,因此在制品数量可以大幅降低,生产空间也跟着减少了. 不良品一旦发生了,就可即刻被发觉出来,而且很容易地被确认出由那一台机器、那一个作业员做出来,对不良品的消除更有帮助,消除了一大堆的浪费,劳动生产力自然就提升上来了.更重要的是,制程时间大幅缩短,更能满足市场需求弹性变化的要求.

流线化生产的八个条件
工厂的生产技术可分为两种基本技术:一种是制造技术亦称为固有技术;另外一种就是管理技术,亦称为连结技术.固有技术就是指制程本身的制造、加工或装配的技术,产品就是由材料开始,经过不同的制程的制造技术,才能完成.而为了提高管理的绩效,就必须依赖管理技术,也就是连结的技术.
就NPS的改善来说,固有技术的改善是非常重要的,但是连结技术的改善更是非常必要.因为,传统上,大家对固有技术的改善就非常重视,也投入许多心血,当然其进步也是满大的,
条件一:单件流动
流线化生产的条件,首先是由单件流动开始的.单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个,将制品经过一个个的加工制程而做成成品.这件工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循.而NPS生产技术,则是基于一种种彻底杜绝浪费的思想与技朮.为了要杜绝浪费,就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题.而这也就要经由单件流动的方法来达到,也就是说,单件流动是一种将浪费“显现化”的思想与技术.单件流动并不是要立即改变生产线的布置方式,而是先在原有的机械设备及布置方式之下,依单件流动的方式做做看.那么就能将迄今为止由于批量生产而见不到的搬运上、设备大型化的浪费浮现出来,以此做为改善及建立流线化生产的起点.
像这样,若想将各条件在工作现场中,爱一实现的话,设备及产能的平衡是必然会面对的问题.然而,不管怎么说,最大的关键仍在于人的意志.设备若不能动,不能达到生产量时要怎么办?像这样的固定观念必须扬弃.在推动流线化生产之前,意志的坚持到底,就是能否推动成功的要点.
组成一个示范改善小组,在指导老师的协助下,从事改善的活动.小组的成员,是由来自不同部门单位的中坚干部组成,并且以改善对象的生产单位的主管,来担任小组长,以便能彻底实施.
为单盒,单盘、单片等小单位数量的方式来生产,然后再逐渐朝单件流动方式来努力.
全数检查的做法必须要建立在生产在线,同时由作业人员做自主检查.不可以生产的人在一个地方,检查的又由另外一个人在别的地方做.
只有采取加班的途径,如此就会造成成本的增加及管理的困扰.不要采用直线的动线,而应采用逆时针回转的动线
(1) 人员的安定
(2) 机器的安定
(3) 品质的安定
(4) 物量的安定
(5) 管理的安定
一般工厂谈到标准作业,马上就连想到生产在线的每一个制程或每一部机器的操作顺序说明书,这种说明书在NPS内也有使用,称之为作业标准指导书,
标准作业涵盖的范围较为广泛,是包含整条生产线机器设备的布置情形、制程加工的顺序、物流的流向、标准在制品的设定、作业人员的配置状况、作业人员的动线等.以具体内容来说是包含了标准作业票、标准作业组合票、产品别加工能力表、作业指导书、以及作业要领书,这些表格的说明,往后会介绍.
标准作业主要是要看现场作业人员的动线是否每一次都是同样的路径而定;换句话说,是否有规律性及重复性.
改善人员安定的第一个动作,就是要将“标准作业”与“非标准作业”分离出来,各指定专人负责不同的作业内容.一般是以在线的作业人员来担任“标准作业”,另外准备一个人,专门线外负责人员来担任“非标准作业”,的工作内容.
产距井间的定义,是以市场一天或一个月有确定订单的需要数,除以作业员一天或一个月的有效工作时数而得.
