TQM精神、理念、策略暨管理模式类PPT-p33.docx

目 錄

一、品質的歷史演進 1
二、品質管理的未來 2
三、品質大師理念 4
四、全面品質經營（TQM） 5
五、以ISO（QS）9000為基邁向TQM 6
六、全面品質經營（TQM）的理念 7
七、全面品質經營（TQM）的中心思想 8
八、全面品質經營（TQM）的文化 9
九、全面品質經營（TQM）的團隊 10
十、全面品質經營（TQM）的管理策略 11
十一、全面品質經營（TQM）的管理模式 18
十二、全面品質經營（TQM）的運作方法 23
十三、全面品質經營（TQM）的架構 28
十四、為何要推動TQM 29
十五、推動全面品質經營TQM的時機 31
十六、全面品質經營（TQM）推動組織 32
十七、全面品質經營（TQM）成功要素 33

一、品質的歷史演進

項目
時期
使用方法
品質導向
制度/系統
負責部門
強 調
管　理
設　計
檢　驗
1800年代
檢驗工具和方法
檢驗品質
QI
檢驗部門
品質的
均一性
製　造
1930年代
統計工具和技術
控制品質
QC
製造部門
減少檢驗
1950年代
建立品質保證系統
建立品質
QA
TQA
各部門
預防品質失 敗
1980年代
動員組織人力、使用策略管理
管理品質
ISO/QS 9000
CWQC
TQM
所有人員
內、外部顧 客滿意和企業競爭力
21世紀
T Q M

二、品質管理的未來

(一)以品質為中心的經營管理
1.檢討組織任務。
2.「品質」長期經營。
3.鑑定品質經營特性。
4.關鍵領域的持續改善。

(二)建立品質鏈

供應商
企業
(本身)

客戶

※追求供應商、企業及客戶的滿意。

(三)過程管理

產 出
過 程
投 入

人、材料
技術、機器
:
:
產品、服務資訊、情報
:
:

關鍵過程

(B.C.P)

持續改善

三、品管大師理念

(一)戴明(Edwards Deming)

(二)朱蘭(Joseph Juran)

(三)費根堡(Armand V. Feigenbaum)

(四)石川馨(Ishikawa)

(五)克勞斯比(Philip B. Crosby)

四、全面品質經營(TQM)

TQM是一種理性的思考方式與一組指導原則，作為持續改進組織的基礎，它利用數量方法與人力資源，以改進所獲得的產品與服務的品質及組織內的所有作業過程，以符合顧客現在與未來的需要。它是以規劃的方法，整合基本的管理技術、現有的改進努力以及技術與工具，集中全力於品質改進的工作上。

對象
時間
外部顧客
內部顧客
現 在
1
2
未 來
3
4

五、以ISO(QS) 9000為基礎邁向TQM

現狀
合理化
標準化
標準化
合理化
標準化
合理化
TQM
時間
獲得驗證
ISO/QS 9000
追求全面顧客滿意
強化企業體質
品質系統

全面顧客滿意
強化企業體質

TQM = ISO 9000 +
QS 9000
AS 9000
.
.
.

六、全面品質經營(TQM)的理念

訓練
(Trainings)
團隊
(Teams)
顧客
(Customer)
系統
(Systems)
工具
(Tools)
領導
(Leadership)
過程
(Process)
過程
(Process)
過程
(Process)
過程
(Process)
承諾
(Commitment)
(Communication)
溝 通
文 化
(Culture)

持 續 改 善
(Continuous improvement)

七、全面品質經營(TQM)的中心思想

(一)以顧客(內、外部)為中心。

(二)追求組織的經營績效。

(三)進行永無止盡的過程改善。

八、全面品質經營(TQM)的文化

項目
一般公司文化
TQM文化
1.企業任務
追求利潤
從顧客滿意中追求利潤
2.顧客需求
(1)請顧客訂出規格
(2)避免顧客抱怨
(1)發掘顧客需求

(2)滿足內、外部顧客需求
3.目標
追求短期
經營績效
追求長期
經營績效
4.改善方式
著重個人想法
強調功能性團隊
5.改善時程
有時間性
永無止盡改善
6.改善對象
產品／服務
產品／服務／過程
7.改善種類
多而雜
目標集中
8.問題改善
救火隊
系統化
.
.
.
.
.
.
.
.
.