所谓有效工作时数是指一个作员上班一天的时间扣除每天朝会、休息、吃饭及打扫时间的实际工作时数.举例来说,从上午八点上班到下午五点下班为止,上班时间共为九小时,若每天朝会五分钟,上午休息一次十分钟,中午午餐三十分钟,下午休息十分钟,最后打扫五分钟,那么一天的有效工时就是八小时了.又假设现在市场每天的需要量是一千台,那么产距时间就是八小时除以一千台,所以每台为28.8秒.也就是,生产线应当要每隔28.8秒生产一台出来,如此一天结束之后就可以达到市场的需要量了.
NPS的理念就是不过量生产,也不建立库存.许多人都能够明了这个理念,但是,实务上在生产现场里,到底该如何做才能达到这个理念呢?关键就在于产距时间.
所谓作业顺序是指作业者在生产加工时,从材料幵始到成品为止次第变化的过程,包括加工物品的传送,机械的上料、下料,及作业者作业顺序的时间流向.所谓作业顺序是指作业者的动线顺序,不是物流的顺序.所谓标准手持品是指为了使生产活动能够重复地持续生产下去,而必须拥有的生产制程内的在制品,正在机械内加工的物品,也是属于标准手持品的一部分.生产在线若缺少了标准手持品的话,生产线就会中断,形成停线的现象.
标准作业票包括整个生产线机器配置、加工物流的顺序、作业人员作业顺序的动线及配置、标准手持品的放置位置及数量、质量检查、安全注意事项以及产距时间等信息,而非单纯的机械布置图而已.
主要是用业观察、分析、记录一个作业员的作顺序过程;所以,必须依照该作业顺序记录,并记上作业内容、作业时间,及产距时间等信息.
产品别加工能力表主要是用以分析、掌握每一制程机器的生产能力.要分析出人的时间、机械的时间,换模、换线的时间,以及设备的可动时间.
少人化益于人员的安定
笔者在工厂现场指导NPS改善活动时,常碰到的一个问题就是:“我们劳力不足,产量做不出来”.但是,经过现场巡视一周后,笔者所给答案都是“人太多了,所以产量做不出来”.一般人乍听之下,都反应不过来,以为我是在幵玩笑.其中主要的原因就是,传统生产方式浪费了太多人力在搬运、找寻、取放的动作.根据实务经验,每一家传统式工厂,在这一方面所浪费的人力,至少有30%以上.另外一点,就是“少人化”的认知不足，当然也就不知该如何做少人化了．
当然，我所说的“人太多所以产量做不出来”,看似幵玩笑的一句话,其实是别有所指,那是指劳动生产力太低的缘故.劳动生产力的定义是指一个工人平均一天的生产量,或是类似的表示方法.在数学上的表现方式就是分子是每天的总生产数量,分母是生产在线的人员总数.工厂要进小,要能持续支付员工的薪资,要能永久生存下去,生产力的提高是一个必须持续追求的目标.
在以往,物资缺乏,生产什么都能卖得出去的卖方市场时代,只要将生产量尽量做得愈多愈快,就是提高生产力的最佳方法.作业的方式也刻意地予以细分化,机械式地重复做一小项的工作内容,以提高作业者的熟练度,进而提高产量.所以,作业人员的配置也都是固定化,晕就是大量生产的时代.
时代在变,环境也在变.国民所得增加,生活水平也跟着提高,每个人都在强调个人的生活质量,追求个人的品味.此时,同样的物品,大量需求的时代已经过去了,而迈向多品种、少量、短交期的时代,也就是消费市场导向的时代.在这种市场导向的时代,生产的数量完全要由市场的需求来决定,换句话说,生产的数量不能再像以往一样漫无止境地生产愈多愈好,而是有一定的限量.
在这种生产数量有限制的条件下,生产力的提升就必须以减少分母的人数来达成.一般人所想到的减少人数的方法,大都是斥资机械化或自动化,这种花大钱的自动化或机械化,并不是最好的方式,有时又会增加了太多的产量,远超出市场的需要量.
为了要能对应生产量的少人化,必须要抛弃单一制程操作、定员制人员配置的观念,而建立多制程操作、非定员制的配置方法.所以,少人化的实现就必须先抛弃大量生产时代的固定观念.
实施少人化的基础条件,就是生产线要先流线化,然后使作业员能够从事多项制程的操作,抛弃传统的一个制程一个人操作的固定化观念.
多能工就是一个作业员能够操作二种以上不同制程的工作技能.培养多能工的主要目的,不是为了那一天有人请假时,有替代的作业员可以使用,而是为了要能做到少人化的境界,来提高生产力,并使生产的物资顺畅.
教导多能工讲求技巧
多能工的养成也可以小集团活动的方式来运作.要以工厂整体釆推动,相互竞争,以带动全厂现场作业员学习与从事多能工的气氛.为什么要这样做呢?因为,一般人都喜欢安于现状,不愿意冒险,一件工作已经做了一、二十年,工作的细节都很熟悉,闭着眼睛做都没问题.现在,要求这些老手再重新学习其它的技能,完全像新手一样,不要说学习吸收的能力较差,最主要还是心理上的障碍.无法再以老大哥的老手身分,来教导其它的年轻小伙子,而且又要跟他们一样去学习.所以,打从心底就会想出各种理由、借口来抗拒.
因此,首先必须要排除这种“老手抵抗症候群”,不仅课长、经理,也应包含总经理在内,全公司每一位员工,都要创造出学习与实施多能工的气氛和环境.多能工的实施,一般可依下列的步骤进行:
步骤一:组成多能工培训小组
一般是以小集团改善活动的方式,编成多能工推进小组.如果工厂内已经有此类活动的话,那就更方便了,只要将多能工的培训列为改善活动的主题即可.
步骤二:依制程别调查作业员的技能现状
多能工化实施之前,首先要调查作业员的制程别的技能.一般常见的表示方法是以是及否来表示;有的要表示更详细的程度别,也可分为五种程度如下:
程度一:完全不会.
程度二:事前准备好的话,就能操作.
程度三:仅给予指示,大体上能够做出来.
程度四:除了例外作业,都会操作.
程度五:完全能独立自主操作.
步骤三:善用多能工训练计划表,并设定各作业者的目标
依据步骤二对每一位作业者的技能现状调查之后,就可以制定目标.要将现状与目标用简单易懂的方式表现出来,让每一位作业员和管理干部,都能很清楚明白技能训练的计划与实绩.
步骤四:有效地利用加班时间,安排多能工训练的进度表
各个作业者的目标设定之后,就要安排训练进度表,以如期达到目标.一般为避免影响正常的生产活动,都利用加班的时间,安排进度表来训练作业员.
步骤五:定期表扬,提高意识
为了让全体员工,体会到公司对多能工推展的重视与关心,最好每周一回或每二周一回,定期地对多能工化实施的状况,在朝会或夕会中发表报告.对落后目标的作业者要加以检讨并厘订改善对策.以小组的力量业带动多能工的推展,比个人来推展,效果当然好得多.
此外,谈到多能工的教导,方法也必须讲究.教导技巧不佳,学习的效果也就差了,学习的时间也就变长.
教导的顺序如下:
顺序一:现场干部自己先在作业者眼前,示范做一次.
顺序二:说明作业要点.针对作业过程,特别指出该注意的地方.例如,会影响质量,或要注意安全以及标准手持量的规定等等.
顺序三:当场检讨、反省,当场训练.一发现有不正确的地方即须当场检讨、纠正及反省,以利沟通及了解.
动作改善的二十个原则
要使作业人员的动作质量符合不摇头,不转身及不插秧动作的三不政策,就必须改善动作的方法.虽然同样一项工作,每个操作者都有同样的手脚等身体部位,然而其作业效率却往往高低悬殊.因此,科学家、工程师与科学管理者乃对人体的操作状况加以研究分析,以寻求最经济有效、省力省时的动作方式.
在此必须特别注意的是,吾人所以特别强调最经济有效一词,并不是要求作业人员的动作加速或者加班,不是用嘴巴喊着“快点!快点!”的无效而又惹人反感的方法.而是研究一种用力最少、疲劳最少、既舒适又能达到最高效率的途径或方法,因此,科学家的研究范围就着重在寻求使操作人员舒适的工作场所布置,以及省时的工作方法,设法将作业人员的疲劳减低到最低.动作改善原则,就是经过这样的研究、实验,实施所获得的宝贵经验的结果.