九、全面品質經營(TQM)團隊

品質改善團隊
品質經營團隊
員
人
層
基
管
主
階
中
管
主
階
高
◎ 目標確認
◎ 團隊運作
◎ 過程改善
◎ 問題解決
◎ 優先順序
◎ 改善團隊
◎ 目標／標的
◎ 過程改善
◎ 願景
◎ 品質意識
◎ 關鍵領域

十、全面品質經營(TQM)的管理策略
(一) 品質政策
l TQM的原則應包括人員、作業流程、產品、服務及報告、文書資料。
l 作業流程的管理、改進及衡量為基本的管理方法。
l 對於每一組織階層，均應作適切的訓練，訓練工作要從最高階層做起。
l 每一階層的管理者與員工，必需為他們的作業過程與產品的品質負責，要建立量化的品質衡量方法，作為通知改正行動的基礎。
l 工作團隊中能幹及有幹勁的員工，依其對品質與生產力的貢獻加以表揚及獎勵。
l 對已有的策略作出計劃，用以衡量及追求持續的作業過程改進，俾能提供最有價值的產品與服務。
l 供應商是否實施TQM，應作為選擇之主要考慮依據。
l 從依賴檢驗的方法，改變為產品設計與建立品質在影響產品品質的作業過程中。
l 使用工具與技術在持續的改進品質系統上。
l 持續性的過程改進是績效改善的關鍵，應利用必要資源來達到所需文化的改變。
(二) 追求新的策略思考方式
l 制度化的持續改進製程，不僅在符合標準而已。
l 設法從內部改進製程，而不是等候顧客的抱怨或要求。
l 組織內各單位都包括在內，不僅依靠品保單位。
l 使所有員工均成為改進的驅動力。
l 利用指引與目標值，作為改進的目標。
l 利用適當的過程管制技術。
l 瞭解製程變異上的影響，及其可作為過程改進的涵義。
l 品質是設計得來的，不是剔除缺點得來的。
l 要把供應商納入改進製程之中，成為負責的合夥人，而不是敵對者。
l 強調最佳壽命週期成本(最佳值)，不僅是買得最便宜。
(三) 瞭解你的顧客
品質的最終需求是讓顧客(或使用者)滿意，無論他們是公司內部顧客或外部顧客，都要儘量使他們感到滿意。最終的使用者是現場的工作人員或外部客戶，他們要求產品與服務能滿足他們對技術性能的期望(包括後勤支援)與時程(要時就有)，而且要能以合理的成本獲得，這件事難在不但要符合顧客的需要，而且還要發掘他們要的是什麼。

(四) 設計真正顧客需求的條件
要先瞭解顧客(內在及外在)真正的需求與期望才能談如何滿足他們，瞭解需求並將它們精確地反映到產品、服務或製程規格等非常重要，只有使用者期望與需求取得一致時，使用者才會滿意。
(五) 著重於預防、而非改正
在改進品質時預防的槓桿作用力量更大(即預防的效果大於矯正的效果)
越在早期開發一項產品或服務時考慮品質，能免除製造與操作使用上的變異性，其獲得的利益愈高，許多問題也能防止。
(六) 減少經常性浪費
物 料
人 時
銷售損失
資金
l 報廢
l 過多的存量
l 檢驗裝備
l 試驗裝備
l 機器使用差
l 能源浪費
l 遺失或放錯物料
l 高於或低於規格
l 過多的設備
l 重做
l 檢驗
l 檢查
l 調查真因
l 生產浪費或品質差
l 無效率的會議
l 稽催者
l 產品或服務品質不良
l 不反應顧客的需要
l 對顧客服務差
l 工程設計不良
l 投資
l 保固成本
l 產品責任成本
l 閒置設備
l 折舊
慣常的時間、物料、與其他資源的浪費是可利用持續改進過程予以降低的。
(七) 追求持續改進的策略
改善