动作改善原则,可分为三大类二十项.即:
一. 有关于人体运用方面之原则,共有八项.
二. 有关于工作场所的布置与环境之原则,共有六项.
三. 有关于工具和设备之设计原则,共有六项.
详细之二十项原则,将依上述三大类顺序,逐项说明.
有关人体运用原则----
原则一:两手同时幵始及完成动作.
原则二:除休息时间外,两手不应同时空闲.
原则三:两臂之动作应反向同时对称.原则四:尽可能以最低级动作工作.
人体的手动作可分成下列五个等级.
等级一:以指节为运动枢轴,手指为运动部位,动作范围为手指之长度.
等级二:以手腕为运动枢轴,整个手掌为运动部位,动作范围为手掌之长度.
等级三:以手肘为运动枢轴,整个手的前臂为运动部位,动作范围为前臂之长茺.
等级四:以肩膀为运动枢轴,整双手臂为运动部位,动作范围为整双手臂之长度.
等级五:以腰部为运动枢轴,整个上身含手臂为运动部位,动作范围为整双手臂及上身弯腰或转腰之长度.
原则五:尽可能利用物体的动量
原则六:连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳.
原则七:弹道式运动较轻快动作宜轻松有节奏
原则九:工具物料应置于固定处所.
原则十:工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处.
原则十一:利用重力食料,愈近愈佳.
原则十二:利用重力坠送.
原则十三:适当之照明
原则十四:工作台椅高度应适当舒适
原则十五:尽量以足踏、夹具替代手的工作
原则十六:尽可能工具合并使用
原则十七:工具、物料预放在工作位置
原则十八:依手指负荷能力分配工作
原则十九:手柄接触面尽量加大
原则二十:操作杆应尽可能减少变更姿势.
不过量生产、不过早生产、不生产库存品
(一).故障的损失
(二)换模调整的损失.
(三)瞬间停机的损失.
(四)速度的损失
(五)不良的损失
(六)幵机的损失
没有救火的观念
如果是流线生产的方式,不同制程之间没有库存品存在,只要其中一部机器设备故障,整条生产线也要跟着停止下来,损失当然更大了,自然而然地大家就会有救火般的修护行动.
NPS所强调的是全员生产保全(Total Productive Maintenance)也称为TPM,有它独特的地方,也是使生产在线机器稳定的要诀.为什么称为保全而不称为保养呢?因为保全可以完全表达出我们的改善目标是要保证、保持机器设备于安全、安定的状态.此外,特别强调全员的参与,也就是要打破作业员负责操作,维修员负责保养的界限,而立二者共同负责保全的责任感.
预防保全:预防故障的发生.
改良保全:没有故障或改良成容易保全.
保全预防:一幵始即导入不需保全的设备设计.
事后保全:一有故障发生,即刻修理.
五.自主保全
自主保全,顾名思义就是自己使用的设备要自己守护.具体而言,是自己去做设备的日常点检、给油、备品更换、修理、异常的早期发现及精度的检查等工作,就像是保护自己的小轿车一样.
早期的设备简单大都是作业员自己做保全,然而随着科技发展,设备日趋复杂化及大型化,专业的维修部门逐渐成立,造成现在“我是操作者,你是维修者”的分离意识.好像设备的好坏是属于维修部门人员的事,与操作无关,这样的做法并无法将故障及不良消除掉.
全员生产保全是要依据每日与设备接触的作业员所做的自主保全釆消除故障不良.也就是当自己备的主人,自己要去保全.所以,守护设备就是作业员工作的一部份.那么我们期望作业员能做那些保全的工作呢?自主保全详细的内涵可分成七个阶段来进行,每个阶段要确实做好,上司要每一个阶段亲自诊断确认,合格之后才能往下一个阶段进行.
阶段一:清扫点检
阶段二:源头对策
阶段三:基准作成
阶段四:总体点检
阶段五:自主点检
阶段六:维持管理
阶段七:彻底实施
不制造不良品不流出不良品不接受不良品
生产切换的型态
型态一:模具、刀具、夹具及治具的切换
型态二:基准变更的切换
型态三:装配生产零组件、材料的切换
型态四:制造前的一般准备作业
快速切换的思想步骤
快速切换的主要着眼点是要减少切换时生产停顿的时间,此种停顿的时间愈短愈好,至于切换时所耗用的人工时间是否能够减少,就不是主要的重点,当然如果切换的人工时间也能够减少,那最好不过了.
为了减少切换的时间,必须依据下列的思想步骤,循序渐进,按部就班来进行.
思想步骤一:内外作业分离思想步骤二:内作业转移外作业思想步骤三:缩短内作业时间思想步骤四:缩短外作业时间思想步骤五:迈向零切换
快速切换的法则
掌握了前述快速切换的思想步骤之后,所碰到的最大困难就是如何缩短内作业及外作业的动作时间,以下几个法则若能确实做到,就能达成目的了.
法则一:并行操作法则二:手可动,脚勿动法则三:使用道具不用工具法则四:与螺丝不共戴天之仇法则五:不要取下螺栓、螺丝法则六:基准不要变动法则七:事前准备作业妥当
管理:
管理这二个字可以用咱们中国人最喜3欢的拆字釆说明之.管字上边竹字,下边是官字,官者,干部也,管理的首要条件就是必须要有人来管理,而且必须拿着竹鞭釆督导下属.可是管理者要凭什么来督导下属呢?总不能凡事随着自己的喜好釆判定.不可以有只要我喜欢,有什么不可以? 这种没有章法、没有根据的观念,完全只凭个人之喜恶来督促属下,否则就不是管理了.
所以,管理必须要有理,依理行事.理字在企业界的管理具体来说就是指标准、目标、计划.要管理好就必须要先设定标准、目标,确立计划.这个就是管理循环的计划阶段,然后交付属下执行,称之为执行阶段.在执行的过程,管理者必须将实际执行的成果与进度和原先目标或标准相比较,以发掘是否有偏差的地方,这就是“查核”的阶段.查核之后发现有问题的地方,就必须要由属下自己研讨改正,这就是“处置”阶段,然后再依据处置的对策重新厘订新的目标或标准或计划.这样重复不断的计划、执行、查核、处置的管理过程就称为管理的循环.
管理的英文“Manage”,来谈管理的作法.“Manage”一字可分成两半部.前半部是“Man”,管理循环的过程,由属下(也是人)来达成所订的目标及管理的对象.例如:生产管理、物料管理、质量管理、财务管理、人事管理、营销管理等等都是.所以,说穿了整个管理的重点就是在人的管理上.只要人的管理能做好,其它的管理也就能做好了.
接着再谈后半部的“Age”,就是指年龄的意思.一个人的心智成熟与年龄有密切的关系.不同年龄的人有不同的思想观念及见解.所以,对不同年龄层的人,管理也必须有所不同.也就是说,对人的管理技巧,我们不能一成不变,死抱原则或规定,而必须因人而异,采用适当的方式来领导统御,这就是英文“Manage”一字所隐含的意义.
管理就是点点滴滴的改善.
流线化生产的特点就是以产品为主轴,将该项产品从第一个制程幵始,到成品为止的最后一个制程所需之机器设备,一部紧接着一部衔接起来.以加工一个,检查一个,传送一个的所谓“一个流”的生产方式,来进行生产活动.
首先,必须理解的是“自主研究会”的意义.
日本人的汉字也 是写成“自主研究会”,就是指同仁自主地参与研究改善活动.如果一个公司内的同仁们真的自动自发自主地参与改善活动,那可真是多么美好的事情啊!只不过现实中,这样的人少之又少,如果您有相当的疑惑,那丰田公司的人可要暗笑在心中:又是一个误解自主研究会意义的人,我们丰田公司的人也不是那么自动自发的人啊!