新標準

改善

新標準

創新
創新

時間

突破是改進製程中很重要的部份，而持續地”好的調整”常被忽視。真正突破的時間是難以預測的，例如：使用自動化來取代人工作業，在等候它到達時由於缺乏持續性的改進，組織階層的績效就會衰退。
運用持續改進為工具時，管理者需展現領導才能與對品質的承諾，要支持工作者，並善待之，因為他們是主要的改進資源。

(八) 將結構性的方法從事於過程改進

過 程
方法
資料蒐集
l 觀察
l 訪談
l 檢核表
資料分析
l 直方圖
l 柏雷多圖
l 管制圖
要因分析
l 魚骨圖
l 製程分析
l 決策樹
l 變異確認
l 源流鑑定
改進計劃
l 製程改善
l 教育訓練
l 程序檢討
行動與持續改進
l 製程愚巧法
l 改進方法
l 改進材料
l 改進設備
l 改善對策標準化
(九) 利用技術面與社會面平衡的方法
TQM成果的最佳效益來自技術與社會系統的適當結合。一般人多強調技術方面的改進，如機器、工具、電腦等；TQM的理念強調人在整個製程中的重要性，主要的考慮因素，如：文化、激勵、團隊運作、訓練及工作參與等。
管理者要確保員工能一次就把事情做好：
l 員工接受適當的訓練
l 員工的績效有所回饋
l 授權員工改進過程

(十) 應用到所有職能部門
TQM所討論的不只是製造方面的活動，而是延伸到生產線之外，TQM是致力於全面組織的最佳化。它應將所有功能部門包括在內。
十一、全面品質經營(TQM)的管理模式
第四步 擬訂改進計畫
與行動方案
績效改進
l 減少循環時間
l 降低成本
l 創新
第六步 評估成果
第五步 利用工具與方法
改進計畫成效
第三步 設訂績效改進機會
目標及優先次序
第一步 建立TQM管理與
文化的環境
l 遠景
l 長期承諾
l 人人參與
l 有規律的方法
l 支援系統
l 訓練
第七步 檢討與再循環
第二步 界定任務
(一)領導階層建立管理與文化的環境
l 願景
l 長期承諾
l 人員參與
l 有規律的方法
l 支援系統
l 訓練

產出
投入
(二)界定任務
顧客
作業組織

供應商

需求與回饋
需求與回饋

每一個員工都有其顧客(內部與外部)，TQM把注意力集中在如何為顧客提供能符合他們所需要與期望的產品與服務上，組織內的每一成員必須要瞭解其工作目的。
(三)設訂績效改進目標
目標應先從高階管理階層訂起，應能反映出對組織生存具有關鍵的過程或滿足顧客期望的策略性選擇。
中階與作業線上的管理者設訂功能與過程改進的雙重目標，以求達到由高階管理者所設定的策略性目標。

(四)擬訂改進專案與行動計畫
績效改進目標是由最高管理階層逐次達於作業階層，為達成這些目標，應建立小組及進行團隊活動：
指導小組發展TQM理念，設定長期目標及鑑別關鍵過程。
改進小組設定改進目標及行動計畫。
問題解決小組應用結構性的方法執行改進計畫。
(五)用績效衡量的工具與方法執行專案
4.
分析
3.
評估
5.
鑑定與執行
2.
建立量
測指標
1.
過程