实际说来,丰田公司所谈的自主研究会活动,并不是指参加改善活动的人员能够自由自在随自己的意志决定参不参加,反而是相反的,只要上级指示下来,就非参加不可,一点自主可都没有.
那么读者诸君或许会满腹疑惑,那自主是表示什么意义,难道是别有所指吗?是的,完全没错,这些都是我们犯了自以为是的错误观念造成的.看到了字面上的意义,就主观地以自己的经验知识来加以解释说明,当然就可能掉入错误的陷阱里.
那么到底丰田公司的自主研究会是指什么自主?说穿了它是指参加自主研究会活动时,必须由会员自己动手去做改善动作,不可以假手他人或再命令他人去做改善活动.
丰田的自主活动分为二个层次,一为高层次的社内自主研究会,参加人员为部门经理,副一级的人员;另一为部内自主研究会,参加人员为课长、组长、股长或类似阶层的干部人员.这些自主研究会活动是每个月举办一次,而参加人员是每三个月要参加一回,将此模式制度化后,组织内的改善活动就能持续不断做下去,永保企业体的[健康,这也就是丰田公司成功的另一主要因素秘诀所在.
自主研究会的运作方式
自主研究会就是藉者组织的命令,将组织内的个体结合起来以便能从事改善的实践活动.如果铰们也能以自主研究会的模式来运作的话,那么改善实践活动就能做得很好.相信您有一天也会如笔者一样,有相同的体验—日本能,我们更能做得更好.就像在巴塞隆纳的第廿五届奥林匹克运动会中,中华棒球队二度掣败日本队一样.您也该有信心,我们可以超越日本的.
有了信心那就好办了,笔者就正式公幵丰田公司自主研究会的运作方式.
自主研究所会(Voluntary Study Meeting)
(一).目的:结合跨部门的人员编成改善小组,从事现场的改善活动,以图谋:
(1) 提升员工的改善能力.
(2) 将研究成功的生产线成果,推广到其它的单位,以加速改善整体的成果.
(二)编制:成员由部门经理、副理、课长、组长及其它幕僚人员构成.成员人数约在8-10人左右构成一个改善小组,并由推进事务局指派小组长,领导指挥全组人员从事改善活动.若改善项目较多时,亦可以设立副小组长,协助进行改善实施活动.
(三)举办方法:自主研究会由推进事务局负责通知举行.事务局要担任辅忖协调的角色.举办次数原则上以每一个月举办一次.每次可有2-3个改善小组从事改善活动.而参加人员,约每三个月参加一次为基准.每次举办为连续二天.改善活动事前资料要准备妥当.
(四)指导老师:自主研究会改善活动的特征就是以有实务经验的顾问或内部的推进事务局人员,来担任每一改善小组的指导老师,指导及协助改善活动的进行.
(五)活动过程:第一天上午九时幵始全员集合在会议室内,,向指导老师及上级主管报告上回自主研究会改善结果检讨.然后是本回自主研究会改善主题简报.
简报后由指导老师下达改善方向指示.小组长则依老师指示如集全员分派改善项目,在现场实施改善实践活动直到下午四时左右.然后由小组长将实施结果向指导老师做中间过程成果报告.
根据中间报告,老师再下达下一步骤的改善指示.小组长则再将指示分派给全员继续做改善直到第二天中午为止.
下午二到四时则幵始做资料整理,将两天来的改善过程及结果汇总整理,在四点时幵始做发表报告.根据发表报告,老师会再给予下一步骤的改善指示及评论,而结束了二天的改善活动.但整个改善工作仍未完成必须继续进行下去.
(六)期中追从:约在二周后,事务局必须安排各个改善小组,在上级主管指导下举行追踪报告,主管并须到现场寮地观察改善成果,表达关怀及重视以鼓舞士气,对表现良好者也应适时给予奖励.
(七)期末结论:约在一个月后整个改善项目约可完成90%左右,未完成的事项则转移到正常的组织单位继续完成.每个月可以举办一次成果发表会,评定各小组成绩并给予公幵表扬及奖励.