6.
確認與
標準化
供應商 顧客(六)評估成果
l 過程衡量
l 專案計畫衡量
l 行為改變衡量
l 品質損失函數

(七)檢討與再循環
在採取持續地改進過程時必需持之以恆，讓員工明瞭TQM不是一個計畫，而是為企業組織內每一員工所提供的新行為模式。
十二、全面品質經營( TQM)的運作方法
(一)方針管理
D1：專案改善
D2：重大問題點回饋
D3：標準化
P1：公司經營理念、
使命、基本方針
P2：中長期目標、策略、
計劃
P3：顧客需求鑑定
P4：關鍵領域
P5：公司年度方針、部門目標與方策、課行動計劃
C1：實績檢討
C2：稽核與高階診斷

D1：教育訓練
D2：執行
D3：協調與支援

Ａ
Ｐ
C
D

企業願景與策略規劃
企業願景
‧經營理念
‧企業使命
‧企業基本方針
中長期發展目標
內外部環境分析SWOT分析
研擬可行的策略
策 略 選 擇
策 略 執 行
策略檢討與修正
顧客需求鑑定
顧客需求、期望
外部顧客
鑑別顧客需求
鑑別關鍵領域／流程／作業
排定優先順序
目標／標的設定
設計產品／服務／作業規範
內部顧客
‧顧客接觸點
‧問卷調查
‧流程展開

鑑別關鍵領域/流程/作業
A
P
C
D
•••
•••
•••
關鍵領域／
流程／作業
§過程分析
§顧客抱怨
§失案分析
問題導向
§顧客接觸點診斷
§標客滿意度調查
§顧客滿意度解析
顧客導向
§願景與策略規劃
§標竿基準法
組織導向

(二)日常管理
A1：改進相關作業
A2：作業標準化
P1：部門的工作標準
P2：個人的工作標準
P3：「管理要項」的標準
P4：評價的標準
C1：稽核〝相關標準〞
實施狀況
C2：檢討〝相關標準〞

D1：教育訓練
D2：溝通
D3：執行〝相關標準〞

Ａ
Ｐ
C
D

十三、全面品質經營(TQM)的架構

任務／遠景
SWOT分析
Benchmarking
顧客鑑定
過程管理
鑑別關鍵
領域／流程／作業
持續
改善
獎表
勵揚
與
順排
序定
優
先
目標、標的設定
擬定行動方案
／改教
工善育
具方訓
法練
全
面
實
施
績效評估
與檢討
品 質 經 營 團 隊
品質改善團隊(部門別、功能別)

十四、為何要推動TQM
(一)強化企業的體質

人的品質
工作的品質
產品/服務的品質
TQM
優秀的企業
好的過程管理
顧客滿意的產品
INPUT
OUTPUT

(二)使QUENSH系統品質邁向整合性品質

衛
安
工
品
質
境
TQM
環
系 統 品 質
QUality
(品質)
ENvironment
(環境)
Safety & Health
(工安衛)
ISO 9000
QS 9000
AS 9000
.
.
.
ISO 14000

.
.
.
.
ISO ?
BS 8800
自護制度
.
.
.

(三)追求企業永續經營

TQM
產品
／服務
交期
信賴度
缺失
客戶
滿意
抱怨
滿意指標
顧客維持
組織
內部
績效
週期時間
生產力
成本
安全率
員工滿意
競
爭
力
市場
佔有率
利潤
永續經營

十五、推動全面品質經營(TQM)的時機

(一)不是沒訂單，而是組織經營績效不佳時。

(二)客戶漸行漸遠，訂單不斷喪失時。

(三)組織推動各項專案，不易獲致成效時。

(四)提升企業管理水準，強化員工向心力時。

(五)最高經營者有強烈企圖心時。

十六、全面品質經營(TQM)推動組織

主任委員
副主任委員
推行委員
推行委員
推行委員
推行委員
推行委員
TQM推行顧問
總幹事

十七、全面品質經營(TQM)成功的要素

(一)經營者的決心和積極參與。
(二)各部門／階層追求〝品質向上〞的長期決心。
(三)組織須塑造TQM推動的文化。
(四)鼓勵各部門／階層共組團隊，參與TQM活動。
(五)持續性的推動，永無止盡的改善。
(六)與大家共享TQM推動的成果(獎勵與表揚)。